“五步打造員工忠誠”系列文章：
企業(yè)領(lǐng)導者往往認為，如果忠誠度可以實(shí)現的話(huà)，那也是企業(yè)執行了具體的戰術(shù)行為的結果，如提升了員工的福利和津貼，持續與顧客進(jìn)行溝通，或不定期地給顧客提供價(jià)格折扣。
但是，要建立起真正的忠誠度只需要非?；镜募记?，與交易行為沒(méi)有多大的關(guān)聯(lián)。要令企業(yè)實(shí)現更大增長(cháng)和更多盈利，就必須具備“忠誠因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，即員工忠誠度有助于提升顧客忠誠度，而顧客忠誠度有助于提升品牌忠誠度。
任何企業(yè)都可以采取五個(gè)關(guān)鍵步驟，培養和提高員工、顧客和其他利益相關(guān)者的忠誠度。這五步是一套結構化的方法，旨在培養個(gè)人對企業(yè)使命和愿景的忠誠度。
實(shí)施了這五個(gè)步驟的企業(yè)，將會(huì )發(fā)現他們的員工的忠誠度增強了，顧客的忠誠度更加穩固了，品牌的忠誠度也更加能夠促進(jìn)企業(yè)的持續增長(cháng)及產(chǎn)品銷(xiāo)售額的提升了。記住，像任何長(cháng)期性變革一樣，企業(yè)只有通過(guò)長(cháng)期的培養和投入，忠誠因子才能取得最大的成功。
第一步：評估企業(yè)當前形勢
第一步是對企業(yè)的當前形勢進(jìn)行真實(shí)的評估。為什么深入評估如此重要呢？因為很多企業(yè)并沒(méi)有意識到自身企業(yè)文化中的不一致性。
例如，有的企業(yè)宣稱(chēng)自己是顧客導向型企業(yè)，卻沒(méi)有通過(guò)提供培訓、流程工具，或以獎勵和認可等多種方式，來(lái)幫助員工向顧客提供最好的服務(wù)。有的企業(yè)大談其具有“開(kāi)放式的環(huán)境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進(jìn)行面對面的接觸。對大多數企業(yè)而言，這些態(tài)度與做法已經(jīng)根深蒂固到了讓人對其視而不見(jiàn)的狀態(tài)，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時(shí)就會(huì )爆裂。這種壓力可能來(lái)自企業(yè)之間的合并或收購，或者來(lái)自新CEO的上任，又或者來(lái)自競爭對手的行動(dòng)。
找到壓力點(diǎn)是進(jìn)行積極變革的第一步。如何啟動(dòng)這一流程呢？很簡(jiǎn)單，只要提出正確的問(wèn)題，讓員工參與對話(huà)，并傾聽(tīng)他們的答案就行了。
以下是啟動(dòng)傾聽(tīng)流程的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你目前對組織的自豪感如何？你認為公司的前三大優(yōu)勢是什么？公司最需要改進(jìn)的三大領(lǐng)域是什么？你認為自己如何才能更好地為企業(yè)的總體增長(cháng)、盈利和顧客滿(mǎn)意度做出貢獻？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會(huì )是什么信息呢？
寶潔便通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲實(shí)現了盈利的增長(cháng)。2000年，公司一半的主要品牌銷(xiāo)量都處于下降趨勢，股價(jià)大幅下挫，員工士氣也很低落。
于是，寶潔決定采用一套已經(jīng)培育了數個(gè)世界知名家用產(chǎn)品品牌的消費者研究方法，來(lái)了解員工對企業(yè)的看法，以及他們發(fā)現的問(wèn)題和可能的解決方案。
在最后的報告出來(lái)以后，公司的管理層傾聽(tīng)了員工的心聲，然后，對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行了60年以來(lái)最大的一次變革。一年之內，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)量也大幅增長(cháng)。
即使是財力沒(méi)有寶潔這般雄厚的企業(yè)，也可以與員工進(jìn)行有意義的對話(huà)。因為這需要的只是強烈的責任感，而不是大量的資金。只要各層級的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵所有員工，就如何提高他們自己的工作質(zhì)量、他們所在的部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的運作質(zhì)量和效率貢獻想法，忠誠因子就能發(fā)揮作用。
在一家企業(yè)，有一位高層領(lǐng)導者獲得了特別高的評價(jià)。員工們說(shuō)：“他總是從積極的角度看待工作。”“他很真誠，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅長(cháng)哪些領(lǐng)域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權力下放，并給予下屬必要的信任。”
餐館連鎖店運營(yíng)商IHOP曾因為其烤薄餅而深受消費者青睞。到了20世紀90年代，與其說(shuō)IHOP是個(gè)餐館運營(yíng)商，不如說(shuō)它是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。它開(kāi)發(fā)了很多新的店鋪并將其售出，自己只經(jīng)營(yíng)其中的10%。當斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時(shí)，她發(fā)現公司已經(jīng)出現了分化，且組織渙散。曾經(jīng)強大的IHOP品牌已經(jīng)失去了自己的意義，特許經(jīng)銷(xiāo)商也將每家餐廳作為獨立的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以各家餐廳的特點(diǎn)、服務(wù)、效率和質(zhì)量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢(qián)收回，還給投資者。
對于未來(lái)，斯圖爾特有一個(gè)大膽的想法：她不僅要恢復IHOP作為全國性品牌的榮耀，而且要將它發(fā)展成最棒的家庭式連鎖餐廳。
第一年，她將大部分的時(shí)間用于傾聽(tīng)員工和特許加盟商的聲音，同時(shí)進(jìn)行了更廣泛的顧客調查。斯圖爾特明白自己的任務(wù)是建立一個(gè)統一的品牌。公司管理層負責制定標準，并督促其執行。最為重要的是，公司內的每個(gè)人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗。
斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關(guān)鍵的是，她實(shí)施了一個(gè)培訓項目，其焦點(diǎn)集中在IHOP的品牌優(yōu)勢和每位員工在實(shí)現該愿景中擔當的角色上。她的努力得到了回報。公司不僅實(shí)現了自己的服務(wù)宗旨，即“來(lái)時(shí)饑腸轆轆，走時(shí)開(kāi)開(kāi)心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷(xiāo)售額提升了近5%—這是公司近10年來(lái)的最好業(yè)績(jì)。
斯圖爾特對第二步進(jìn)行了完美的詮釋?zhuān)赐ㄟ^(guò)分享愿景、價(jià)值主張和定位，集中企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，打造發(fā)展戰略。這是最為關(guān)鍵的要素。勵達管理顧問(wèn)公司（Right Management Consultants）曾在來(lái)自不同行業(yè)的3,500名企業(yè)員工中展開(kāi)調查，詢(xún)問(wèn)他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長(cháng)并為公司做貢獻的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價(jià)值主張和企業(yè)文化。
在韜睿咨詢(xún)公司（Towers Perrin）進(jìn)行的一項調查中，大約半數的受訪(fǎng)者認為他們所在的公司沒(méi)有將組織的實(shí)際情況告知他們。他們認為公司對待股東和顧客比對待員工更加誠實(shí)。
根據另一項由任仕達公司（Randstad）進(jìn)行的調查，超過(guò)半數的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認同；只有8%勇敢的管理者承認自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評價(jià)他們的管理者。該調查還發(fā)現，那些將自己的管理者評為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠度和工作效率也更高。
在位于美國康涅狄格州的格里芬醫院（Griffin Hospital），創(chuàng )造一個(gè)能使護理人員盡全力為患者提供服務(wù)的環(huán)境，是其戰略的重要組成部分。為此，醫院實(shí)施了一項與員工進(jìn)行溝通的綜合性計劃。該計劃幫助醫院創(chuàng )建了開(kāi)放的溝通環(huán)境，也使得員工可以在第一時(shí)間全面了解醫院的使命。
在格里芬醫院，每位新員工都需要花一個(gè)周末來(lái)靜修。醫院的CEO和其他高管會(huì )在這個(gè)時(shí)間與他們進(jìn)行溝通。新員工可以深入了解醫院的宗旨、管理風(fēng)格以及護理風(fēng)格。作為醫院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當中的部分時(shí)間扮演患者的角色。
正式入職后，員工可以獲得有關(guān)醫院的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)成果、創(chuàng )新、優(yōu)先關(guān)注的焦點(diǎn)、存在的問(wèn)題和顧慮等的最新信息。此外，他們會(huì )被邀請分享他們對于醫院、自己的本職工作和其他問(wèn)題存在哪些疑惑。
醫院還采取了一項看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫院的期望，她將從自己的經(jīng)理那收到一張小卡片，寫(xiě)著(zhù)“謝謝”。
格里芬醫院從這種開(kāi)放的管理風(fēng)格得到了回報，其客戶(hù)滿(mǎn)意度從50%穩步上升到90%，并因出色的患者護理和員工滿(mǎn)意度贏(yíng)得了許多獎項。
如何才能改進(jìn)或固定企業(yè)的架構呢？答案之一就是向員工求助。
幾年前，一家專(zhuān)門(mén)從事電路板翻新的小型制造企業(yè)身陷困境。其營(yíng)收下滑，員工士氣低落，生產(chǎn)效率低下。變革勢在必行。
公司決定先向員工了解有關(guān)企業(yè)改進(jìn)的意見(jiàn)。為此，它展開(kāi)了焦點(diǎn)小組調查，以期發(fā)現如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。
接下來(lái)，由六到八位成員組成的四個(gè)工作小組被分派到四個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：流程、獎勵和認可、溝通、培訓。每個(gè)小組都有一位同級領(lǐng)導、一位發(fā)起人（由公司的關(guān)鍵高管之一擔任），以及一位擔任教練的外部顧問(wèn)。各小組的成員每周只花一小時(shí)聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。
三個(gè)月后，各小組向公司建議了應該瞄準影響工作流程的具體領(lǐng)域“開(kāi)炮”，包括改進(jìn)生產(chǎn)場(chǎng)地的環(huán)境，增加或調整工作職責，制定具體的培訓計劃，以及制定一套全新的安全標準。
接下來(lái)是管理團隊迎接挑戰的時(shí)候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內制定一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施方案。
兩天后，各小組的領(lǐng)導者總結了各自的發(fā)現和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機會(huì )聽(tīng)到變革取得的進(jìn)展，并了解自己的意見(jiàn)是如何融入到這一變革過(guò)程中的。
最后的效果如何？隨著(zhù)各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因為他們看到了自己的意見(jiàn)與管理層實(shí)施的變革之間的直接聯(lián)系。公司的生產(chǎn)效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業(yè)營(yíng)收也實(shí)現了增長(cháng)。
同樣，管理者需要繼續對員工進(jìn)行評估，并對他們的需求做出響應。
如果說(shuō)前四步對建立企業(yè)的忠誠因子至關(guān)重要，那么第五步將會(huì )是所有步驟中最艱難的，因為它要求企業(yè)進(jìn)行長(cháng)期的投入。
大多數企業(yè)都希望忠誠因子可以帶來(lái)切實(shí)的收益。你可以從以下三個(gè)方面評估忠誠因子的成效。
員工滿(mǎn)意度：企業(yè)可以通過(guò)季度或年度回顧來(lái)獲得這類(lèi)信息。其形式包括：與關(guān)鍵員工進(jìn)行一對一的面談，開(kāi)展員工焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談，基于企業(yè)最初訂立的目標對當前績(jì)效進(jìn)行評估。正如任何年度回顧一樣，這些評估有時(shí)能夠揭示一些需要改進(jìn)的地方。更為重要的是，與員工一起定期進(jìn)行工作回顧能激勵他們做得更好，因為這顯示出企業(yè)非常重視他們的滿(mǎn)意度、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(cháng)。
顧客滿(mǎn)意度：數據可以說(shuō)明一些問(wèn)題，如銷(xiāo)售額的增長(cháng)、重復銷(xiāo)售和老顧客推薦的新顧客數，都能夠有力地證明顧客對企業(yè)提供的體驗非常滿(mǎn)意。企業(yè)也需要時(shí)刻留意顧客對自己得到的產(chǎn)品和服務(wù)有何種感受。原因何在？因為這可以避免企業(yè)的小失誤演變成大問(wèn)題，并確保你的產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面始終如一。一些企業(yè)采用各種方法與顧客進(jìn)行接觸，如高管對客戶(hù)公司的領(lǐng)導進(jìn)行電話(huà)回訪(fǎng)，或召集營(yíng)銷(xiāo)人員、銷(xiāo)售人員、服務(wù)人員和客戶(hù)接口人員進(jìn)行有針對性的對話(huà)。
客戶(hù)對以下兩個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題的答案，有助于你確認他對企業(yè)和品牌的忠誠度。即：你愿意將我公司或我公司的產(chǎn)品推薦給其他人嗎？你將來(lái)還會(huì )購買(mǎi)我公司的產(chǎn)品嗎？
品牌知名度：由于忠誠源于人的內心，忠誠的顧客往往會(huì )與品牌建立較牢固的關(guān)系。為什么品牌關(guān)系具有如此強大的威力呢？與完全基于功能或價(jià)格而發(fā)生的購買(mǎi)行為不同，品牌關(guān)系可以令消費者將個(gè)人因素撇至一邊，即使在對企業(yè)員工、產(chǎn)品或服務(wù)不滿(mǎn)時(shí)仍能寬容地對待這個(gè)品牌。因為顧客相信，隨著(zhù)時(shí)間的推移，這個(gè)品牌會(huì )兌現自己在質(zhì)量、服務(wù)、滿(mǎn)意度及投資回報等方面的承諾。
泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業(yè)。公司具有忠誠的員工和顧客，以及非常強勢的品牌，堪稱(chēng)“忠誠因子”方面的典范。
在收購了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營(yíng)收增加了兩倍多，員工數量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業(yè)文化有所不同，它們有不同的經(jīng)營(yíng)方式。泰森食品如何才能對人才進(jìn)行有效管理、培訓和識別呢？公司董事長(cháng)兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著(zhù)手。
他采用了一種獨特的策略對高管人員的領(lǐng)導技能進(jìn)行評估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓，以加強他們的管理和領(lǐng)導能力。
后來(lái)，泰森也為那些準備提升為總監的員工進(jìn)行了類(lèi)似的評估和培訓。最后，公司決定為所有一萬(wàn)名中層管理人員提供同樣的機會(huì )。結果，這些評估和培訓不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業(yè)中游刃有余。由此可見(jiàn)，這的確是培養各層級忠誠員工的一道良策。
公司的這一項目令員工覺(jué)得自己有了更大的價(jià)值，也獲得了更多的回報。公司的顧客也覺(jué)得獲得了回報。世界領(lǐng)先的餐飲和后勤服務(wù)管理公司美國索迪斯（Sodexho USA）將該公司評為年度供應商。泰森公司的經(jīng)歷完美地展示了五步，即企業(yè)只要持續地培養忠誠的員工，這些員工就能夠幫助企業(yè)培養更具忠誠度的顧客。
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