公司里面的人都知道張副總對報酬的抱怨越來(lái)越大了。永固公司是一家民營(yíng)建筑公司，張副總是分管市場(chǎng)的副總經(jīng)理。加入永固公司前，張副總在另外一家建筑公司工作，已經(jīng)積累了相當豐富的行業(yè)經(jīng)驗和良好的口碑。應該說(shuō)，永固公司能夠有今天的發(fā)展，與張副總的貢獻以及行業(yè)內的人際關(guān)系是分不開(kāi)的。然而盡管公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但張副總的報酬卻沒(méi)有相應的增長(cháng)速度，這使他越來(lái)越覺(jué)得不平衡。加上下屬的慫恿，張副總決定自己來(lái)做一下老板。

       類(lèi)似張副總的情形，在中國的民營(yíng)企業(yè)中已經(jīng)成為一種普遍的現象。許多職業(yè)經(jīng)理人在已經(jīng)取得的成績(jì)和他人的勸說(shuō)下，開(kāi)始了自己作為企業(yè)家的歷程。不幸的是，許多這樣的歷程并不是以成功作為結果的。于是，很多職業(yè)經(jīng)理人才會(huì )有這樣的感慨：原來(lái)職業(yè)經(jīng)理人和老板真的是不一樣的。

       筆者把這種現象歸納為：位置感混亂。位置感，是一個(gè)體育用語(yǔ)。創(chuàng )新管理大師克萊頓o克里斯滕森等三位作者在《行業(yè)價(jià)值鏈和贏(yíng)利模式的演變》一書(shū)中這樣寫(xiě)到，踢球的時(shí)候，前鋒需要敏銳的嗅覺(jué)，準確的預期球會(huì )到哪個(gè)地方，然后跑到相應的位置上去，這叫位置感。中國國家男子足球隊的主教練朱廣滬一直認為中國球員的問(wèn)題不是身體素質(zhì)，而是位置感。作者認為，位置感是一種習慣，是綜合了判斷、責任、應對方法等的隱性技能。

       雖然這個(gè)來(lái)自體育界的名詞還沒(méi)有被企業(yè)接受，但事實(shí)上，企業(yè)出現的問(wèn)題以及我們試圖采取的各種解決方法很多是圍繞著(zhù)位置感。例如，近些年來(lái)在人力資源管理領(lǐng)域非?；钴S的工作分析。

       工作分析是全面了解工作并提取有關(guān)工作全面信息的基礎性管理活動(dòng)。工作分析的通常理由是組織規模擴大后，組織內部出現了分工不明確，并由此產(chǎn)生了工作中的互相推逶和扯皮的現象。于是，企業(yè)決定借助工作分析這種管理工具，重新厘定工作職責，從而解決工作中的職責不清的問(wèn)題。

       然而，對那些做過(guò)咨詢(xún)項目的公司進(jìn)行調研，就會(huì )發(fā)現他們用許多咨詢(xún)費換來(lái)的工作說(shuō)明書(shū)仍然沒(méi)有作用，甚至被束之高閣，人們還是在按照過(guò)往的習慣在工作。組織的問(wèn)題沒(méi)有解決，當然，組織也沒(méi)有因此變得更糟。

       回想一下，為什么初建的公司能夠有飛速的增長(cháng)和卓越的績(jì)效？那是因為人們能夠認清自己的位置，并熱情地投入到這個(gè)位置上。他們積極地思考這個(gè)位置應該的行為，這個(gè)位置和其它位置的關(guān)系。他們就象一個(gè)優(yōu)秀的球隊，前鋒、中場(chǎng)和后衛之間默契地配合。他們不希望有明確的分工，他們實(shí)現著(zhù)無(wú)縫對接。

       但是，隨著(zhù)組織規模的擴大，員工的管理范圍也發(fā)生了變化，他們可能不能適應新的工作，他們找不到昔日的感覺(jué)，這就仿佛把一個(gè)高大的籃球運動(dòng)員放在比籃球場(chǎng)大好幾倍的足球場(chǎng)，他沒(méi)有感覺(jué)，他不知道應該往什么地方跑。而工作分析所說(shuō)明的工作職責和工作界限是外加的，員工并不能根據它來(lái)找到位置感。

       實(shí)際上，企業(yè)這時(shí)候的關(guān)鍵問(wèn)題是溝通，是上下級以及同事的溝通！因為組織規模局限了員工的溝通，工作中的配合才出現問(wèn)題。而溝通的目的恰恰是建立彼此的位置感。所以，忘記工作職責和任職資格，也忘記勝任力模型，它們只會(huì )把問(wèn)題搞得越來(lái)越復雜。其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要把組織的變化告訴員工，并讓他們去體會(huì )這種變化會(huì )如何作用到他的工作中，會(huì )產(chǎn)生什么差異。這個(gè)問(wèn)題弄清楚了，那些原本優(yōu)秀的員工真正體會(huì )到組織的變化及其對他的新的位置要求，應該可以做出更好的業(yè)績(jì)。

       那么，造成位置感混亂的原因是什么呢？筆者嘗試著(zhù)從商業(yè)的角度來(lái)梳理位置感混亂的原因，大致有以下幾個(gè)方面：

       不是一個(gè)真正的職業(yè)人士 一個(gè)真正的職業(yè)人士，能夠在新的組織內很快地建立位置感。他知道什么是應該做的以及怎么做。盡管組織文化存在差異性，但良好的專(zhuān)業(yè)技能能夠保證工作的順利開(kāi)展。例如，一個(gè)來(lái)自國外的足球運動(dòng)員，雖然在語(yǔ)言和文化上與隊友存在差異，但精湛的技術(shù)能夠使他贏(yíng)得組織的尊重。但是，一個(gè)新手，或一個(gè)并非真正的職業(yè)人士，他們缺乏解決相同問(wèn)題的基本技術(shù)，他們不能勝任位置的基本要求，他們甚至連解決問(wèn)題的基本方法都不具備。所以，一個(gè)非職業(yè)人士很難談上位置感。

       沒(méi)有系統的定向培訓 位置感絕不是單純的、自己的工作感覺(jué)，它是基于組織內的工作關(guān)系。再優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士，也無(wú)法離開(kāi)其它人員或部門(mén)的支持。即使優(yōu)秀如馬拉多納，他也必須要明白如果自己不能融入到一個(gè)球隊中，自己的才能是無(wú)法發(fā)揮出來(lái)的。位置感是在工作中相互配合的一種默契。一個(gè)充斥著(zhù)大量人才的地方，未必是一個(gè)高績(jì)效的組織。為了實(shí)現默契，必須要梳理并準確傳播組織的文化和價(jià)值觀(guān)，定向培訓可以幫助組織成員建立持續的位置感。

       組織頻繁的變化 組織頻繁的變化，尤其是高層的人士更替，會(huì )極大地影響組織成員的位置感。首先，組織成員因為不得不時(shí)刻準備去適應新的工作，這樣會(huì )打亂經(jīng)驗和感覺(jué)的積累；其次，組織頻繁的變化還會(huì )產(chǎn)生"每個(gè)人都有機會(huì )"的觀(guān)念，人們忽視了對眼下工作的投入，也就根本無(wú)法培養位置感。

       外部環(huán)境的機會(huì ) 外部環(huán)境存在的機會(huì )，使得組織內部人員產(chǎn)生躍躍欲試的感覺(jué)。在強大的外部誘惑面前，個(gè)人虛榮心在膨脹，然后會(huì )覺(jué)得自己能夠勝任更大的工作。當組織不能滿(mǎn)足時(shí)，要么怨天尤人，要么頻繁跳槽。浮躁的心態(tài)是位置感培養最大的敵人。

       如果說(shuō)"換位思考"是對員工的一種苛求的話(huà)，那么認真分析位置感混亂的原因，并積極"錘煉位置感"則是各級經(jīng)理人勝任力的無(wú)形基礎。

       作者是北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層管理者培訓與發(fā)展（EDP）中心副主任。他是南開(kāi)大學(xué)人力資源管理專(zhuān)業(yè)博士、北京大學(xué)光華管理學(xué)院人力資源管理專(zhuān)業(yè)博士后，曾深入摩托羅拉公司、廣東核電集團等單位進(jìn)行人力資源管理研究。