17.企業(yè)收購與并購
理解并購目標
財務(wù)并購：1.公司重組。2.杠桿收購
并購價(jià)值的來(lái)源：1、原來(lái)的所有者.2、下一批所有者.3.政府.4.債權人
戰略并購中的價(jià)值創(chuàng )造：
戰略并購有三種類(lèi)型：領(lǐng)域滲透、領(lǐng)域擴張、領(lǐng)域擴展。
價(jià)值創(chuàng )造的來(lái)源：
1. 資源共享。
資源共享意味著(zhù)業(yè)務(wù)流程合理化，以及增強公司實(shí)力
2. 專(zhuān)業(yè)技能轉移
3. 管理技術(shù)的轉移
4. 并購自動(dòng)效益（例如風(fēng)險分擔，財務(wù)實(shí)力增強）
并購的決策程序：確定并購目標、搜索選擇目標、戰略評估、財務(wù)評估、報價(jià)談判、并購整合。
戰略評估：a.潛在整合價(jià)值.b.組織結構條件.c.成功的概率。
財務(wù)評估的方法：1、會(huì )計評估法（a.賬面價(jià)值 b.清算價(jià)值 c.實(shí)際重置成本）
2、市場(chǎng)評估法（a.市場(chǎng)價(jià)格 b.可比的價(jià)格/收益比）
3、經(jīng)濟效果評估法（現金流量折現法）
現金流量折現法的五個(gè)步鄹：1、確定持續經(jīng)營(yíng)行為 2、制定未來(lái)標準 3、進(jìn)行財務(wù)分析 4、計算現值 5、加上公司最終價(jià)值
出價(jià)：1、目標公司價(jià)值 2、賣(mài)主期望價(jià)值 3、競爭者的出價(jià)
并購過(guò)程中的問(wèn)題：
1、 分散的觀(guān)點(diǎn)
2、 過(guò)于迫切的動(dòng)力
3、 多種動(dòng)機
解決并購難題：
并購 商業(yè)計劃組成部分
永久性信息交流
并購評估的質(zhì)量
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18.企業(yè)銷(xiāo)售管理
銷(xiāo)售經(jīng)理的使命與工作任務(wù)：
專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域：1、計劃 2、管理和監督 3、執行主要銷(xiāo)售任務(wù) 4、溝通渠道
計劃：1、銷(xiāo)售預測 2、目標 3、使公司的營(yíng)銷(xiāo)政策適合自身區域的情況結構調整 4、預算 5、
建立和引用相應的機制
管理和監督：
1、 招聘：如何招聘銷(xiāo)售人員？
2、 培訓：怎樣進(jìn)行培訓工作？
3、 評估：銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的評估方法？
評估過(guò)程：1、必要的工作方法的改變 2、這些改變是切實(shí)可行的 3、提供具體方案 指導方針和方法
4、 薪酬：銷(xiāo)售團隊的薪酬制度
5、 區域組織：銷(xiāo)售區域的劃分標準
區域組織：1、劃分銷(xiāo)售區域的最佳標準 2、徹底了解銷(xiāo)售團隊的全部工作量或銷(xiāo)售區域的全部銷(xiāo)售潛力 3、公平對待銷(xiāo)售人員 4、決定每個(gè)區域的最佳大小
6、 激勵：激勵手段
每日激勵：1、制定清楚的工作標準和優(yōu)先權 2、時(shí)常給出反饋 3、明確回答相關(guān)問(wèn)題：（銷(xiāo)售經(jīng)理對我的工作滿(mǎn)意嗎？我的表現與其他同時(shí)相比如何？怎么提高自己的工作業(yè)績(jì)？在這個(gè)公司里，我的升遷機會(huì )在哪兒？公司對市場(chǎng)宣布的革新進(jìn)展如何？
激勵的基礎：1、各區域必須公平進(jìn)行分配 2、仔細選擇銷(xiāo)售人員 3、有效、適當、持續的培訓 4、清晰、合理的薪酬制度
如何組織成功的銷(xiāo)售競賽：實(shí)際的目標、激勵源泉、獎勵、專(zhuān)業(yè)的組織
失敗的管理風(fēng)格：
1、 風(fēng)格的不一致
2、 沒(méi)有把銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)轉達給高層經(jīng)理
3、 猶豫不決 沒(méi)有決策的能力
4、 沒(méi)有建立運營(yíng)規則
5、 應成為團隊的榜樣
成功銷(xiāo)售經(jīng)理的基本條件：
建立一支真正的銷(xiāo)售團隊的正式條件：
1、 目的和任務(wù)的明確性
2、 系統性的信息傳播
3、 將銷(xiāo)售人員的部分薪水和團隊的整體目標成果相掛鉤
4、
銷(xiāo)售經(jīng)理的工作任務(wù)
主要的銷(xiāo)售任務(wù)：
1、 直接銷(xiāo)售責任：主要客戶(hù)
2、 協(xié)助銷(xiāo)售人員：（1、參加主要銷(xiāo)售談判的最后環(huán)節 2、復雜的銷(xiāo)售協(xié)議談判 3、處理客戶(hù)投訴
溝通渠道
區域一、廣告
二、通知和影響生產(chǎn)經(jīng)理和改善產(chǎn)品
三、市場(chǎng)調查和商品銷(xiāo)售研究的主要信息員
四、在公司的公共關(guān)系中的領(lǐng)導作用
五、在銷(xiāo)售部門(mén)和產(chǎn)品實(shí)際配送部門(mén)之間協(xié)調
六、公司的后勤限制
七、對生產(chǎn)的印象
八、和財務(wù)工作的關(guān)系
九、與人力資源部在招聘、培訓、業(yè)績(jì)評估、以及對銷(xiāo)售人員的激勵要素方面保持緊密合作
。
。
。
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19 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略
營(yíng)銷(xiāo)的組成部分：
4P：產(chǎn)品、價(jià)格、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)（廣告、宣傳、個(gè)人銷(xiāo)售、促銷(xiāo)）
營(yíng)銷(xiāo)的規劃過(guò)程：
相關(guān)產(chǎn)品部分與競爭的分析—>市場(chǎng)細分與產(chǎn)品定位—>營(yíng)銷(xiāo)規劃與營(yíng)銷(xiāo)組合—>實(shí)施—>評價(jià)與修改—>相關(guān)產(chǎn)品部分與競爭的分析（接著(zhù)形成循環(huán)）
市場(chǎng)細分：品牌印象細分市場(chǎng) 效果細分市場(chǎng) 多用途
市場(chǎng)定位：
1、 產(chǎn)品質(zhì)量和更優(yōu)質(zhì)
2、
3、
技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)
。
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20.企業(yè)整合管理
企業(yè)整合管理A
理解整合過(guò)程：
戰略能力
轉移能力：資源共享、部門(mén)能力轉移、綜合管理能力轉移、自動(dòng)獲益
過(guò)程的問(wèn)題：1理想和現實(shí)的差異 2、價(jià)值破壞 3、領(lǐng)導人空缺
整合方法：（并存 共生 吸納）
互相依賴(lài)的戰略需要
組織自治需求
一、預先籌備階段：
預先籌備階段的要點(diǎn)：
1、 設立協(xié)調管理層
2、 在平穩的情況下進(jìn)行操作
3、 形成新的目標
4、 摸清情況，建立控制
5、 加強被收購單位的實(shí)力
6、 形成互相的理解
7、 在上下級之間建立信賴(lài)感
二、整合階段：
通過(guò)吸納整合創(chuàng )造價(jià)值：
1、 兼并的藍圖
2、 管理雙方之間的關(guān)系
3、 處于最好的狀態(tài)
4、 利用兩個(gè)組織的互補性
企業(yè)整合管理B
通過(guò)并存整合來(lái)創(chuàng )造價(jià)值：
1、 持續的邊界保護
2、 培育并促進(jìn)被被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展。
3、 積累業(yè)務(wù)知識
4、 組織上的支持
通過(guò)共生來(lái)創(chuàng )造價(jià)值
1、 從并存做起
2、 由內及外而不是由外及內
3、 用戰略控制來(lái)代替經(jīng)營(yíng)責任
4、 合并組織
超越收購整合
戰略重組的管理傳統
前進(jìn)動(dòng)力的聽(tīng)通知
重組到整體管理
復雜的協(xié)調
組織上的挑戰：
傳統方式
替代方案
管理收購過(guò)程：
1、 指導
2、 內容提供
3、 能力和態(tài)度
21 如何制定營(yíng)銷(xiāo)計劃
第一部分：市場(chǎng)導向
市場(chǎng)導向：一個(gè)公司通過(guò)組織及其自身資源，比其競爭者更有效的滿(mǎn)足目標顧客的需求，最終獲得成功。
四個(gè)方面的問(wèn)題概括這個(gè)差別：成功、組織、顧客需求、競爭（02：35、9:45）
核心競爭力 認知價(jià)值=效用-價(jià)格
第二部分：營(yíng)銷(xiāo)規劃
營(yíng)銷(xiāo)規劃：
1、 營(yíng)銷(xiāo)分析：
我們現在的位置是什么？
我們是怎么到這個(gè)位置的？
我們的方向是什么？
我們該做什么？
SWOT（強勢、弱勢、機會(huì )、威脅）
2、 營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)
業(yè)務(wù)范圍：我們想服務(wù)的顧客是誰(shuí)？
我們努力想滿(mǎn)足他們的什么需求？
業(yè)務(wù)目標：（營(yíng)業(yè)目標、革新目標、資源目標、生產(chǎn)力目標、社會(huì )目標、利潤目標）
3戰略?xún)?yōu)勢：
產(chǎn)品種類(lèi)：
（明天贏(yíng)得面包的人-今天的業(yè)務(wù)）、（中間類(lèi)別）、（昨天之業(yè)務(wù)，仍然運轉，失?。?/span>
麥肯瑟矩陣
1、 營(yíng)銷(xiāo)戰略：細分、定位
細分：1、分類(lèi)標準：按顧客不同的需求分類(lèi)
2、改變產(chǎn)品的性能及服務(wù)
3、改變產(chǎn)品的價(jià)格
定位：
1、研究階段：
目標市場(chǎng)：誰(shuí)是我們想取悅的顧客？
最有吸引力的市場(chǎng)細分應該針對什么？
競爭對手：目標消費者經(jīng)常選擇那些品牌？
我們必須擊敗那些品牌？
顧客的選擇標準：顧客根據什么選擇替代品
顧客的評價(jià)：顧客如何評價(jià)你的品牌和競爭對手的？
2戰略階段：
實(shí)際定位：給予制造目標，可量化差異
心理定位：基于影響人們對產(chǎn)品的感覺(jué)，如要改變客戶(hù)而不是產(chǎn)品
實(shí)際定位：
做第一個(gè)
創(chuàng )造新的產(chǎn)品特性
加強現在的定位
尋找新的定位
心理定位：轉變對于品牌的觀(guān)念
改變重要的屬性
打破對手的品牌
2、 營(yíng)銷(xiāo)組合：4P：產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格和地點(diǎn)
產(chǎn)品/品牌
服務(wù)
價(jià)格
核心競爭力
促銷(xiāo)
分銷(xiāo)：（確定目標市場(chǎng)、表明產(chǎn)品差異化優(yōu)勢的復雜度、對分銷(xiāo)商的選擇）
3、 行動(dòng)計劃：該做什么？什么時(shí)候做？誰(shuí)為此負責？
4、 預算
5、 組織
有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)計劃的內容概括
誰(shuí)是目標顧客？
他們想要什么？
我們怎樣增加價(jià)值？
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22.雙贏(yíng)管理模式
戰略適應的概念
增值合作案例分析
從隔離到互助
制造、購買(mǎi)還是合作？
成功周期
步步為營(yíng)法
信譽(yù)
平衡合作與競爭
合作關(guān)系動(dòng)態(tài)模型
23.網(wǎng)絡(luò )化的商務(wù)與管理
四個(gè)關(guān)鍵議題：全球化、減少中間商、中間商調整、新型的價(jià)值增值服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)的一些基礎知識：
互聯(lián)網(wǎng)的基本服務(wù)：電子郵件、文件傳輸、用戶(hù)組和新聞組、即時(shí)交流、互聯(lián)服務(wù)
通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)戰略提高績(jì)效 - - - -計算機時(shí)代的管理
ICDT模型：虛擬信息空間、虛擬交流空間、虛擬配送空間、虛擬交易空間
ICDT模型的外部功能
ICDT模型的內部用途
互聯(lián)網(wǎng)是改變的催化劑
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24.現代雇傭關(guān)系
新的雇傭關(guān)系產(chǎn)生的原因？勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。
如何根據變化調整雇傭關(guān)系？
二種關(guān)鍵利益：
雇主便于對員工培訓進(jìn)行投資
雇員忠誠于組織并投入地工作
提供了強大的工作動(dòng)力，而組織卻只需花費極小的成本
發(fā)展侵蝕著(zhù)雇傭關(guān)系帶來(lái)的利益
更富競爭性的產(chǎn)品市場(chǎng)
信息技術(shù)
自由市場(chǎng)的若干法則被引進(jìn)到企業(yè)中來(lái)
增加股東價(jià)值的壓力
工會(huì )的角色發(fā)生了變化
勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化給雇傭關(guān)系帶來(lái)的后果
勞動(dòng)力市場(chǎng)主導的結果：
1、 降低對員工培訓的投資
2、 技術(shù)勞動(dòng)力短缺現象就上升
3、 企業(yè)更熱衷于外部招聘，并競相給出高工資
4、 工資的漲落，對經(jīng)濟的總體需求水平變得非常敏感
面對勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化應采取的措施：
適應市場(chǎng)驅動(dòng)的勞動(dòng)力隊伍
徹底否定
訂立明確的合同
調整
閉門(mén)思變
讓員工擁有項目
不同的技能的報酬
薪酬戰略反映雇傭關(guān)系中更大的偶然性
在單個(gè)員工的層次上評估其工作績(jì)效
選擇網(wǎng)絡(luò )
新的雇傭關(guān)系的管理方法
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25.項目管理
項目的定義：一個(gè)有計劃的任務(wù)
項目的相同點(diǎn)：1、確定的目標 -- -技術(shù)性工作 2、確定的期限 3、資源預算
項目管理和普通管理的差異：1、新的人員小組和資源 2、依靠其他組織 3、特定的任務(wù)
項目的差別：規模、技術(shù)復雜程度、技術(shù)不確定性
項目管理基本設想：
項目管理中常見(jiàn)的錯誤觀(guān)點(diǎn)：
1、 只有一種方法或者模式
2、 計劃是項目管理的關(guān)鍵
項目管理方式：企業(yè)型、管理型
成功項目管理的基礎條件：
1、 明確的 沒(méi)有爭議的目標
2、 明確的責任人
3、 限制條件的性質(zhì)
4、 實(shí)現目標的戰略
項目管理的結構：
1、 管理的基本要素
2、 學(xué)習框架結構
3、 組織框架結構
項目生命周期：項目立項期、項目啟動(dòng)期、項目發(fā)展期、項目完成期
項目管理矩陣：
基本行為：結構設計、流程、溝通、評估、控制
基本范圍：主顧、專(zhuān)業(yè)人員、開(kāi)拓者、人員、合作方
立項期：明確項目的概念和制定計劃
運作計劃：1、工作細分及產(chǎn)出 2、工作任務(wù)排序 3、確定任務(wù)所需資源
管理建議：1、明確的目標 2、標準化 確切無(wú)誤 3、簡(jiǎn)單化 4、在一起工作
啟動(dòng)期：
管理重點(diǎn)：1、整體目標和理念的傳達 2、運營(yíng)計劃的傳達 3、角色分工 責任和匯報關(guān)系的
傳達 4、與團隊成員和合作方簽約
管理建議：1、認清自身局限 2、建立備用資源 3、盡量減少管理層次和協(xié)調單位 4、以人為核心 5、建立適當的項目文化
發(fā)展期：持續保持發(fā)展的動(dòng)力以及管理正在發(fā)展著(zhù)的項目
管理重點(diǎn)：1、工作流程 2、關(guān)鍵路徑 3、相互關(guān)系 4、關(guān)鍵節點(diǎn)評估 5、溝通渠道 6、對失敗的管理 7、表彰
管理建議：1、保持行為導向 2、階段性評估每項工作 3、關(guān)注決策過(guò)程
完成期：
管理挑戰：1、確保每項關(guān)鍵工作正常完成 2、避免項目擴展 3、幫助相關(guān)人員正常退出 4、傳遞學(xué)習經(jīng)驗 5、全力關(guān)注項目完成階段 6、認真關(guān)注項目細節
。
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26.信息化與業(yè)務(wù)流程再造
如何利用信息技術(shù)提高競爭力
信息技術(shù)與企業(yè)重構 信息技術(shù)在企業(yè)重構中的任務(wù)
影響戰略、結構、過(guò)程、人力、技術(shù)的三個(gè)因素：
行業(yè)走向、技術(shù)環(huán)境、企業(yè)文化
1、 高層對信息技術(shù)的看法
2、 重新設計操作和支持流程
3、 管理流程的再設計
4、 信息技術(shù)使用過(guò)程中的線(xiàn)性領(lǐng)導
5、 能干的業(yè)務(wù)導向性的首席信息官
6、 承諾對信息技術(shù)進(jìn)行投資
7、 變革的有效管理
信息技術(shù)在未來(lái)發(fā)展中的重要領(lǐng)域：
1、 通訊領(lǐng)域
2、 信息的收集和儲存領(lǐng)域
3、 通訊以及人員之間的協(xié)作
未來(lái)企業(yè)的運作形式及信息技術(shù)發(fā)揮的作用
網(wǎng)絡(luò )化的公司
虛擬企業(yè)
如何了解商業(yè)的未來(lái)
。
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27.壓力管理的兩重性
壓力及預防性壓力管理
如何理解壓力 成功的壓力管理
壓力管理的三個(gè)部分：自身壓力的管理、工作環(huán)境的管理、下屬壓力的管理
平衡壓力的方法：
壓力的主要來(lái)源
讓壓力激發(fā)你的本能
2A 成功地實(shí)施壓力管理
個(gè)人導向的預防壓力管理
一、 提高員工的適應力：
1、 提供做好工作所需的知識和技能
2、 提高整體適應力
3、 給予支持
二、管理需求：
1、制定理想的工作量
2、平衡控制力和預測力
3、優(yōu)化混合品格
組織導向壓力管理：
自然方面：法律規定的 法律未規定的（辦公室綜合癥 ）
社會(huì )方面：高層人事管理，預防性個(gè)人導向管理
公司壓力管理項目：
1、 收集有利的數據
2、 測試
3、 實(shí)施：
a. 準確的數據
壓力調查
壓力周期
b. 反饋
c. 干預 全公司范圍
4、 評價(jià)
2B成功地實(shí)施壓力管理
壓力管理是一項公司責任嗎？
工作壓力的增加
競爭的需要
法律義務(wù)
人道主義因素
壓力管理提高生產(chǎn)力
個(gè)人導向的預防壓力管理
二、 提高員工的適應力：
1、提供做好工作所需的知識和技能
2、提高整體適應力
3、給予支持：管理支持（人際交流、成功的因素、正面的支持、考慮人際環(huán)境、鼓勵合作、
關(guān)注壓力信號）
增加個(gè)人壓力的必要條件
1、 他們還沒(méi)有被加壓
2、 明智地加壓
3、 增加壓力是成功預防壓力管理的一部分
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28.亞洲市場(chǎng)的特點(diǎn)
亞洲區域的七個(gè)文化實(shí)體：中國、日本、海外華僑、（馬來(lái)西亞、印度尼西亞、菲律賓）、東盟、印度、俄羅斯
亞洲區域五個(gè)不同的發(fā)展水平：
1、 日本
2、 臺灣、韓國
3、 新加坡、香港
4、 中國、印尼、泰國、馬來(lái)西亞、菲律賓
5、 越南、老撾、緬甸、柬埔寨
亞洲市場(chǎng)的優(yōu)勢與潛力
亞洲價(jià)值觀(guān)：
1、 個(gè)人在社區中所起的作用
2、 強有力的家庭紐帶
3、 對培訓和教育的尊重
4、 認為努力工作是一件好事情
5、 亞洲人往往生活節儉，不會(huì )永遠依靠貸款生活
6、 政府、行業(yè)和上會(huì )之間的合作
7、 人民和國家之間的社會(huì )契約
8、 在整個(gè)社會(huì )和福利中包括個(gè)人的財務(wù)狀況
9、 道德沒(méi)有被污染的清潔世界
10、 不能因為言論自由，而榮然有關(guān)色情和褻瀆神明的行為
日本管理方法成功背后的因素：
首先，勤奮工作
其次，更大程度上的通用化
第三，無(wú)以倫比的合作精神
進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的三條規律：
1、 永遠不要低估競爭
2、 在你的戰略中，把亞洲視為一個(gè)整體
3、 永遠不要依賴(lài)政府
進(jìn)入亞洲市場(chǎng)應作的準備：
1、 你關(guān)于亞洲的看法和戰略是什么？
2、 以何種姿態(tài)出現的亞洲市場(chǎng)。 要不要進(jìn)行合資？ 市場(chǎng)細分？
在亞洲市場(chǎng)成功的關(guān)鍵因素：
1、 可靠的市場(chǎng)信息
2、 關(guān)系網(wǎng)
3、 長(cháng)遠的眼光
亞洲戰略的三個(gè)支柱：
1、 可靠的市場(chǎng)信息――＞信息系統
2、 關(guān)系網(wǎng)――＞網(wǎng)狀管理
3、 更長(cháng)遠的眼光――＞耐心
當地的組織結構：
1、 有經(jīng)驗的 稱(chēng)職的經(jīng)理人
2、 能夠提供之后的地區結構
3、 當地的人才
4、 與總部的運作相結合
成功的人力資源管理
1、 文化差異
2、 包括當地經(jīng)理人在內的管理結構
3、 挖掘具有企業(yè)家精神的經(jīng)理人
4、 支持體系
聯(lián)合體的管理：
目標：1、互補性 2、員工之間的學(xué)習（明確的計劃、人員的輪換、技能和激勵）
生命周期
知識轉移的系統性：1、知識存檔 2、逐漸吸收新的團隊
聯(lián)系客服
