一、經(jīng)營(yíng)理念的沖突
不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著(zhù)眼于長(cháng)遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場(chǎng)競爭中，誠信經(jīng)營(yíng)，追求"雙贏(yíng)"或"多贏(yíng)"。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(cháng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng )建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營(yíng)理念上并不統一，從而產(chǎn)生沖突。
二、決策管理方面的沖突
由不同的經(jīng)營(yíng)思想導致企業(yè)決策機制的迥異。有的企業(yè)長(cháng)期以來(lái)習慣于集體決策集體論功過(guò)以及集權管理；有的企業(yè)則強調分層決策獨立決斷和個(gè)人負責，以適應市場(chǎng)快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來(lái)自不同的管理體制的領(lǐng)導層中表現得尤為突出。
三、價(jià)值觀(guān)方面的沖突
共同的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀(guān)方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價(jià)值觀(guān)具有極強的主觀(guān)性，它決定著(zhù)人們的行為準則，構成企業(yè)文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價(jià)值觀(guān)體系，每個(gè)人也會(huì )在長(cháng)期的生活實(shí)踐中形成獨特的價(jià)值觀(guān)。企業(yè)并購時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀(guān)上。具有差異性的價(jià)值觀(guān)接觸在一起，必然會(huì )相互摩擦、相互碰撞，每一個(gè)體都出于本能，極力維護自己長(cháng)時(shí)期形成的價(jià)值觀(guān)，輕視別人的價(jià)值觀(guān)，使之不能形成統一的行為準則。
四、勞動(dòng)人事方面的沖突
基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀(guān)的差異而導致用人制度的不同，也會(huì )成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長(cháng)期習慣于套用行政機關(guān)那套衡量標準，片面強調政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強調創(chuàng )新素質(zhì)，強調貢獻、成就和企業(yè)管理能力。認為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀(guān)念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來(lái)矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑。
在并購后的企業(yè)文化整合中主要會(huì )在以下三個(gè)方面出現問(wèn)題。
一、并購前缺乏文化整合規劃和周密計劃
根據科爾尼公司對全球115個(gè)并購案例的跟蹤分析和調研，在整個(gè)并購過(guò)程中失敗風(fēng)險最高的有兩個(gè)階段--一個(gè)是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購整合計劃在目前中國企業(yè)的整個(gè)收購整合過(guò)程中沒(méi)有得到應有的關(guān)注。
北大縱橫管理咨詢(xún)公司近期所服務(wù)的某四川地區客戶(hù)(下稱(chēng)A公司)被其母公司(下稱(chēng)B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業(yè)并購對企業(yè)文化整合重視不夠的現象。
A公司從事汽車(chē)發(fā)動(dòng)機關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司，于上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經(jīng)營(yíng)的酒店業(yè)績(jì)獨樹(shù)一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手。出于增長(cháng)和分散風(fēng)險的戰略考慮，B公司對A公司進(jìn)行了收購。
A、B公司所處的地區文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購之前B公司根據其以往在同行業(yè)內的收購經(jīng)驗，僅僅只針對A公司的財務(wù)狀況進(jìn)行了調研和分析，并沒(méi)有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來(lái)的問(wèn)題，更沒(méi)有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在并購后一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時(shí)的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴重，目前正處于被競爭對手遠遠拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。
二、.缺乏專(zhuān)業(yè)的整合人員對整個(gè)文化整合工作負責
在一個(gè)規范的并購過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結束后目標企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、審計、研發(fā)、人力資源、法律等部門(mén)抽調中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。因此，被并購企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導者組織開(kāi)展。但不難發(fā)現，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場(chǎng)占有率和顧客滿(mǎn)意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況和運行機制，需要有一個(gè)能與并購公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細致的工作并不現實(shí)。因此，在實(shí)踐中對于上規模的收購雙方而言需要引入專(zhuān)門(mén)的整合人員崗位，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購企業(yè)都沒(méi)有為整合而設立的專(zhuān)職崗位。
三、信息溝通做得不好，整合方式簡(jiǎn)單粗暴，達不到協(xié)同效應
在整個(gè)文化整合過(guò)程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿(mǎn)天飛，使企業(yè)內部充滿(mǎn)了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問(wèn)題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進(jìn)行交流，因為他們無(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì )造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購并方離職的員工承認，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機構中的位置，也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿(mǎn)意的職位。
另外很多企業(yè)在實(shí)施完收購后，雖然也考慮了文化整合的問(wèn)題，但是由于采取的整合方式過(guò)于簡(jiǎn)單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡(jiǎn)單、強制從收購方復制到被收購企業(yè)，沒(méi)有通過(guò)足夠耐心的溝通和培訓來(lái)引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致并購的失敗。
針對上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當方法對文化進(jìn)行整合。
一、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃
文化整合具有很強的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開(kāi)始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。
在為并購進(jìn)行盡職調查階段就應該開(kāi)始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會(huì )計負責對有關(guān)財務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調查，但還要組成專(zhuān)門(mén)的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統、人力資源、運營(yíng)現狀、客戶(hù)服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強調的是，并購方要聘請專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類(lèi)型和特點(diǎn)，再根據并購目標確定文化整合模式。
二、引入專(zhuān)職的整合人員
如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過(guò)程中引入專(zhuān)職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專(zhuān)職整合人員全權負責購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專(zhuān)職人員的職責可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機構，促進(jìn)企業(yè)內外交流，保證短期見(jiàn)效。
由于并購個(gè)案的特殊性，世界上沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對專(zhuān)職整合人員而言，沒(méi)有固定的職務(wù)說(shuō)明，也沒(méi)有固定的工作界限，專(zhuān)職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問(wèn)題，與誰(shuí)聯(lián)絡(luò )，如何使價(jià)值增值等等。這要求專(zhuān)職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽(tīng)，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)。對母體企業(yè)的深入了解也是專(zhuān)職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰略目標和文化，誰(shuí)有什么樣的權限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。除此之外，專(zhuān)職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來(lái)日常工作領(lǐng)域的整合，而且應有全局觀(guān)；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底。
三、加強溝通
幾乎所有的并購后整合都會(huì )因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來(lái)自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導的責任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩定業(yè)務(wù)和減少"安全島"效應的突發(fā)。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時(shí)，這種"安全島"效應便會(huì )發(fā)生，員工們會(huì )退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒(méi)有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì )一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì )大打折扣了。因此，在整合過(guò)程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶(hù)、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺(jué)。
在整個(gè)整合的過(guò)程中，溝通都占據著(zhù)相當重要的位置，可以說(shuō)，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類(lèi)信息在正式渠道中的暢通，應有機會(huì )讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話(huà)號碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過(guò)程中加以應用。
文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強勢，還應該加以強化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿(mǎn)活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強溝通，三是促進(jìn)相互適應。
企業(yè)重組中的文化整合類(lèi)型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及企業(yè)重組的戰略目標共同決定。不同的企業(yè)會(huì )以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。
1、在文化強勢企業(yè)重組文化弱勢企業(yè)的時(shí)候，往往采用替代式的文化整合模式。強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設，全盤(pán)接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。鑒于文化是通過(guò)長(cháng)期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏(yíng)得被并購企業(yè)員工的一致認可，同時(shí)被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。
2、在文化各有特長(cháng)，誰(shuí)也不具備替代對方文化的并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過(guò)程中并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調整，相互學(xué)習和吸收對方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。
3、在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。收購方的優(yōu)質(zhì)文化在強度上相對較弱，被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化在強度上相對較強，收購企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強度，又要改造被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化，使收購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這類(lèi)兼并往往會(huì )受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在其中發(fā)揮了重要作用。
4、另外，在各種企業(yè)并購類(lèi)型中，還存在雙方特點(diǎn)差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應采用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于并購雙方的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間或者完全不相關(guān)行業(yè)之間的企業(yè)并購重組。
企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類(lèi)型。單一文化的企業(yè)力求文化的統一性。多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個(gè)多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調目標、戰略和管理經(jīng)營(yíng)的統一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。
綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：
1、當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰略)且并購方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇融合式文化整合模式。此時(shí)，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應。
2、如果進(jìn)行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇替代式文化整合模式--向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。
3、當并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)(如縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略)，容忍多元文化的并購可以選擇促進(jìn)式或隔離式文化整合模式。
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