“強盜”走了，聯(lián)想還剩下什么？
---東方信邦
2009-4-3
作者：Barrons
巴菲特有個(gè)著(zhù)名的笑話(huà)。他形容自己投資就像把企業(yè)當作一幅名畫(huà)掛在畫(huà)廊里欣賞。而他形容那些貪婪的PE私募基金投資企業(yè)則像買(mǎi)一個(gè)女人，馬上做個(gè)隆胸，然后脫光衣服掛在陽(yáng)臺外面展示賣(mài)掉。
聯(lián)想的是是非非，有的認為戰略失誤，有的認為執行不好，有的罵楊元慶，有的怪柳傳志。其實(shí)，大家都忽視了重要的幕后推手，也就是三家PE私募股權投資公司。這三家在聯(lián)想并購IBM
PC后的作用，比老柳加老楊的作用還大。從解雇第一個(gè)美國CEO，到引進(jìn)Dell的阿梅里奧，到聯(lián)想的一系列重要戰略決策，都是這三家PE作的決定。就是老柳和楊元慶也不過(guò)是被人玩弄于股掌之間。這三家其實(shí)并不陌生，大名鼎鼎的深發(fā)展也有他們的身影。不過(guò)我奉勸投資者，被他們碰過(guò)的公司千萬(wàn)要小心。這些公司只有在他們退出的一刻才使最光鮮的。聯(lián)想今天的股價(jià)在一塊多港幣。而他們三家退出的時(shí)候則是八塊多。他們跑了，留下一個(gè)爛攤子給老柳?？蓱z老柳精明一世還是被人給耍了。
——引狼入室
三家PE的進(jìn)入，完全是不得已。Lenovo收購IBM PC，收購價(jià)格是12.5億美元，加上承擔5億美元的債務(wù)，一共是17.5億。但是，聯(lián)想在中國打拼20年，自由資金還不夠。增發(fā)新股？不太可能。銀行貸款？則公司財務(wù)負擔過(guò)重，很有可能造成金融風(fēng)險。而且銀行也不愿意冒這么大的風(fēng)險。這時(shí)候，狼來(lái)了。不請自來(lái)。因為他們也曾經(jīng)看中了IBM
PC，曾經(jīng)也是聯(lián)想競購的對手。只不過(guò)比聯(lián)想少出了1億美元。對于PE一無(wú)所知的中國公司，對狼的本性毫無(wú)了解，而且并購造成的資金短缺使他們不得不屈服，最終引狼入室。三家PE投入了3.5億美金的優(yōu)先可轉債，并附加了一定的買(mǎi)股權。這些可轉債的年利息為4.5%，具有極大的優(yōu)勢。如果聯(lián)想經(jīng)營(yíng)很好，他們可以隨時(shí)轉換為普通股套現。退一萬(wàn)步講，即使聯(lián)想倒閉，他們也會(huì )最先得到償付。這樣的安排，進(jìn)可攻，退可守，可謂精明之極。更重要的是，區區3億美元，就控制了30億市值的公司。由于老柳等中國人對國外一無(wú)所知，所有涉及海外業(yè)務(wù)的重大決策無(wú)不依賴(lài)于這三家的安排。從聯(lián)想并購后第一任CEO的解雇到CEO尋找新的CEO，都是這三家的杰作。楊元慶等人在公眾面前風(fēng)光無(wú)限的時(shí)候，這三家悶聲發(fā)大財，是這一切的幕后推手。
——狼的本性
柳傳志也算是老江湖了，怎么會(huì )被人騙了呢？其原因就在于信息的不對稱(chēng)。中國人對PE還抱有好感與神秘感，對國外的信息則了解的很少。PE的本質(zhì)是要賺錢(qián)，而且是3-5年內必須獲得最大回報。這3-5年的時(shí)間PE要賺錢(qián)走人，而作為股東的老柳等人則希望企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。這其中就蘊含了重大的隱患。這對一個(gè)剛剛進(jìn)行了重大并購的企業(yè)更是如此。這就好像一個(gè)人正常情況下18歲成年，但是吃藥可以三年速成。吃了藥，當時(shí)可能看上去比別人高大健壯，但是幾年后則變成了侏儒?；叵肼?lián)想過(guò)去幾年的表現，像不像吃了速成的興奮劑？
——趕走CEO
剛完成并購，誰(shuí)也沒(méi)譜，IBM又堅持要自己人當CEO。沒(méi)辦法，聯(lián)想就同意了。史蒂夫沃德是聯(lián)想的并購后的第一任CEO。他曾經(jīng)是整個(gè)IBM的CIO，是個(gè)政壇老手，在IBM很有人脈。所以，IBM堅持他上。他搞業(yè)務(wù)不行，搞政治是高手。但是，他犯了一個(gè)致命的錯誤：不知道誰(shuí)是老板。他還真以為自己是CEO，獨攬大權，把楊元慶不放在眼里。楊元慶看在眼里，怒在心頭，但是又沒(méi)辦法。誰(shuí)讓咱們連洋文都說(shuō)不利落呢。三家PE對這個(gè)形勢早就心領(lǐng)神會(huì )。他們也想換人。但是原因不同，他們想讓自己的人上。
——自己的人
要找一個(gè)新的老外當CEO，太難了。老柳在國外一共認識幾個(gè)人呀。者還不得求著(zhù)別人找。三家PE基金調了幾個(gè)他們信得過(guò)的人讓老柳選擇。對這個(gè)大忙，老柳無(wú)論在私下還是公開(kāi)場(chǎng)合都感激涕零。最終，老柳選擇了Dell的前任亞太總裁阿梅里奧當CEO。老柳認為阿梅可以作為自己人。其實(shí)，阿梅對三家PE才真正是自己人。就這樣，雙方都認為的“自己人”開(kāi)始領(lǐng)導了聯(lián)想。開(kāi)掉一個(gè)CEO并不容易，因為CEO本人也是董事會(huì )成員。所有的事情必須秘密運作。但是，三家在這方面是老手。所有的事情，包括擺平IBM，都做得天衣無(wú)縫，神不知，鬼不覺(jué)。前一天還風(fēng)光無(wú)限的斯蒂夫，馬上就被踢出了聯(lián)想。老柳和楊元慶在這件事情上對三家PE真是感激不盡。但他們后悔的時(shí)候在后面呢。
——不是一個(gè)人在戰斗
新的CEO來(lái)了，各方皆大歡喜。這位長(cháng)得非常像列寧的同志非常謙虛，對楊元慶畢恭畢敬。極大地滿(mǎn)足了元慶同志作為領(lǐng)導的面子。想不到剛上任第一天，事就來(lái)了。原來(lái)戴爾同志很生氣，后果很?chē)乐?。你怎么今天在我這工作，明天就去聯(lián)想呢？這還有沒(méi)有王法了？立刻，戴爾索賠1000萬(wàn)美元離職賠償。1000萬(wàn)？我的娘??！聯(lián)想得賣(mài)多少臺電腦才能賺回來(lái)呀？雙方律師立刻展開(kāi)談判，最后，600萬(wàn)了結了恩怨。
頭幾個(gè)月相對無(wú)事。慢慢的，CEO同志開(kāi)始安插自己的人，從戴爾招兵買(mǎi)馬。元慶同志很興奮。都是人才呀！而且還打擊了對手。何樂(lè )而不為呢。慢慢的，元慶同志就發(fā)覺(jué)不對了。原來(lái)以為只是請了一個(gè)人，想不到來(lái)了一大堆人。自己開(kāi)會(huì )，熟悉的面孔越來(lái)越少。CEO同志的哥們越來(lái)越多。而且全都是極高薪聘請來(lái)的。聯(lián)想海外的人員成本也從并購之初的不到6億美金一下子漲到了9億多美金。而同時(shí)期中國員工的費用一直保持不變，為250million。誰(shuí)讓我們中國人賤，只值250呢。但是中國賺的錢(qián)則遠遠超過(guò)海外。這就為今天的巨虧埋下了伏筆。
——人多力量大
當然不能一個(gè)人戰斗。這位CEO到底請了多少人呢？數也數不清。只知道有頭有臉的就72個(gè)，小嘍啰之類(lèi)的不計其數。所以短短兩年時(shí)間里海外員工費用就爆增50%。與此同時(shí)，老聯(lián)想的嫡系部隊遭到了重大打擊。聯(lián)想的青年才俊，劉軍，黯然離開(kāi)，前往美國“學(xué)習”。他下面的人走的走，離的離。其他部門(mén)也是如此。中國人賺的錢(qián)越來(lái)越多（感謝各位中國消費者高價(jià)購買(mǎi)ThinkPad電腦）發(fā)出的聲音越來(lái)越少。
與此同時(shí)，虧損的海外業(yè)務(wù)爽得很。CEO有了自己的私人飛機，每年耗資2000萬(wàn)美金。當然，元慶同志也有份，也可以坐上去過(guò)癮。幾位CEO的哥們拿著(zhù)百萬(wàn)美元以上的年薪，在家上班。有事就打飛機上班。這可不是用手解決的呀！都是頭等艙。
——業(yè)績(jì)野雞
光有報酬沒(méi)有業(yè)績(jì)是不行的。老柳再傻也不會(huì )傻到不要業(yè)績(jì)。PC行業(yè)是一個(gè)極其成熟也極其變態(tài)的行業(yè)。絕大部分的利潤都被兩個(gè)行業(yè)巨頭所壟斷。英特爾吃硬件，微軟吃軟件。各大PC廠(chǎng)家其實(shí)都是給他們打工的。當然，打工的與打工的還不一樣。量大，就有更多的發(fā)言權，就能從兩大巨頭手里要更多的回扣，就能有湯喝。另外，就看誰(shuí)最有效率，省吃?xún)€用就能賺錢(qián)。以前，IBM也生產(chǎn)芯片，是英特爾的競爭對手?；乜郛斎皇遣唤oIBM的。當然，也怪IBM不好，誰(shuí)叫你當年非要救助一個(gè)快要倒閉的小小供應商英特爾呢。而且，拿了很多英特爾股權卻又賣(mài)掉了。
聯(lián)想并購了IBM PC之后，已經(jīng)不是IBM的一部分了。該給回扣了吧?？墒橇髅ミ€是流氓。不給。眼看著(zhù)業(yè)績(jì)一天天往下掉，CEO的位子遙遙欲墜。老柳的臉色越來(lái)越難看。CEO終于孤注一擲，拿出了殺手锏?；乜?。找到英特爾攤牌，我不用你的競爭對手的東東，你給俺錢(qián)，行不？據福布斯報道，最后英特爾給了2個(gè)億。業(yè)績(jì)。業(yè)績(jì)來(lái)了！股價(jià)隨著(zhù)業(yè)績(jì)如火箭般飛漲。各方又皆大歡喜。CEO和哥們的股票期權紛紛套現，大賺一筆。元慶同志又可以莊嚴地宣布。并購成功了。中國人民從此站起來(lái)了。
——并購并購沒(méi)夠
吃回扣畢竟靠不住。還得擴大規模。怎么擴大？苦練內功，持續增長(cháng)？沒(méi)時(shí)間了。CEO的合同不過(guò)三年，三家PE更是等不急?？磥?lái)看去只有華山一條路——并購。至于能否消化，過(guò)了三年誰(shuí)知道呢？反正CEO走了，三家PE走了，錢(qián)也拿走了。不幸，也許是幸運。一連串的并購都以失敗告終。不能開(kāi)源，就只好節流。高層的福利薪水是不能碰的，私人飛機是必須的必須，只有裁員，尤其是普通員工才是節流的重點(diǎn)。另外，凡是有利于公司長(cháng)遠發(fā)展，但又不能在幾個(gè)季度內來(lái)錢(qián)的，一律砍掉。消費電腦，上網(wǎng)本，這些能夠帶來(lái)未來(lái)增長(cháng)的業(yè)務(wù)，砍的砍，壓的壓。重要的IT建設則能拖就拖。一切都要以當期業(yè)績(jì)?yōu)橹?。以后？誰(shuí)還管以后。我身之后，誰(shuí)管它洪水滔天。
——樹(shù)倒猢猻散
后面的故事已經(jīng)在新聞里說(shuō)過(guò)很多遍了。CEO走人。一幫哥們賺足了錢(qián)，也該退休了。三家PE早就賺足了。留下老柳收拾爛攤子。但是這場(chǎng)游戲中誰(shuí)是真正的贏(yíng)家呢？
——贏(yíng)家
特等獎：IBM
甩了包袱，賺了真金白銀。而且，在后面的服務(wù)合同里，IBM又狠狠賺了好幾億美金。超過(guò)了賣(mài)PC的錢(qián)。
第一贏(yíng)家獎：楊元慶
實(shí)現了從土皇帝到500強CEO的跳越。賺的錢(qián)也實(shí)現了跳越。
第二贏(yíng)家獎：三家PE私募基金
做幕后推手，悶聲發(fā)大財。
第三贏(yíng)家獎：麥肯錫
這個(gè)誰(shuí)都想不到吧？麥肯錫不就是幫助了并購嗎？非也。在并購之后的混亂之中。麥肯錫趁亂打劫。采用不經(jīng)正式批準先做項目，然后催款的方式大賺一筆。曾經(jīng)一個(gè)麥肯錫董事參加一次董事會(huì )不發(fā)一言收費10萬(wàn)美金。比克林頓收的還要高。就這樣，聯(lián)想稀里糊涂的成為了麥肯錫全球十大客戶(hù)之一。聯(lián)想真是人傻錢(qián)多。
鼓勵獎：
高盛（并購傭金、過(guò)橋貸款），CEO及哥們（兩任都賺了），聯(lián)想海外員工，等等等等。
失敗者：
聯(lián)想的普通員工：你省得錢(qián)還不夠CEO一秒鐘的私人飛機費用。到頭來(lái)還被裁掉。
中國消費者：用幾倍的錢(qián)買(mǎi)ThinkPad，應該獲得冤大頭大獎。
——聯(lián)想的財務(wù)現狀
強盜們爽了、走了。目前的聯(lián)想是什么樣呢？
先看資產(chǎn)負債表，總資產(chǎn)約66億美金，總負債52億美金。兩者相抵凈資產(chǎn)14億美金。好像還不錯。但是再仔細看看，資產(chǎn)中無(wú)形資產(chǎn)就有18億美金。這些大部分是并購IBM帶來(lái)的，包括ThinkPad的商標，專(zhuān)利，客戶(hù)資源等等無(wú)形的東西。這些東西在今天到底值多少錢(qián)，誰(shuí)也說(shuō)不清。也就是說(shuō)有形資產(chǎn)只有48億美金，有形凈資產(chǎn)為負的4億美金。
再看損益表。上個(gè)季度聯(lián)想虧損將近1億美金。這并不可怕。因為其中還有三、四千萬(wàn)的非現金虧損，如折舊，攤銷(xiāo)等等。但是，如果仔細看現金流。凈現金居然減少了1.7億美金。這可不得了，這都是真金白銀。為什么呢？因為聯(lián)想現金虧損只有大約6000至7000萬(wàn)美金，但凈現金的減少卻3倍于現金虧損。為什么？為什么？
先不說(shuō)為什么。我知道這里高手云集，一定有人能解決這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。而這個(gè)問(wèn)題的答案也事關(guān)聯(lián)想的安危。
——給個(gè)提示
當初三家PE為什么看上聯(lián)想？要論凈利潤率，聯(lián)想還不錯，并購前有5-6%，但也不是狂賺。但是原來(lái)屬于IBM的國際業(yè)務(wù)一直是虧損的。而且誰(shuí)也不能預測并購后能不能還賺錢(qián)。
答案就在現金。聯(lián)想雖然賺錢(qián)不是非常厲害，但是能積蓄非常多的現金。一個(gè)企業(yè)拿現金，并不只靠利潤。只要現金流進(jìn)的快，流出的慢，就會(huì )像蓄水池一樣積攢現金，越積越多。巴菲特管這個(gè)叫“Float”，他就是靠保險公司等產(chǎn)生巨大現金的公司提供他投資的資金，然后用投資的收益再買(mǎi)更多能產(chǎn)生巨大現金的公司。循環(huán)往復，滾雪球，成為偉大的投資人。
聯(lián)想的現金哪來(lái)的？你買(mǎi)電腦，一手交錢(qián)一手交貨，錢(qián)馬上給聯(lián)想。但是聯(lián)想的供貨商就沒(méi)那么幸運了。聯(lián)想憑著(zhù)盤(pán)子大，可以先拿貨后交錢(qián)。一來(lái)一往的時(shí)間差就造成了現金流入的快，流出的慢。也就是財務(wù)上的負現金轉換周期。說(shuō)白了，聯(lián)想不需要現金就可以運營(yíng)下去，等于是白白借了供應商的錢(qián)。
——繼續提示
聯(lián)想的秘密就在于現金流。而且是巨大的現金流。一個(gè)年銷(xiāo)售額160億美金的世界五百強能產(chǎn)生多少現金？最多的時(shí)候凈現金（現金減去所有銀行貸款）大約20億美金。而聯(lián)想的凈利潤最好的時(shí)候也不過(guò)5億美金。凈現金是利潤的4倍。但是，成也現金敗也現金。如果銷(xiāo)售下滑，庫存積壓，客戶(hù)賴(lài)賬或遲付，供應商不再答應延期付貨款，聯(lián)想的現金流下降的速度也是很快的。僅僅一個(gè)季度就下降1.7億美元，是現金虧損的3倍。這個(gè)趨勢很危險。
——現金現金現金
現金的消耗并不只是由于虧損。虧損之中只有一部分是真金白銀的損失。由于產(chǎn)品積壓造成的庫存也會(huì )消耗現金。由于銷(xiāo)量急劇下降，無(wú)法更多的從供應商那里占款，現金也會(huì )急劇減少。但是，更大的現金消耗還是并購。
大量的現金在手上，干什么用？并購并購再并購。聯(lián)想的前任洋人CEO主張并購，現在的楊元慶也要并購。當然三家PE也希望并購。為什么？有幾個(gè)好處：第一，銷(xiāo)售額增加，從英特爾，微軟拿到的會(huì )更多。第二，即使盈利不增加，凈現金也會(huì )增加。第三，面子上好看。只可惜，現今的可并購對象不多了。只剩下富士通、東芝、索尼、還有一些小小的不值得買(mǎi)了。
拋開(kāi)并購的整合風(fēng)險不談，財務(wù)的風(fēng)險就很大。聯(lián)想目前的凈現金13億美金，其中還包含三家PE的2億多美金的優(yōu)先可轉換債卷。所以真正的凈現金也就是10億多美金。如果買(mǎi)一個(gè)企業(yè)，耗費幾億美金，再搞不定銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售額持續下降（比如上網(wǎng)本等暢銷(xiāo)產(chǎn)品單價(jià)持續下降）。即使不巨虧，現金也會(huì )急劇下降。不消幾個(gè)季度，聯(lián)想就會(huì )現金枯竭。
——聯(lián)想告訴了我們什么？
1）私募基金的錢(qián)不是那么好拿的。他們的目的是最短時(shí)間變現退出。他們永遠是急功近利的。這與股東的長(cháng)期增長(cháng)的目標在根本上是沖突的。
2）管理層天生就是為自己謀福利的，小到各種好處，大到拿著(zhù)大把現金到處并購。沒(méi)有約束的管理層和強盜沒(méi)什么區別。
3）戰術(shù)上的成功無(wú)法彌補戰略上的失誤。聯(lián)想在被三家PE掌控的時(shí)期，錯過(guò)了PC行業(yè)的大轉變。PC從臺式到筆記本再到上網(wǎng)本，消費產(chǎn)品飛速增長(cháng)。鴻基抓住了這個(gè)機會(huì )，輔以并購，把聯(lián)想從世界第三的位置上拉到了第四的尷尬位置。
4）商業(yè)模式非常重要。聯(lián)想在這方面走了很多彎路。Dell來(lái)的CEO想做直銷(xiāo)。中國團隊喜歡渠道。但是始終沒(méi)能摸索出適合自己的商業(yè)模式。相反，鴻基的純渠道，輕量化經(jīng)營(yíng)則帶來(lái)了銷(xiāo)量的飛速發(fā)展。
——聯(lián)想還行嗎？
很多人都有這樣的疑問(wèn)。但我認為，能行。因為聯(lián)想有強大的中國作為后盾。但是前提是不折騰。戰略上不能來(lái)回折騰。并購上不能盲目蠻上。團隊上不能內斗內耗。
聯(lián)想的最大優(yōu)勢在中國。是廣大中國消費者支持了聯(lián)想。他們不僅扶持了聯(lián)想從一個(gè)20萬(wàn)元的小公司成長(cháng)壯大，而且在IBM PC的并購后更加支持聯(lián)想。此次并購，極大地提升了聯(lián)想國內的品牌形象。中國區，準確地說(shuō)是中國消費者，為整個(gè)聯(lián)想貢獻了超過(guò)100%的利潤，凈利潤率在5-6%之間。令人遺憾的是，國內的消費者得到的反而是更高的價(jià)格。
這樣的行為，不僅對中國消費者不公平，對聯(lián)想自己也造成了隱患。高端的ThinkPad產(chǎn)品，銷(xiāo)量不到三分之一，銷(xiāo)售額超過(guò)一半，利潤則超過(guò)三分之二。如此高的利潤，短期內是不錯。但是，也給了競爭對手機會(huì )。只要對手抓住中國的ThinkPad這塊軟肋強攻。由于價(jià)格超高，聯(lián)想的最大的利潤池就會(huì )漏水。中國區的盈利情況會(huì )急轉直下。這時(shí)候，聯(lián)想就真正危險了。
海外的業(yè)務(wù)是最大的問(wèn)題。首先銷(xiāo)售額由于產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)策略和商業(yè)模式的問(wèn)題，更由于領(lǐng)導的無(wú)能，不能持續增長(cháng)。其次，費用與成本居高不下，侵蝕了薄薄的利潤。為了改善這部分，聯(lián)想必須收縮戰線(xiàn)，再也不能沉迷于在上百個(gè)國家銷(xiāo)售電腦的大公司夢(mèng)里了。IBM可以這樣，因為他有這樣的資本。但聯(lián)想不行，不可好大喜功。另外，商業(yè)模式必須改變。目前的PC行業(yè)有兩個(gè)極端：戴爾的以直銷(xiāo)為主和宏基的以大型渠道為主。聯(lián)想雖然講了4年的雙模式。雙模式到底是什么，公司上下，包括楊元慶沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)清，更沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的操作方法。嘴上的商業(yè)模式是無(wú)法產(chǎn)生效益的。
最后一點(diǎn)，也是最不愿意說(shuō)的是人的問(wèn)題。元慶是一個(gè)難得的商業(yè)運營(yíng)奇才，刻苦認真，執行能力強?？梢哉f(shuō)不遜于任何國際CEO。但是人都有弱點(diǎn)。元慶的軟肋在戰略。麥肯錫的團隊和元慶合作，表面上當然對客戶(hù)畢恭畢敬。但私下里對元慶的戰略方面的評價(jià)一致認為只有一個(gè)詞“一塌糊涂”。這種弱點(diǎn)可以說(shuō)是基因水平上的，根本無(wú)法改變。但是元慶根本意識不到，或者不愿意承認這點(diǎn)。遇到問(wèn)題，永遠強調是戰略執行不力，而戰略則永遠沒(méi)有問(wèn)題。古希臘的神廟上刻著(zhù)一句話(huà)“認識你自己”。但這是最難的。
老柳在戰略上則非常強，也不遜于任何國際上的CEO。比麥肯錫的所謂顧問(wèn)強多了。但是，面對國外的一切，老柳并不熟悉。不然也不會(huì )被三家PE忽悠了。這是老柳的困難。
——對幾個(gè)問(wèn)題的看法
1）并購IBM PC對不對？
老柳開(kāi)始是強烈反對并購的。因為風(fēng)險太大。老柳為人謹慎，不愿意把自己的家底用來(lái)冒險。但是，當今PC業(yè)拼的就是量。只憑中國一個(gè)市場(chǎng)，量永遠達不到，也就拿不到更低的采購價(jià)。上不了量，在中國就是等死。走出去并購，有巨大的風(fēng)險，就是找死。找死還是等死？可能找死還痛快些。至少拼一下。所以，并購沒(méi)錯。
2）聯(lián)想那里失誤了？
由于PE和洋人CEO的聯(lián)合作用，聯(lián)想在并購后沒(méi)有注重長(cháng)期競爭力的建設，過(guò)于看重短期，甚至是一兩個(gè)季度的業(yè)績(jì)。供應鏈三年沒(méi)建好，IT至今是一個(gè)爛攤子。而且IT將來(lái)有可能會(huì )把聯(lián)想拖垮。對于企業(yè)商業(yè)模式，則根本沒(méi)有觸及。更可怕的是，企業(yè)文化變得貪婪、任人唯親、幫派主義?？梢哉f(shuō)，并購后，聯(lián)想對美國企業(yè)的精華沒(méi)有學(xué)到，糟粕則都有了：短視、高管貪婪腐敗、忽視客戶(hù)等等。不可否認，這所有惡化都是在楊元慶和柳傳志眼皮子底下一天一天發(fā)生的。作為董事會(huì )成員，楊柳二人無(wú)法推托責任。就算兩個(gè)人不懂財務(wù)（這是真的，兩人確實(shí)不懂。財務(wù)不是他們的強項。）短短兩年間，海外人員成本從6億暴漲到9億，增加50%以上，但海外的營(yíng)業(yè)額僅增長(cháng)百分之十幾。這樣下去能行嗎？
洋人CEO大手大腳花錢(qián)，不也在楊元慶的眼底下嗎？私人飛機大家都坐過(guò)。難道沒(méi)想過(guò)成本嗎？難道只有開(kāi)掉普通員工才是減成本，然后落一兩滴鱷魚(yú)的眼淚嗎？
3）聯(lián)想的戰略是什么？
不好意思。聯(lián)想過(guò)去幾年其實(shí)根本沒(méi)有什么戰略。大家都是摸著(zhù)石頭過(guò)河。楊元慶曾經(jīng)連同麥肯錫提出了“九大戰略”，但是公司上下沒(méi)一個(gè)人能記全，更別提執行了。隨便拉出來(lái)一條戰略，比如：“臺式機扭虧為盈”。怎么看怎么不像戰略，倒像是口號。
假設一個(gè)聯(lián)想筆記本8000元人民幣，聯(lián)想的凈利潤大約5%，也就是400元人民幣。按照6.85的匯率，也就是58.39美元。一架私人飛機的花費是大約2000萬(wàn)美金一年。20000000/58.39=342,524
也就是說(shuō)，為了讓聯(lián)想高管更好的工作，坐上私人飛機，廣大愛(ài)國消費者需要購買(mǎi)34萬(wàn)臺電腦來(lái)進(jìn)行支持。
——誰(shuí)是最大的忽悠
如果用一個(gè)字形容IBM，那就是“黑”。怪不得以前ThinkPad大家叫“小黑”呢。怎么黑呢？聯(lián)想買(mǎi)IBM PC，付出了真金白銀和一部分股份，一共17.5億美金。仔細研究并購公告，聯(lián)想在并購后還要交給IBM各種稅費，美其名曰“支持”。
首先，聯(lián)想不管虧還是賺，都要把海外業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額的百分之二點(diǎn)幾交給IBM。理由是聯(lián)想借用了IBM的銷(xiāo)售團隊和客戶(hù)資源。但是聯(lián)想的凈利還不到營(yíng)業(yè)額的百分之二點(diǎn)幾。也就是說(shuō)，IBM不費吹灰之力（不用增加任何人員及設備），凈利就賺得比聯(lián)想還多。聯(lián)想成了給IBM打工的了。也不知道誰(shuí)說(shuō)的蛇吞象。實(shí)際上是蛇給象賣(mài)苦力。
其次，IBM用爛的各種陳舊系統，如IT、人事、公司服務(wù)等等，都要向聯(lián)想收費，比以前的PC系統只高不低。
最要命的是IT。這是要聯(lián)想命的一個(gè)環(huán)節。第一任CEO是IBM派來(lái)的。他找了一個(gè)自己的哥們做CIO。然后和哥們在外面開(kāi)一個(gè)IT咨詢(xún)公司，專(zhuān)門(mén)做聯(lián)想的IT業(yè)務(wù)。這就叫做肥水不落外人田。第二任CEO為了短期利益，拼命壓縮合理的IT建設費用，甚至簽下了喪權辱國的條約。IBM抓住了CEO及PE對短期業(yè)績(jì)的渴望，聲稱(chēng)可以減少最近幾年的IT費用至多幾千萬(wàn)到上億美金。但是，條件是IBM總承包聯(lián)想的所有IT建設，聯(lián)想承諾5年內至少付給IBM 8億美金，而且由IBM全權決定建設的收費價(jià)格。8億可能夠，也可能不夠。（事后證明，光加拿大就花了8000萬(wàn)。所有費用大概能管十個(gè)國家）這樣一來(lái)，短期的業(yè)績(jì)有保障了，但長(cháng)期，誰(shuí)管長(cháng)期呢？聯(lián)想中國搞IT的人肺都要氣炸了，但是沒(méi)有辦法，從上到下都是人家的人。洋CEO這么搞，不是犯罪又是什么？比強盜還不如。盜亦有道。就這樣換來(lái)的短期業(yè)績(jì)，洋CEO的收入超過(guò)1000萬(wàn)美金以上。（不信查年報）這還不包括各種福利待遇，私人飛機等等。
事實(shí)證明，用IBM做IT，又貴又不靠譜。工期一拖再拖，IBM也不著(zhù)急，因為合同沒(méi)有延期懲罰條款。加快，得收更多的錢(qián)，拖得越長(cháng)，IBM的服務(wù)費收得越多，反正怎么都能賺大錢(qián)。
——誰(shuí)是幫兇？
所有的IBM并購合同談判，都有一個(gè)著(zhù)名的國際咨詢(xún)公司的身影：麥肯錫。簽出這樣喪權辱國的合同，都是IQ250以上的聰明絕頂的咨詢(xún)師的杰作。聯(lián)想的案例做完了，這幾位咨詢(xún)界的高手又有了吹噓的強大資本，紛紛升為合伙人，為其他要走出國門(mén)的中國企業(yè)獻計獻策去了。如果是普通人斗不過(guò)IBM老狐貍，還只能認命。但是這些絕頂聰明的咨詢(xún)師竟然絲毫看不出其中的貓膩？我表示懷疑。
——誰(shuí)是聯(lián)想的后盾？
人民，只有人民?？纯绰?lián)想的資產(chǎn)負債表，如果沒(méi)有工商銀行等貸給的5億美金長(cháng)期低息貸款（LIBOR+0.25%，大約3.26%），聯(lián)想的財務(wù)會(huì )非常孱弱。更不要提廣大支持聯(lián)想的消費者們。他們用自己的犧牲換取了IBM的大把盈利，高管們的高薪福利。廣大的聯(lián)想中國員工，更是付出了自己的一切，甚至自己的工作。
——聯(lián)想的戰略轉型
楊元慶最近提出要推廣雙模式，在發(fā)展中國家市場(chǎng)、消費筆記本、上網(wǎng)本等方面獲得增長(cháng)。這些都是非常好的發(fā)展方向。但是，這樣的方向并不是沒(méi)有代價(jià)的?？赡軙?huì )造成財務(wù)上的壓力，尤其是現金的減少。
第一，未來(lái)的發(fā)展方向會(huì )帶來(lái)資金轉換周期的惡化。
由于這些增長(cháng)點(diǎn)都需要借助于渠道，都要增加庫存，增加應收帳款。如果不加控制，必然會(huì )帶來(lái)現金的持續下降。從聯(lián)想的第一財季開(kāi)始，可以看出，庫存天數從13天增加到15天，又增加到最近的17天。顯示出庫存不斷增加。應收帳款天數方面，也從28天增加到30天，一直到最近的35天。顯示出回款能力下降。如果進(jìn)一步推進(jìn)渠道，很可能這些指標還要惡化，造成現金流的萎縮。
第二，上網(wǎng)本等低價(jià)產(chǎn)品會(huì )造成平均單價(jià)下降，如果銷(xiāo)量不能大幅上升，銷(xiāo)售額有可能反而下降，也會(huì )減少現金流。
第三，低價(jià)產(chǎn)品毛利率較低，有可能拉低利潤率，減少現金流。
正常情況下，聯(lián)想中國的毛利率在12%左右。國際業(yè)務(wù)毛利率在18%左右。根據英特爾回扣情況，平均毛利率在13%到15%。如果增加低價(jià)產(chǎn)品，很有可能把平均毛利率降低到11%左右。減少十幾億美金的毛利。這樣一來(lái)，剛剛裁的2500人所帶來(lái)的3億美金費用節省很可能就不夠用。但是海外員工已經(jīng)裁了1/3，再裁就別做生意了。
第四，上網(wǎng)本等產(chǎn)品比較搶手，可能會(huì )較難占用供應商的資金。
總之，戰略方向對頭，實(shí)現很難，需要財務(wù)上的強力控制與配合。如果主管財務(wù)的還是老外，估計懸了。
——收購成功與否的評判標準
成功與否，無(wú)論短期還是長(cháng)期，首先要看對股東是否創(chuàng )造了價(jià)值。聯(lián)想的大股東是中科院，是全民所有，從某種意義上說(shuō)你我也是股東。聯(lián)想的股價(jià)，在并購前是2塊多港幣，今天也是2塊港幣。此次并購是否為股東創(chuàng )造了價(jià)值？
其次，還要看對員工的意義。經(jīng)過(guò)此次并購，一批聯(lián)想的優(yōu)秀人才離開(kāi)了。最近，又進(jìn)行了裁員。很難說(shuō)對員工是好的。
