1、 財務(wù)核算結果失真，往來(lái)賬、存貨賬、費用賬與實(shí)際出入較大，失去了財務(wù)管理工作的基礎，甚至出現財務(wù)舞弊。
2、 管理層無(wú)法弄清公司真實(shí)的“盈利情況”，老板不知道自己掙了多少錢(qián)？也不知道自己有多少錢(qián)？
3、 高管層業(yè)績(jì)獎金失去可信的計算標準，引起負面情緒。賬算清楚有時(shí)比分錢(qián)還重要!賬沒(méi)算清楚，有時(shí)分錢(qián)還不如不分。
4、 為公司未來(lái)走向資本市場(chǎng)設置了巨大的障礙。
資本運營(yíng)是企業(yè)分散投資風(fēng)險，實(shí)現經(jīng)營(yíng)方式多樣化和多元化經(jīng)營(yíng)戰略的主要手段。當前，實(shí)施資本運營(yíng)是中小民營(yíng)企業(yè)拓展融資渠道、實(shí)現規模經(jīng)濟、推進(jìn)組織和制度創(chuàng )新，提高經(jīng)營(yíng)管理水平的有效途徑。
一、我國民營(yíng)企業(yè)現階段的公司財務(wù)治理結構大部份不盡完善，財務(wù)報表不規范，不能及時(shí)給企業(yè)提供各種反映企業(yè)資金的流動(dòng)性、盈利性和安全性的具體信息。
二、部分中小民營(yíng)企業(yè)存在著(zhù)重復建設、資金使用效率低下和盲目投資現象，資產(chǎn)負債較高，企業(yè)資金風(fēng)險較大。
三、目前我國大部分小型民營(yíng)企業(yè)老板是總經(jīng)理，老板娘是財務(wù)總監，資金是左口袋出右口袋進(jìn)，財務(wù)管理人員的主要職責是記帳、報銷(xiāo)、統計、盤(pán)點(diǎn)、做報表、報稅、辦社保和發(fā)工資，財務(wù)管理家族式色彩濃，財務(wù)制度不規范，財務(wù)人員素質(zhì)不高，財務(wù)管理水平較低。
四、我國大部分中小民營(yíng)企業(yè)主要靠自我完成原始資金的積累，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，資本少，底子薄，短時(shí)期內規模難以做大，造成市場(chǎng)競爭能力低，特別是在經(jīng)濟危機的海嘯襲來(lái)時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的抵御風(fēng)險的能力差，破產(chǎn)比例大。
五、中小民營(yíng)企業(yè)的信用管理能力低下，同時(shí)民營(yíng)企業(yè)對資金的需求量具有數額不大，但次數頻繁、隨機性大的特點(diǎn)，造成了融資成本的增加并使融資更加復雜化。
中小企業(yè)財務(wù)核算體系中存在的主要問(wèn)題
中小企業(yè)會(huì )計核算不健全、財務(wù)管理混亂的現象嚴重：
(1)一些單位根本不設會(huì )計機構，而另一些單位雖然設有會(huì )計機構，但崗位責任不分，會(huì )計人員無(wú)證上崗現象嚴重，會(huì )計主管人員不具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格等現象不勝枚舉;
(2)中小企業(yè)帳目混亂，會(huì )計資料失真現象普遍存在，財產(chǎn)帳實(shí)不符;
(3)“待攤費用”和“預提費用”不能按照規定的攤銷(xiāo)期限記入相應期間的成本費用，而出現了人為調節利潤的做法;
(4)對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行任意重估現象嚴重;
(5)由於沒(méi)有健全合理的財務(wù)會(huì )計制度，不能按規定定期結帳和處理日常事項，特別是“待處理財產(chǎn)損溢”長(cháng)時(shí)期掛帳，不能及時(shí)加以處理。
企業(yè)財務(wù)管理面臨的3大難題
成長(cháng)型企業(yè)中，過(guò)高的財務(wù)管理要求、人才配備，過(guò)于繁復的流程制度，不僅不會(huì )促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導致業(yè)務(wù)部門(mén)的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。 擴張與控制
除速度之外，擴張的另一個(gè)難題是控制。這表現在三個(gè)方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績(jì)效控制，三是擴張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務(wù)管理有關(guān)。
擴張的直接結果是企業(yè)地域的分散，管理點(diǎn)的增多，人員規模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實(shí)體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費用的膨脹，管理復雜性和難度的上升。同時(shí)，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個(gè)矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿(mǎn)足擴張要求，又在可控范圍之內，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續發(fā)展，就成為成長(cháng)性企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰?？?jì)效和企業(yè)文化控制，說(shuō)到底都是組織管理的問(wèn)題。而組織管理的核心內容是績(jì)效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個(gè)經(jīng)濟合理的范圍之內，另一方面，通過(guò)制定關(guān)鍵績(jì)效指標，引導組織中各成員的努力方向;通過(guò)相應的薪酬激勵政策創(chuàng )造內部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過(guò)執行中的分析和監控，不斷強化目標和改進(jìn)差距，從而保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。這些，構成了這一階段財務(wù)管理的一項重要內容——業(yè)績(jì)管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰略管理的高度出發(fā)，轉變成企業(yè)戰略和目標實(shí)現的推進(jìn)者。
市場(chǎng)應變與決策支持
如果說(shuō)前一個(gè)挑戰要求財務(wù)成為戰略實(shí)施的推進(jìn)者，在這里，財務(wù)就要成為戰略戰術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)組合、客戶(hù)選擇、銷(xiāo)售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營(yíng)決定，都需要相應的財務(wù)數據和分析建議。成長(cháng)性企業(yè)面臨的市場(chǎng)是多變的，高成長(cháng)必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動(dòng)從經(jīng)營(yíng)的角度看問(wèn)題、發(fā)現問(wèn)題，并能通過(guò)專(zhuān)業(yè)方法和工具，為決策者提供有價(jià)值的建議。
發(fā)展速度與資金籌集
在成長(cháng)中，企業(yè)家面臨的一個(gè)很大誘惑是融資。對那些成長(cháng)性良好的公司，銀行貸款、國內國際上市、戰略性或財務(wù)性的投資等很多機會(huì )主動(dòng)來(lái)敲門(mén)。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會(huì )需要規模和速度的配合。部分成長(cháng)企業(yè)為了登上創(chuàng )業(yè)板，通常進(jìn)行超常的快速擴張，通過(guò)銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務(wù)規模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng )造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的“王國”。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項目多數都以失敗而告終，還沒(méi)來(lái)得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
要發(fā)展多快才合適?這個(gè)問(wèn)題的答案往往是和資金籌集緊密聯(lián)系在一起的。只是，“水能載舟，亦能覆舟”，對這個(gè)問(wèn)題的回答可能是成長(cháng)性企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵戰略問(wèn)題之一，也是最大的風(fēng)險之一。
一家大型企業(yè)集團招聘全國十多家分公司的CFO，年薪可謂不低，但真正的勝任者并不多。他們嘆道：中國急缺CFO！
從過(guò)去的賬房先生，到現在的CFO，其為何能得以崛起呢?
可用“三化”來(lái)概述。
一是中國經(jīng)濟的全球化。目前，中國經(jīng)濟全球化程度越來(lái)越高，中國經(jīng)濟儼然成為世界經(jīng)濟的發(fā)動(dòng)機。而CFO在西方發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟國家，甚至是比CEO還重要的公司領(lǐng)導者。CFO將隨中國經(jīng)濟發(fā)展水漲船高。
二是中國企業(yè)的現代化。在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)由國家和集體經(jīng)營(yíng)，根本不需要CFO，也產(chǎn)生不了CFO，大家只是大管家。而今，企業(yè)成為市場(chǎng)經(jīng)濟的主體，CFO也自然成為企業(yè)的一大領(lǐng)導主體。
三是中國CFO的職群化。正如文章開(kāi)頭所描述，CFO已經(jīng)是企業(yè)最重要的一大職位，他們已經(jīng)成為一大新興的職群，進(jìn)而成為一大新興的階層。雖更多在幕后“發(fā)功”，但我們依然發(fā)現了這個(gè)階層低調神秘卻異常清晰的身影。
第三架馬車(chē)
崛起同時(shí)，我們更需要“還原”中國企業(yè)的CFO階層。
從上世紀七十年代末開(kāi)始，中國的企業(yè)實(shí)質(zhì)上是由“老板”來(lái)主導，他們大都既是創(chuàng )業(yè)者，又是投資者，還是管理者、經(jīng)營(yíng)者。經(jīng)過(guò)十多年的原始發(fā)展，他們已經(jīng)成為中國企業(yè)的第一架馬車(chē)，也就是現在我們所說(shuō)的“董事長(cháng)”、“企業(yè)家”。我們看到，這個(gè)階段是“老板”率先崛起的時(shí)期。
隨后，中國企業(yè)迎來(lái)了兩架馬車(chē)時(shí)代。此時(shí)，冠以總經(jīng)理、總裁等稱(chēng)謂的CEO群體開(kāi)始登場(chǎng)?！岸麻L(cháng)”和“企業(yè)家”定下賺錢(qián)任務(wù)，然后由CFO來(lái) “首席執行”。當然，也有一些能干的“老板”依然將自己任命為CEO.一時(shí)中國興起CFO熱，有的企業(yè)甚至全球招聘CFO，CEO也成為企業(yè)界風(fēng)頭最勁的臺前英雄，“老板”們反而退到后面，有些已經(jīng)去實(shí)現“爬山”、“養豬”等一個(gè)階層的生活了。
中國企業(yè)三架馬車(chē)時(shí)代隨之來(lái)臨?！袄习濉眰兓氐酵顿Y人的本位，讓賺錢(qián)任務(wù)由CFO來(lái)“首席執行”，發(fā)現還必須有另一只手——CFO，不僅來(lái)代表投資人來(lái)“防范”CEO，更要讓CFO來(lái)支持CEO.而CEO呢，也切實(shí)感覺(jué)到需要CFO這個(gè)“儀表盤(pán)”。
三架馬車(chē)的分工開(kāi)始形成一個(gè)鏈條，“老板”定下賺錢(qián)任務(wù)，CEO“首席執行”，CFO則具體保證實(shí)現賺錢(qián)任務(wù)。
如此客觀(guān)使命，CFO最終將與CFO并駕齊驅?zhuān)蔀橹袊髽I(yè)第三架馬車(chē)。
最寶貴的財富
一邊是CFO崛起的火焰。一邊又是CFO饑渴的海水。
不久前，一家大型企業(yè)集團招聘全國十多家分公司的CFO，年薪可謂不低，但真正的勝任者并不多。他們嘆道：中國急缺CFO!
事實(shí)上，國內企業(yè)不少CFO是在發(fā)揮著(zhù)CFO的部分工作職能，部分CFO也的確缺少了CFO“E”中的那一橫!
而中國CFO群體呢，有的深陷于財務(wù)技術(shù)主義，對“具體保證實(shí)現賺錢(qián)任務(wù)”的宏觀(guān)職責認識不足;有的實(shí)踐上成為“干得好，進(jìn)醫院;干不好，進(jìn)法院”的所謂“兩院院士”。
如果說(shuō)以前中國最缺“全業(yè)家”資源，現在則是最缺CFO資源。
CFO正成為中國企業(yè)現在最稀缺最寶貴的財富!因為，CFO“具體保證實(shí)現賺錢(qián)任務(wù)”，CFO群體崛起意味著(zhù)中國企業(yè)財富的進(jìn)步時(shí)代!
從這種角度上說(shuō)，CFO崛起，或只是剛剛開(kāi)始。
某公司會(huì )計核算管理制度
為加強公司會(huì )計核算和財務(wù)管理工作，規范公司的財務(wù)行為，維護股東的權益，根據《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會(huì )計準則》等國家相關(guān)法律法規和《公
司章程》等規定的要求，結合公司實(shí)際情況，特制定本制度。
第1條 會(huì )計年度采用公歷年制，即自公歷每年1 月1 日起到12 月31日止為一個(gè)會(huì )計年度。
第2條 以人民幣為記賬本位幣。
第3條 按國家有關(guān)規定設置會(huì )計帳簿，不得私自另立帳簿。
第4條 記帳憑證規范，對發(fā)生的每筆業(yè)務(wù)，必須取得或填制原始憑證，原始憑證必須內容齊全、清楚和合法，嚴禁用白條沖帳。
第5條 每月月末結帳，做到帳實(shí)相符、帳帳相符和帳表相符;在每個(gè)會(huì )計年度結束之日起四個(gè)月內披露年度報告，在每個(gè)會(huì )計年度的上半年結束之日起兩個(gè)月內披露中期報告，在每個(gè)會(huì )計年度前三個(gè)月、九個(gè)月結束后的一個(gè)月內披露季度報告。第一季度報告的披露時(shí)間不得早于上一年度的年度報告披露時(shí)間。
第6條 財務(wù)工作人員工作變動(dòng)必須辦理交接手續，編制移交清單，列明移交的印鑒、現金、支票以及所有會(huì )計檔案，并按規定由專(zhuān)人負責監交;所有交接材料一式三份，由移交人、接管人和監交人簽字。
第7條 應收款項壞賬準備的計提方法
對于單項金額重大且有客觀(guān)證據表明發(fā)生了減值的應收款項，根據其未來(lái)現金流量現值低于其賬面價(jià)值的差額計提壞賬準備。
如何加強企業(yè)財務(wù)管理的財務(wù)核算工作
企業(yè)財務(wù)管理的起跑線(xiàn)應設定在戰略制訂伊始。根據對歷史財務(wù)數據、非財務(wù)信息的綜合分析,結合考慮企業(yè)現有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化,為企業(yè)設定愿景、轉型后的戰略目標出謀劃策
以管理為依托參與戰略制訂
盡管目前財務(wù)管理已然不是單純的財務(wù)核算、歷史財務(wù)數據分析,而財務(wù)管理人員也已成為高級管理層的一部分,但基于既定戰略目標展開(kāi)的運營(yíng),若在執行過(guò)程乃至項目全部完成后才被財務(wù)管理工具偵測出存在重大錯誤、甚至與企業(yè)戰略目標相悖,將導致資源嚴重浪費,而充當“救火隊”角色的財務(wù)管理工作也只能為解決特定問(wèn)題所推動(dòng),不能徹底清除阻礙企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的絆腳石。
因此,企業(yè)財務(wù)管理的起跑線(xiàn)應設定在戰略制訂伊始。根據對歷史財務(wù)數據、非財務(wù)信息的綜合分析,結合考慮企業(yè)現有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化,為企業(yè)設定愿景、轉型后的戰略目標出謀劃策,從整體上把握企業(yè)發(fā)展方向,并在制訂具體執行計劃時(shí)提供財務(wù)信息支持,化事件推動(dòng)型消極管理為戰略拉動(dòng)型積極管理,而這也能在一定程度上保證具體執行方案的財務(wù)可行性。
以戰略為導向夯實(shí)日常經(jīng)營(yíng)
戰略目標和具體執行方案一旦確定,如何在基層得以高效實(shí)施便是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前,企業(yè)戰略轉型、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級的重心是推動(dòng)二、三產(chǎn)業(yè)的有機融合,這必然導致相關(guān)行業(yè)企業(yè)調整其固有組織架構、通過(guò)兼并重組、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)外包等形式實(shí)現資源優(yōu)化配置;同時(shí),也將調整企業(yè)產(chǎn)品結構,通過(guò)投入大量研發(fā)資金支持技術(shù)創(chuàng )新、培育企業(yè)所需創(chuàng )新型人才,并更注重以客戶(hù)為導向開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這些都對企業(yè)財務(wù)活動(dòng)向精細化管理轉型提出了新的挑戰。
