原標題：如何對班組長(cháng)培訓——階梯性設計
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說(shuō)明：授課盡可能采用分組研討、視頻分享、本企業(yè)案例剖析等方式，讓學(xué)員從感性認識升華到理性認識。并創(chuàng )造充分參與、分享發(fā)言的課程氛圍。
01
管理落地的轉化者
班組長(cháng)被視為管理的基石，是因為他們必須有能力完成如下工作：
1.將各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)的要求，轉化為員工的操作方法。如果不能有效完成這部分工作，就會(huì )出現管理不落地，執行不到位等情況。
2.維持生產(chǎn)在正常狀況下運行。
3.及時(shí)發(fā)現生產(chǎn)中的異常并實(shí)施應急措施，之后帶領(lǐng)員工進(jìn)行糾正和改善。
4.培養下屬，提高下屬的工作技能和改善技能
5.對安全、質(zhì)量、成本、設備進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理和改善
6.生產(chǎn)信息的統計和上報工作
為此，班組長(cháng)是一個(gè)專(zhuān)業(yè)涉及面廣，且工作復雜度很高的崗位。是一個(gè)錘煉管理能力的重要階梯。
02
TWI不能滿(mǎn)足全部需求
TWI課程的作用：TWI（Training Within Industry forSupervisor），英文原意是：對一線(xiàn)督導者進(jìn)行的在企業(yè)內部（不脫產(chǎn)）的培訓。
這個(gè)培訓項目誕生于二戰期間的美國軍工行業(yè)，在二戰后被導入日本制造業(yè)，成為了日本制造業(yè)騰飛的重要基礎。
日本豐田從1951年開(kāi)始推行TWI項目，全面引入了美國TWI的三個(gè)模塊，即JI(Job Instruction工作教導)、JR(Job Relation工作關(guān)系)、JM（Job Method工作方法）。
后來(lái)又根據企業(yè)的需求增加了JS(Job Safety工作安全)。
隨著(zhù)豐田生產(chǎn)方式(TPS)的逐步推行，豐田對一線(xiàn)管理者的要求也隨之發(fā)生變化，形成了包括TWI四個(gè)模塊在內的一線(xiàn)管理者的培訓體系。
與此同時(shí)，TWI四個(gè)模塊的內容也不斷演化：
1.JI(Job Instruction工作教導)：一直被完整保留，成為推動(dòng)豐田標準作業(yè)的教練工具
2.JR(Job Relation工作關(guān)系)：40%的調整，強化了豐田基本理念“造物先造人”的內容，并增加了OJD（On the Job Development在崗位實(shí)現員工發(fā)展）的內容。
3.JM（Job Method工作方法）：全面被TBP（Toyota Business Practices豐田工作方法）取代。
4.JS(Job Safety工作安全)：演變?yōu)镾TOP6（Safety TOYOTA Zero Accident Project6豐田安全事故為零的6個(gè)項目）活動(dòng)，即在全球豐田實(shí)現災害為零。
03
班組長(cháng)培訓的梯次設計
隨著(zhù)現代管理的發(fā)展和變化，單單用TWI的內容培養班組長(cháng)是無(wú)法滿(mǎn)足班組長(cháng)能力成長(cháng)的要求的。而且，誕生于上個(gè)世紀40年代的TWI的內容，也需要進(jìn)行轉變和擴充。
班組長(cháng)按其晉職時(shí)間和成長(cháng)度可以分為三個(gè)臺階，分別設計相對應的培訓內容：
1.初級培訓——讓班組長(cháng)能夠初步勝任崗位工作。內容為：班組長(cháng)的角色和職能；工作教導方法；基礎管理的三個(gè)技能—5S、目視化、作業(yè)要領(lǐng)書(shū)；班組日常管理。
2.中級培訓——培養班組長(cháng)的專(zhuān)業(yè)技能。內容為：打造高績(jì)效團隊；現場(chǎng)安全管理；現場(chǎng)質(zhì)量管理；現場(chǎng)成本管理。
3.高級培訓——培養班組長(cháng)的成為后備干部。內容為：?jiǎn)?wèn)題的分析和解決；防錯技術(shù)；下屬培養。
04
基本框架不可少
三個(gè)階段的內容設計，是根據通常的制造行業(yè)班組長(cháng)的能力模型定制的，根據企業(yè)的具體情況，可補充和調整。
筆者認為，這些內容是必須培訓的部分，其他內容，可根據企業(yè)的實(shí)際情況自行補充。
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