“If you are not growing，then you are dying!”（如果你的企業(yè)不在增長(cháng)，就在衰退。）
——耐克創(chuàng )始人
沒(méi)有居于二者之間的情況——要么增長(cháng)，要么衰退，因為市場(chǎng)本身是在不斷往前拓展的。這是耐克創(chuàng )始人反復談到的一個(gè)概念。
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零盈利推廣的愛(ài)普生和續約率90%的LinkedIn是怎樣煉成的？
我在數據分析領(lǐng)域已經(jīng)有些年頭了。在美國剛剛入行的時(shí)候，我在愛(ài)普生就職，當時(shí)我們就會(huì )通過(guò)各類(lèi)2B產(chǎn)品做好數據化運營(yíng)，提升企業(yè)效率。
愛(ài)普生的打印機，幾乎是以零盈利的方式推向市場(chǎng)，企業(yè)利潤都是通過(guò)銷(xiāo)售墨水和紙張獲得的?？雌饋?lái)似乎有些不可思議，但盡管打印機本身是零盈利，甚至虧本推廣，但墨水的毛利潤卻接近89%。
我們當時(shí)做的一項重要工作就是：盡可能讓用戶(hù)反復回來(lái)消費墨水、紙張等耗材。試想，如果愛(ài)普生在獲取客戶(hù)購買(mǎi)打印機之后，卻沒(méi)有購買(mǎi)原裝膜水，那么獲客成本就收不回來(lái)，因為運營(yíng)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本是難以避免的。
我們在整體營(yíng)銷(xiāo)策略上是盡可能精準的，每一次發(fā)出折扣券之前，基本就計算出了根據這筆預算能夠賺多少錢(qián)回來(lái)，并且其精確度達到90%。
也就是說(shuō)，不論我們是發(fā)50元折扣還是買(mǎi)一贈一的促銷(xiāo)，我們幾乎都能將下一次的盈利算得很清楚——其實(shí)SaaS公司面臨很重要的一點(diǎn)也就是可預測的營(yíng)收。實(shí)際上，可預測營(yíng)收和我們當時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)效果預估異曲同工，是可以實(shí)現的。（后文中將詳述。）
LinkedIn從2009年開(kāi)始研發(fā)企業(yè)級軟件，我在2010年正式加入，同年10月產(chǎn)品正式上線(xiàn)。
當時(shí)全年營(yíng)業(yè)額接近9000萬(wàn)美元，大部分都是通過(guò)長(cháng)尾用戶(hù)獲得的。過(guò)了5年后，LinkedIn快速成長(cháng)為了一家營(yíng)收30億美元的公司，其核心的的增長(cháng)，有50%的業(yè)績(jì)都來(lái)自于數據。
而這正是我要和大家分享的——SaaS企業(yè)必須要進(jìn)行數據化的運營(yíng)，無(wú)論是產(chǎn)品打磨還是獲客方面都是如此。并且，我從LinkedIn學(xué)到一種運營(yíng)方式，將產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等所有環(huán)節通過(guò)數據連成一個(gè)生命周期，這對于企業(yè)增長(cháng)極有益處。
數據化運營(yíng)的直接好處在于：獲客成本相較于競爭對手而言是非常低的，大約只有其1/3到1/4。
最有效的例證是，LinkedIn依靠數據化運營(yíng)，每年客戶(hù)續約率從不到50%提升至超過(guò)90%。與此同時(shí)，其營(yíng)收流失率是負的。
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增長(cháng)黑客的崛起
過(guò)去10年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)代有三個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)：人口紅利、流量紅利、資本紅利。這三個(gè)紅利相結合驅動(dòng)了很多創(chuàng )造奇跡的企業(yè)。
中國人口紅利的頂點(diǎn)在2015年，這之后，勞動(dòng)力成本急劇上升，勞動(dòng)力數量則逐步下降。
馬太效應顯現，流量的紅利越來(lái)越被前沿企業(yè)把控。有人曾做過(guò)研究分析，我們每天在BAT體系的產(chǎn)品中所花費的時(shí)間，占據了使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的71%-75%。也就是說(shuō)，SaaS以及其他產(chǎn)品所能爭奪的，就是用戶(hù)剩余的時(shí)間。營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)是占領(lǐng)用戶(hù)心智，顯然，我們能占領(lǐng)用戶(hù)心智的可能性已經(jīng)越來(lái)越小了。
資本寒冬來(lái)臨，投資人變得更加理性。2015年，我剛回國的時(shí)候，少有投資人能真正理解企業(yè)服務(wù)，所謂NPS、CAC等指標，少有投資人會(huì )談及，更多的都是在問(wèn)：你在做什么事情？這個(gè)產(chǎn)品有什么用？
到了今天，國內投資人談起企業(yè)服務(wù)，簡(jiǎn)直比美國人還精通。顯然，在信息越來(lái)越對稱(chēng)，而投資人也越來(lái)越理性，如果企業(yè)運營(yíng)效率不夠高，就不太容易勝出。
“增長(cháng)黑客”正是在這樣的背景下誕生。Sean Ellis認為，今天的營(yíng)銷(xiāo)不應該只是投放廣告，砸錢(qián)獲取流量的思維，必須轉變成產(chǎn)品型思維。營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、數據分析三者必須融為一體，不斷迅速進(jìn)行小范圍試錯，同時(shí)找到更有效率的方式。
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增長(cháng)黑客的“AARRR”模型
增長(cháng)模型強調“AARRR”模型的運營(yíng)，共分五個(gè)層次：
第一層，用戶(hù)如何找到我們？
即獲客！用戶(hù)從哪來(lái)？
第二層，用戶(hù)的首次體驗如何？
這一點(diǎn)非常重要，用戶(hù)如果不再用我們的產(chǎn)品，他就不可能持續付費。這也是LinkedIn所強調的，所有LinkedIn的東西都以活躍度為核心，活躍是建立在用戶(hù)剛開(kāi)始使用產(chǎn)品的時(shí)候，是否有很好的引導。
第三層，用戶(hù)會(huì )回來(lái)嗎？（即留存度）
在企業(yè)服務(wù)軟件里面，如果只有一個(gè)指標的話(huà)，這就是最重要的指標。如果一款SaaS軟件持續吸引客戶(hù)，且客戶(hù)來(lái)了以后就不會(huì )離開(kāi)，通過(guò)時(shí)間不斷的積累，我們就能獲得極為龐大的用戶(hù)量。這有些像社交軟件，核心邏輯還是用戶(hù)要留下來(lái)。
第四層，我們賺錢(qián)嗎？
企業(yè)服務(wù)的軟件必須要變現的模式，我們需要分解我們能從用戶(hù)身上掙多少錢(qián)、銷(xiāo)售成本多少、營(yíng)銷(xiāo)成本多少？復購率是什么水平？銷(xiāo)售的提成比例應該怎么設計？這都有一系列精確的財務(wù)管理方法。
第五層，用戶(hù)會(huì )告訴他人嗎？
好產(chǎn)品會(huì )有口碑效應，這種方式獲客成本是最低的。
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業(yè)務(wù)增長(cháng)的幾個(gè)核心匹配階段及不同訴求
企業(yè)服務(wù)軟件的業(yè)務(wù)增長(cháng)分四個(gè)階段：
第一階段，找到用戶(hù)痛點(diǎn)和解決方案的時(shí)期。用戶(hù)有問(wèn)題，我們的解決方案能不能解決他的問(wèn)題？這個(gè)匹配期往往不需要產(chǎn)品，但是要理解用戶(hù)的痛點(diǎn)。
從我回國后的觀(guān)察來(lái)看，國內很多創(chuàng )業(yè)者一開(kāi)始就做產(chǎn)品，直接跑到了第二個(gè)階段到第三個(gè)階段之間，甚至直接到了第三個(gè)階段。這樣做很容易快速把錢(qián)燒光，最后公司倒閉。一般而言，企業(yè)服務(wù)需要問(wèn)至少50家企業(yè)是否存在某個(gè)痛點(diǎn)，自己的解決方案能否解決他的問(wèn)題。
第二階段，產(chǎn)品市場(chǎng)匹配期。這是一家創(chuàng )業(yè)公司最重要的階段。比如企業(yè)服務(wù)軟件，用戶(hù)是否能夠留下來(lái)是衡量產(chǎn)品市場(chǎng)匹配最重要的指標，如果產(chǎn)品和市場(chǎng)不匹配，不論是營(yíng)銷(xiāo)還是銷(xiāo)售，都會(huì )顯得非常低效。
第三階段，產(chǎn)品與渠道的留存期。營(yíng)銷(xiāo)就像血管，有主動(dòng)脈、分支動(dòng)脈、毛細血管，這在美國定義為“營(yíng)銷(xiāo)的框架”，或“基礎設施架構”。
仔細想想，在這個(gè)架構中， 并不是每一根血管都供同樣的血液，不是每一個(gè)渠道都有同樣的效率。我們創(chuàng )業(yè)公司可沒(méi)有那么多資本能試驗所有的渠道，因此，我們必須拿最小的預算迅速對各個(gè)渠道進(jìn)行試錯，然后進(jìn)入擴張期。
一般而言，一款好的SaaS軟件經(jīng)歷前三個(gè)階段就算圓滿(mǎn)了，就融到不少錢(qián)來(lái)實(shí)現規?；?。LinkedIn真正的營(yíng)收進(jìn)入拐點(diǎn)是從2011年開(kāi)始，在營(yíng)銷(xiāo)方面，包括營(yíng)銷(xiāo)的預算、市場(chǎng)人員以及銷(xiāo)售人員的薪水，上個(gè)季度的投入小于下個(gè)季度營(yíng)業(yè)額的增量。
設定為公式：上個(gè)季度營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售人員的工資 市場(chǎng)人員的工資 廣告投放成本/季度銷(xiāo)售額的增量 < 1 ，產(chǎn)品及業(yè)務(wù)就可以規?；?。（在達到這一目標之前，LinkedIn一直沒(méi)有擴展銷(xiāo)售團隊。）
第四階段，公司增長(cháng)需要通過(guò)并購、新的產(chǎn)品線(xiàn)、業(yè)務(wù)線(xiàn)的方式來(lái)實(shí)現。
一般來(lái)說(shuō)，美國企業(yè)服務(wù)公司發(fā)展基本分這四個(gè)階段，每次都是10倍的營(yíng)業(yè)額增長(cháng)。通常，如果超過(guò)了60億人民幣的銷(xiāo)售額，這家公司在市場(chǎng)里就已經(jīng)算非常優(yōu)秀了。
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怎樣有效降低用戶(hù)流失率？
幾乎任何一個(gè)平臺運營(yíng)過(guò)程中，都涉及拉新、促活、留存等環(huán)節。拉新一定要看各渠道的效果，無(wú)論舉辦線(xiàn)上活動(dòng)、線(xiàn)下會(huì )議，還是專(zhuān)門(mén)拜訪(fǎng)客戶(hù)，又或是內容營(yíng)銷(xiāo)，各個(gè)渠道都要追蹤其效果。
但問(wèn)題是：怎樣降低用戶(hù)流失率？拉新獲得的用戶(hù)如何轉化為忠誠用戶(hù)？
我剛加入LinkedIn的時(shí)候，每年用戶(hù)流失率接近60%，過(guò)了5年后變成9%到8%，怎么做到的呢？
1、更精細化的分層服務(wù)
我們分析了用戶(hù)使用產(chǎn)品的特點(diǎn)，發(fā)現如果一個(gè)用戶(hù)在第一季度的產(chǎn)品使用率低，則本年度流失可能性極高。從用戶(hù)第一個(gè)月使用率基本可以預測其第一個(gè)季度的使用程度，從第一周的使用率基本可以預測下一個(gè)月的收入。
為什么能這樣判斷呢？
過(guò)去，LinkedIn總在用戶(hù)付費期限臨近截止時(shí)，才給用戶(hù)發(fā)折扣信息，提示用戶(hù)如果續約將享受一定優(yōu)惠。但問(wèn)題在于，用戶(hù)本身可能已經(jīng)忘記自己用信用卡自動(dòng)續費，這條營(yíng)銷(xiāo)信息可能導致部分用戶(hù)立刻關(guān)閉賬號，還順帶吐槽一些負面消息。
到用戶(hù)續費時(shí)接觸用戶(hù)，遠遠不如在用戶(hù)剛使用的時(shí)候接觸留存度高。
應對較高的流失率，LinkedIn的做法是：從客服團隊中抽調一小部分人，成立一個(gè)新的部門(mén)，并制定了一個(gè)分級策略：SMB中小型客戶(hù)、企業(yè)級客戶(hù)和戰略級客戶(hù)。
戰略級客戶(hù)都有專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行一對一跟蹤，企業(yè)級客戶(hù)通過(guò)半自動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)和半人工的方式服務(wù)，而SMB客戶(hù)則基本通過(guò)自動(dòng)化的運營(yíng)。要知道，企業(yè)內部資源始終是有限的，如果我們服務(wù)模式的成本高于了能在用戶(hù)身上賺到的錢(qián)，這個(gè)商業(yè)模式就存在很?chē)乐氐膯?wèn)題。
大客戶(hù)如果已經(jīng)較深入地使用你的產(chǎn)品，就很少會(huì )出現流失。而中間的客戶(hù)流失率則相對高一些，我們需要做的是：盡量將流失率控制在10%-15%。SMB客戶(hù)則很難控制其流失率，所以我們需要采用很“輕”的方式提供服務(wù)。
2、差異化定價(jià)策略
談及營(yíng)收，“定價(jià)”是我們需要高度關(guān)注的一個(gè)部分。
首先，創(chuàng )業(yè)公司早期產(chǎn)品線(xiàn)不應該盲目低價(jià)，因為制定低價(jià)策略很容易，但之后調高就很難。
其次，不同類(lèi)型的客戶(hù)，其付費能力和付費意愿截然不同。我們應該針對他們本身的不同實(shí)現價(jià)格的差異化。
舉例來(lái)說(shuō)：針對低端客戶(hù)，每月收費50到70美元，并根據數據反饋給出一定折扣，這其中存在諸多潛在機制。對于大型企業(yè)用戶(hù)定價(jià)則較高，約為9000美元/年。同時(shí)，LinkedIn內部有四個(gè)人專(zhuān)門(mén)研究定價(jià)，每年至少要做20到30次價(jià)格策略調整，四大產(chǎn)品線(xiàn)的高、中、低級客戶(hù)看到的產(chǎn)品信息都不太一樣。
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SaaS企業(yè)的運營(yíng)是一個(gè)數據驅動(dòng)的科學(xué)
通常，一家SaaS公司需要12-32個(gè)月才能收回前期投入的成本，紅色的線(xiàn)是指獲得客戶(hù)的過(guò)程需要投入多少錢(qián)。獲取客戶(hù)之后，只有將客戶(hù)生命周期拉長(cháng)才能賺到錢(qián)，最終收回成本。接下來(lái)，如果用戶(hù)還持續續費的話(huà)，就開(kāi)始掙錢(qián)了。
1、用戶(hù)行為Behavioral
用戶(hù)使用產(chǎn)品的行為數據是SaaS公司必須要追蹤的指標，了解產(chǎn)品使用情況及用戶(hù)活躍度。
我過(guò)去在LinkedIn工作時(shí)，在產(chǎn)品的各個(gè)功能模塊都做了數據追蹤，大約追蹤了1700個(gè)數據點(diǎn)，形成了具有200多個(gè)指標的“產(chǎn)品使用報告”。
2、運營(yíng)Operational
通過(guò)“產(chǎn)品使用報告”，我們可以預測未來(lái)用戶(hù)流失情況，這就到了運營(yíng)層的問(wèn)題。哪些用戶(hù)使用頻次較低，需要運營(yíng)人員再次激活，比如進(jìn)行客戶(hù)使用培訓等。
3、收入Financial
在收入指標的考量上，我們需要續約、增購、流失等數據的支持，同時(shí)，使用CRM等數據需要在內部盡量打通，以便系統性地對用戶(hù)進(jìn)行分析。唯有打通數據，才能知道用戶(hù)從注冊、試用，到成為深度使用用戶(hù)，再到轉化付費，最后續費留存下來(lái)的整體情況，企業(yè)才能始終了解用戶(hù)轉化率情況及問(wèn)題可能出現在哪里。
通常，我們可以將用戶(hù)分為三層，呈金字塔形。
休眠用戶(hù)指付費后就進(jìn)入“沉睡”的，活躍度較低。
活躍用戶(hù)的要求就高得多，指使用了產(chǎn)品內部核心功能的用戶(hù)。所謂核心功能，指的是用戶(hù)用兩三次后，就會(huì )變成潛在忠誠用戶(hù)的功能。由于每款產(chǎn)品服務(wù)對象不同，功能也有所不同，所以我們需要通過(guò)數據找到核心功能點(diǎn)。
活躍用戶(hù)再升級，就會(huì )變成核心用戶(hù)，核心用戶(hù)基本都不會(huì )離開(kāi)，而是成為永久用戶(hù)。這部分用戶(hù)已經(jīng)形成了產(chǎn)品使用習慣，其業(yè)務(wù)、內部流程已經(jīng)和產(chǎn)品進(jìn)行了深度綁定。
通常而言，一款產(chǎn)品核心用戶(hù)、活躍用戶(hù)、休眠用戶(hù)比例為10%、40%、50%，其產(chǎn)生的價(jià)值比例為40%、40%、20%。我們要做的事情，正是圍繞核心用戶(hù)進(jìn)行運營(yíng)，將休眠用戶(hù)轉化為活躍用戶(hù)，活躍用戶(hù)變?yōu)楹诵挠脩?hù)。
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