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    在完成第三次重組后，中國電信行業(yè)邁入了3G時(shí)代并形成了“三足鼎立”之勢。然而，2009年三家運營(yíng)商用接近1,500億元的總投資，僅換來(lái)了1,100萬(wàn)的3G用戶(hù)，與業(yè)內的普遍預測相差甚遠。

    泛太平洋對南北方15個(gè)省和直轄市的調查發(fā)現，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和財務(wù)效益方面，多數所謂“全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”后的新通信運營(yíng)商根本不能實(shí)現“1+1>2 ”的協(xié)同效應。本案例中的江北公司（案例名稱(chēng)，非企業(yè)實(shí)名），于2008年底初步完成了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )和固定網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)的重組，并從一開(kāi)始就認為兩家業(yè)務(wù)的合并會(huì )自然地拉動(dòng)整體增長(cháng)，然而結果不盡人意。其2009年上半年收入及利潤僅完成了計劃的75%和45%，移動(dòng)客戶(hù)增長(cháng)率僅為目標值的1/4，固網(wǎng)寬帶新增用戶(hù)與目標發(fā)展客戶(hù)有近10萬(wàn)戶(hù)的差距。同時(shí)，公司領(lǐng)導班子大大低估了聯(lián)合重組是企業(yè)的一項重大變革，而變革的推動(dòng)離不開(kāi)強有力的領(lǐng)導和積極正面的企業(yè)文化變革。更糟糕的是，公司組織結構的理順和內部資源的整合在頭一年幾乎沒(méi)有進(jìn)展。只是在本著(zhù)“盡量減少矛盾”、“公平、互敬”的原則，對合并后重復的部門(mén)和崗位簡(jiǎn)單地用“三下五除二”的平均主義做法重新分權、分工作，實(shí)現了形式上的“責、權、利平衡”。故此，江北公司目前在組織架構方面存在如下兩大棘手問(wèn)題：

    第一，聯(lián)合重組后，組織架構過(guò)于龐大、冗雜。由于江北公司當前的組織架構僅僅是原有兩個(gè)重組公司組織架構的簡(jiǎn)單“疊加”，故其部門(mén)設置龐雜、數量眾多，僅公司的二級部門(mén)數量就超過(guò)90個(gè)，總部員工規模超過(guò)了2,800人。

    第二，組織效率低下，導致公司整體運營(yíng)效率低下。由于部門(mén)繁多，各部門(mén)職能普遍存在缺失、交叉等。例如，隨著(zhù)各類(lèi)業(yè)務(wù)的融合，江北公司當前以客戶(hù)群劃分市場(chǎng)前端的組織架構，包括了市場(chǎng)部、個(gè)客部、家客部與集客部，使得同一產(chǎn)品可能在個(gè)客、家客和集客各單元線(xiàn)有不同的銷(xiāo)售政策和傭金政策，容易造成市場(chǎng)秩序混亂和內部資源的無(wú)謂消耗。同時(shí)，各部門(mén)之間權責不明，業(yè)務(wù)流程銜接難，導致決策效率較低等問(wèn)題層出不窮。甚至某個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)，也需要市場(chǎng)前端各部門(mén)及產(chǎn)品創(chuàng )新部、財務(wù)部等6~7個(gè)部門(mén)的會(huì )簽。而且，組織效能低下的問(wèn)題也成了與對手競爭時(shí)的一塊短板。

泛太平洋的解決方法

    針對江北公司現存的問(wèn)題，泛太平洋建議根據企業(yè)需要，從網(wǎng)絡(luò )層、業(yè)務(wù)層入手，實(shí)現“1+1<2”的組織重組，認為這樣才能從根本上改變現狀。為此，我們?yōu)榭蛻?hù)設計了個(gè)性化的組織架構整合——“S-P-O”三步咨詢(xún)法（參見(jiàn)圖1）。

步驟一，“S”（Strategy Reinforcement）,即戰略梳理。通過(guò)對江北公司重組后的全新戰略的解讀，以及對所在地域電信市場(chǎng)的分析預測，明確公司未來(lái)3~5年內的重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方向（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)實(shí)現年均20%左右的增長(cháng)）和發(fā)展目標(本地固網(wǎng)市場(chǎng)份額達到75%，移動(dòng)市場(chǎng)份額實(shí)現50%)，找出與聯(lián)合重組后新戰略匹配的組織資源和組織能力要求，確定組織架構整合的重點(diǎn)、難點(diǎn)和指導思想。

步驟二，“P”（Processes Integration），即流程整合。通常，企業(yè)重組后的組織架構整合基本上是從“尋求協(xié)同效應”出發(fā)，或以“砍掉重復性成本單位”為重要思路。然而，在向江北公司提供幫助時(shí)，泛太平洋從對技術(shù)網(wǎng)絡(luò )和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩個(gè)層次的流程整合的分析出發(fā)，弄清全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的通信網(wǎng)路技術(shù)層次的功能如何實(shí)現、全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)在客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)交付的實(shí)現上與原來(lái)兩個(gè)單一業(yè)務(wù)的公司流程有何不同，以此作為組織架構整合的基本依據。

    電信運營(yíng)商的“生產(chǎn)過(guò)程”，是依靠一個(gè)看似靜態(tài)的通信網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)業(yè)務(wù)設計、應用創(chuàng )新、第三方增值伙伴（比如SP、ICP等）滿(mǎn)足日益變化的客戶(hù)需求。所以，兩個(gè)電信運營(yíng)公司的合并，不是物理形態(tài)的“1+1”，而首先是網(wǎng)絡(luò )技術(shù)層有效的“1+1”，以及面對同一客戶(hù)群體同時(shí)可滿(mǎn)足多種服務(wù)（比如家庭寬帶上網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）的業(yè)務(wù)交付層上面有效的“1+1”。如圖2所示，泛太平洋力求把組織架構的整合牢固地建立在技術(shù)層與業(yè)務(wù)交付層的有效融合之上。

    故此，我們通過(guò)勾畫(huà)運營(yíng)商內部業(yè)務(wù)流程，首先分析江北公司全業(yè)務(wù)運營(yíng)后在網(wǎng)絡(luò )技術(shù)層及業(yè)務(wù)層進(jìn)行整合的可能，以此作為組織架構整合的依據。

    如圖3所示，全業(yè)務(wù)運營(yíng)后，用戶(hù)通過(guò)固話(huà)或手機都可以享受到內容相同的服務(wù)（如彩鈴服務(wù)），只是固話(huà)的彩鈴業(yè)務(wù)是由固網(wǎng)數據增值業(yè)務(wù)平臺通過(guò)骨干傳輸網(wǎng)及固定公共交換網(wǎng)絡(luò )（PSTN）實(shí)現的，而手機的彩鈴業(yè)務(wù)則是由移動(dòng)數據增值業(yè)務(wù)平臺通過(guò)骨干網(wǎng)、移動(dòng)交換中心（MSC）、基站控制器（BSC）及基站（BTS）傳輸實(shí)現。重組后的江北公司，分別擁有固網(wǎng)和移動(dòng)兩套多媒體數據信息平臺，并由兩個(gè)部門(mén)進(jìn)行運營(yíng)與維護。我們認為，全業(yè)務(wù)運營(yíng)后，公司將逐步實(shí)現兩套數據增值平臺的融合，全新融合的平臺將能滿(mǎn)足固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)的增值業(yè)務(wù)服務(wù)需求。其運營(yíng)維護的職能完全可以由一個(gè)部門(mén)承擔，因此我們將其原有的兩個(gè)部門(mén)合并為一個(gè)部門(mén)。