中國汽車(chē)工業(yè)必須走聯(lián)合發(fā)展的道路。2009年2月9日出臺的《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調整振興規劃》，也推動(dòng)著(zhù)汽車(chē)行業(yè)的并購重組。但并購重組是“破繭重生”、加速企業(yè)發(fā)展的步伐，還是使企業(yè)元氣大傷、一蹶不振，是業(yè)界最為擔憂(yōu)的問(wèn)題。
本案例中的華中汽車(chē)，在2007年同西南汽車(chē)（華中汽車(chē)、西南汽車(chē)均為案例討論名稱(chēng)，非企業(yè)實(shí)名）完成了并購交易。但在并購之后，雙方各個(gè)層面的沖突層出不窮。泛太平洋管理咨詢(xún)團隊經(jīng)過(guò)前期調研發(fā)現，沖突的根本原因在于雙方文化存在較大差異。如何處理好并購之后的文化沖突，有效地發(fā)揮雙方的協(xié)同效應，成為華中汽車(chē)亟待解決的問(wèn)題。
泛太平洋的解決方法
企業(yè)文化就如同一座冰山，暴露出來(lái)的部分只是其中一角。泛太平洋團隊從以下三個(gè)核心環(huán)節入手，進(jìn)行了企業(yè)的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并購后文化沖突的“冰山”。
（1）進(jìn)行企業(yè)文化審計評估
文化差異的后果，并不在于它造成了意見(jiàn)不統一，而是它造成了“理解錯誤”。在這次整合中，理解是關(guān)鍵，任何一項整合工作的開(kāi)展，都應該從理解開(kāi)始。這里的“理解”，是指對雙方企業(yè)文化方面的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)達成共識。這些相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，影響著(zhù)整合的進(jìn)展和最終結果。
整合開(kāi)始時(shí)，泛太平洋采用CAEM（Culture Audit Evaluate Model，文化審計評估模型）對雙方企業(yè)文化進(jìn)行了“審計”，以分析雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，理解雙方的企業(yè)文化內涵，從而為新企業(yè)制定價(jià)值觀(guān)和遠景規劃。
泛太平洋協(xié)同文化整合小組從CAEM的12個(gè)維度出發(fā)搜集數據資料，訪(fǎng)問(wèn)并購雙方的高層，向各個(gè)層級的管理人員和操作人員代表發(fā)放問(wèn)卷，舉辦座談會(huì )，收集內外部企業(yè)文化材料。在取得初步數據之后，再召集雙方企業(yè)代表，針對統計結果進(jìn)行分析反饋，做深層次的討論，最后得出了雙方企業(yè)的“文化審計曲線(xiàn)”。在此基礎上，結合更加詳細的分析結果，最后形成了“文化審計報告”。
報告顯示，華中汽車(chē)是相對內向型的企業(yè)，更加重視內部的制度和流程建設；員工關(guān)系融洽，團隊和諧，凝聚力較強；但根據外部環(huán)境（包括市場(chǎng)和客戶(hù)）中的變化迅速做出反應的能力還需要加強，這樣才能應對市場(chǎng)快速的變化。
西南汽車(chē)是外向型的企業(yè)，對市場(chǎng)的反應速度較快，注重客戶(hù)服務(wù)，建立了較為完善的營(yíng)銷(xiāo)、渠道管理及激勵機制，對外部環(huán)境的各種信號能夠迅速做出反應，但員工的工作能力、主人翁精神和責任感還需要加強。
在審計報告中，通過(guò)曲線(xiàn)的差異及各個(gè)維度的數據，我們清楚地了解到雙方企業(yè)在文化上的差異和程度，同時(shí)還幫助雙方認識到了文化差異對日后工作產(chǎn)生的影響，加上并購雙方的參與，形成了可以公開(kāi)討論企業(yè)文化問(wèn)題的框架和環(huán)境，為接下來(lái)的文化整合提供了保障。
（2）選擇企業(yè)文化整合模式
在對雙方企業(yè)文化進(jìn)行充分了解之后，我們需要選擇合適的文化整合模式，以繼續開(kāi)展文化整合的具體工作。根據對企業(yè)文化現狀和并購戰略的理解，我們將企業(yè)文化整合分為“注入”（并購企業(yè)文化處于支配地位）、“反注入”（被并購企業(yè)文化處于支配地位）、“滲透”（雙方企業(yè)文化互相滲透）和“分離”（雙方企業(yè)文化相互獨立）四種模式。
分離整合階段：在并購交易完成初期，為緩解集團領(lǐng)導者權力爭奪和激烈的文化沖突，必須承認和照顧到雙方的利益，保持其各具特色的企業(yè)文化。
并購后的戰略規劃，確定了兩家企業(yè)不同的車(chē)型、市場(chǎng)分工，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部自行組織、自主開(kāi)展，各利益相關(guān)體之間的責任關(guān)系比較明確。因此，我們建議采用分離式的文化整合模式，保持各子公司企業(yè)文化的獨立性。
這種分離式文化整合模式，保持了子公司內部的穩定，暫時(shí)避免了內部文化的激烈沖突，理順了治理結構，完成了戰略布局。但分離式還不能真正發(fā)揮協(xié)同效應，需要進(jìn)一步深入的文化整合。
滲透整合階段：在并購完成后一年左右的時(shí)間，采購整合、生產(chǎn)整合、市場(chǎng)整合、財務(wù)整合、人力資源整合等工作都逐漸開(kāi)展起來(lái)的時(shí)候，文化整合的目標是加強雙方公司企業(yè)文化的溝通和融合，實(shí)現協(xié)同效應。
在集團內部組織結構基本穩定、管理基本理順后，若仍采用分離式，雙方企業(yè)繼續各自為政，協(xié)同效應將難以實(shí)現。為實(shí)現并購時(shí)所預期的協(xié)同效應，我們建議在一段時(shí)間的分離整合之后，轉向以滲透式為主的文化整合模式。
（3）企業(yè)文化落地建設
在文化滲透整合階段，為達到文化融合的目的，泛太平洋為華中汽車(chē)設計了文化滲透整合階段的落地方案。首先從多個(gè)角度提煉新企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，豐富完善精神理念，然后再進(jìn)行制度、行為文化的重塑，希望通過(guò)一系列措施，使新的企業(yè)文化逐漸深入人心，成為員工的潛意識。
核心價(jià)值觀(guān)提煉
泛太平洋協(xié)同文化整合小組通過(guò)與華中汽車(chē)和西南汽車(chē)雙方的不斷溝通，發(fā)放大量問(wèn)卷，進(jìn)行了多輪訪(fǎng)談和座談會(huì )，最終從行業(yè)、客戶(hù)、員工、領(lǐng)導者、企業(yè)歷史和企業(yè)現狀六個(gè)維度出發(fā)，結合華中汽車(chē)和西南汽車(chē)原有的企業(yè)文化，提煉出了體現企業(yè)的宗旨、管理戰略和發(fā)展方向的價(jià)值觀(guān)。
精神文化建設
明確集團核心價(jià)值觀(guān)后，泛太平洋從企業(yè)利益相關(guān)者的角度出發(fā)，針對文化理念體系進(jìn)行多番討論，實(shí)施從管理層到基層員工的調查，構建起了企業(yè)文化理念體系，包括基本理念、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、公共關(guān)系理念等，編寫(xiě)了企業(yè)文化手冊，為企業(yè)文化宣傳貫徹和實(shí)施打下了基礎。
制度文化建設
通過(guò)對雙方企業(yè)管理制度的梳理，對缺乏系統性、針對性、可行性及不符合人性化要求的制度進(jìn)行更改，按照文化理念的要求，堅持簡(jiǎn)單易行的原則。通過(guò)對制度的集中修改，企業(yè)形成了由23個(gè)制度構成的、與企業(yè)文化理念相一致的企業(yè)制度體系，使各項理念在工作中得到具體貫徹落實(shí)。
行為文化引導
實(shí)施結果
經(jīng)過(guò)近兩年的企業(yè)文化建設，企業(yè)從內外兩方面取得了明顯的效果。
（1）內部效果
西南汽車(chē)員工對華中汽車(chē)的認同和信心有了明顯提高。雙方企業(yè)員工普遍認為未來(lái)非常有發(fā)展前途。員工的這種認識轉換，對于企業(yè)吸引和留住人才、吸引國際資本、爭取外部合作大有好處。
雙方內部溝通和融洽程度較整合前有了很大提高。由于有共同的理念，人際關(guān)系和諧，雙方合作愉快，無(wú)謂內耗現象極少出現。
管理效率有較大提升。由于有明確的理念、做事方法和準則的指導，制度和理念相互支撐，制度的規范化程度和執行力度、效果都較以前有了較大提高。
（2）外部效果
通過(guò)企業(yè)文化建設，新的華中汽車(chē)協(xié)同效應和規模效應逐漸顯現，集團在國內汽車(chē)行業(yè)中的整體優(yōu)勢更加明顯。
通過(guò)理念的統一和制度的建設，進(jìn)一步提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規范化程度，從而提高了企業(yè)界特別是國際資本和國際品牌企業(yè)對集團的信任度和認同度，大大擴展了企業(yè)的合作和發(fā)展空間。
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