見(jiàn)解或技能高超，稱(chēng)之為高明；道德水平高于常人，稱(chēng)之為高尚——辭海。 我們的身邊有的人高明，有的人高尚。在企業(yè)管理領(lǐng)域，也有許多或高明或高尚的人物與事跡，而筆者卻并非想打著(zhù)道德的旗幟去評價(jià)這些企業(yè)和企業(yè)家孰更高明孰更高尚，只想在此談?wù)勗诙嗄耆肆Y源咨詢(xún)項目，尤其是薪酬咨詢(xún)項目當中所看到的一些“高明”或“高尚”的做法，以及這兩種做法與企業(yè)競爭力和市場(chǎng)地位的緊密關(guān)系。支付能力和支付意愿？究竟應該由誰(shuí)決定誰(shuí)？ 在從事人力資源咨詢(xún)工作的這幾年時(shí)間里，我經(jīng)常會(huì )遇到這樣的情況：項目組給客戶(hù)設計的薪酬與績(jì)效方案在提交給客戶(hù)之后總是免不了要做很大的調整，否則無(wú)法獲得客戶(hù)高管的認可。而這種調整通常又經(jīng)常出現在兩個(gè)方面，其一是客戶(hù)認為項目組提交的崗位年度總薪酬的市場(chǎng)水平過(guò)高，需要調低；其二是員工的收入當中，績(jì)效部分（也就是浮動(dòng)部分）的比重過(guò)低，增加了企業(yè)的固定成本，無(wú)法有效激勵員工。 事實(shí)上，項目組在給客戶(hù)設計薪酬體系與績(jì)效方案的時(shí)候，已經(jīng)充分考慮到了客戶(hù)所在行業(yè)的競爭強度、企業(yè)的盈利能力、激勵的有效性不足等諸多方面。應該說(shuō)絕大多數客戶(hù)是完全有能力去實(shí)現項目組提交的薪酬設計方案的，而且在設計薪酬體系與績(jì)效考核的時(shí)候，我們也與客戶(hù)做了大量的溝通，向客戶(hù)陳述了采取我們提交的設計方案有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足，讓客戶(hù)權衡利弊。遺憾的是，項目小組畢竟不是客戶(hù)，最終選擇何種方案，還需要客戶(hù)高層來(lái)定奪。 本文并不是想在此討論到底是咨詢(xún)顧問(wèn)的方案是對的，還是客戶(hù)的意見(jiàn)是對的，只是想借著(zhù)這個(gè)話(huà)題，將民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)競爭力和市場(chǎng)地位的關(guān)系，與外資同行進(jìn)行橫向比較。有意思的是，在比較之后發(fā)現了一個(gè)驚人的規律：有能力并愿意支付具有競爭力薪酬的民企，其市場(chǎng)地位和企業(yè)競爭力也遠高于那些有能力但不愿意支付具有競爭力薪酬的企業(yè)。 談到這里，許多人可能會(huì )產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：是較高的支付能力和市場(chǎng)地位決定了支付意愿，還是支付意愿決定了市場(chǎng)地位和企業(yè)競爭力？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，讓我們先看看以下一些信息： 恐怕絕大多數求職者在面臨職業(yè)選擇的時(shí)候都會(huì )首先考慮外資企業(yè)，尤其是大型跨國公司，原因很簡(jiǎn)單：外企的薪水高，福利好，而且有著(zhù)良好的培訓和員工發(fā)展機制；相對于民營(yíng)企業(yè)，國內絕大多數民營(yíng)企業(yè)無(wú)論是在薪酬福利，還是在員工的培訓和發(fā)展上，都無(wú)法與外企相比。與之對應的市場(chǎng)表現也極為鮮明：如果購買(mǎi)力許可，消費者在買(mǎi)汽車(chē)的時(shí)候會(huì )選擇奔馳、寶馬、沃爾沃等品牌，購買(mǎi)家電會(huì )選擇飛利浦、西門(mén)子、松下等品牌，購買(mǎi)手機會(huì )選擇蘋(píng)果、三星等品牌….類(lèi)似的例子還有很多，不一而足。 外資們在中國掙得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，而且還能夠享受各種稅收政策；而眾多民營(yíng)企業(yè)、尤其是出口型、外向型企業(yè)，一方面要面臨原材料與勞動(dòng)力成本不斷上升的壓力，另一方面還要面臨人民幣升值、降低出口退稅的壓力，而由于他們在整體戰略和創(chuàng )新機制上的缺失，因此幾乎無(wú)一例外的都以降價(jià)來(lái)爭奪市場(chǎng)，陷入了發(fā)展的惡性循環(huán)。 造成這種局面的原因有很多。在我看來(lái)，很重要的一個(gè)原因是國內的絕大多數民營(yíng)企業(yè)都普遍缺乏對人才的真正尊重，缺少對平等、契約和分享精神的尊重。盡管這些民營(yíng)企業(yè)的老板們口口聲聲說(shuō)求才若渴，但真正要給錢(qián)的時(shí)候，卻總是有許多“高明”的辦法來(lái)盡量少支付，即便是有的民營(yíng)企業(yè)聘請了咨詢(xún)公司給他們重新設計薪酬和績(jì)效體系，但卻少有能夠不“修改”就能通過(guò)的薪酬方案。反觀(guān)外資企業(yè)，尤其是一些我們所熟知的大型跨國公司，比如IBM、GOOGLE、奔馳、大眾汽車(chē)、諾和諾德、輝瑞等公司，每年都會(huì )定期的（通常在年底）通過(guò)各種渠道來(lái)獲取外部市場(chǎng)的薪酬信息，有的是購買(mǎi)咨詢(xún)公司的薪酬調查報告，有的則通過(guò)對離職員工的追蹤面談來(lái)獲取同行業(yè)的薪酬信息。在獲取了外部市場(chǎng)的薪酬數據后，每年年初都會(huì )對所有崗位的薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，確保公司的薪酬能夠與外部市場(chǎng)保持同步或者領(lǐng)先。 原因也很簡(jiǎn)單，并不是外企們有多么高尚，萬(wàn)里迢迢來(lái)到中國做活雷鋒；也不是因為外企們實(shí)力雄厚，心甘情愿的向員工支付具有競爭力的薪酬和福利。只不過(guò)外企們算的不僅僅是薪酬這本小賬，他們更懂得算有了人才就有了市場(chǎng)份額和高額營(yíng)業(yè)利潤這本大帳。 反觀(guān)國內的許多民營(yíng)企業(yè)，在我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的薪酬咨詢(xún)項目和薪酬設計培訓客戶(hù)中，有相當一部分客戶(hù)所關(guān)注的不是如何設置科學(xué)有效的薪酬體系，以最大限度的激勵員工，而是如何在員工能接受的前提下盡量的控制人力成本——在這兩種不同咨詢(xún)/培訓需求的背后，是截然不同的付薪哲學(xué)在影響著(zhù)外企與這些民營(yíng)企業(yè)在組織管理上、在用人之道上的巨大差異。 這兩種完全不同的付薪哲學(xué)，折射出外企與民企之間截然不同的基本假定，而這些基本假定直接導致了不同的市場(chǎng)表現和財務(wù)表現。 外企與民企在付薪理念方面的巨大差異，歸納起來(lái)主要表現有以下三個(gè)方面： 1、外企將人力投入視為一項長(cháng)期性的投資，而非成本的概念；而大多數民企則將人力投入視為一項成本，并且視其為企業(yè)成本控制的重要手段； 2、外企鼓勵并肯定員工對個(gè)人價(jià)值和財富的追求，并且也致力于通過(guò)健全的培訓與發(fā)展機制幫助員工成長(cháng)，因為員工能力得到成長(cháng)也直接促進(jìn)了公司業(yè)績(jì)的提升；而大多數民企則是在不得已的情況下才為員工提供培訓和發(fā)展的投入，因為他們擔心員工的能力提升之后會(huì )以此要挾公司加薪； 3、外企信奉高投入高產(chǎn)出的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在員工投入與產(chǎn)品研發(fā)上投入很大。優(yōu)秀的外企認為，有了優(yōu)秀的員工就等于有了人才的優(yōu)勢，有了人才優(yōu)勢就會(huì )有優(yōu)良、先進(jìn)的產(chǎn)品，有了優(yōu)良、先進(jìn)的產(chǎn)品就有了可觀(guān)的市場(chǎng)份額和利潤；而這些民營(yíng)企業(yè)家們則要求員工先別提條件，干出業(yè)績(jì)再談報酬；對于研發(fā)，能不投入就不投入，因為可以通過(guò)模仿來(lái)解決。 通過(guò)外企與民營(yíng)企業(yè)在薪酬理念差異方面的對比，可以看到這些外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在各自領(lǐng)域里的市場(chǎng)表現： 1、在IT行業(yè)，IBM占據著(zhù)硬件和服務(wù)領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢，國內幾乎所有的商業(yè)銀行、保險公司、電信運營(yíng)商所用的服務(wù)器基本都是IBM公司的產(chǎn)品，盡管IBM的產(chǎn)品價(jià)格遠高于曙光、浪潮、聯(lián)想等企業(yè)生產(chǎn)的同類(lèi)產(chǎn)品；與之對應的是，在同等職位序列和職位等級下，IBM的員工收入至少是曙光、浪潮、聯(lián)想等知名企業(yè)員工的1倍。而IBM公司每年用于員工培訓的投入占據公司年度收入的1%—2%（IBM公司07財年的營(yíng)業(yè)收入為289億美元），每名IBM的員工每年至少會(huì )有15-20天的培訓時(shí)間。 2、在快速消費品行業(yè)，寶潔、聯(lián)合利華、強生等三巨頭幾乎占據了國內市場(chǎng)80％的市場(chǎng)份額；民營(yíng)企業(yè)的成功典范絲寶集團雖然也曾經(jīng)獨領(lǐng)風(fēng)騷，但最終還是敗給了寶潔，被德國拜爾斯道夫公司收購；與之對應的是，寶潔公司有著(zhù)廣為業(yè)界所稱(chēng)道的強大的人才培養體系，寶潔公司每年對員工的培訓投入占據公司年度收入的約2%（寶潔公司07財年的營(yíng)業(yè)收入為760億美元），而從寶潔離開(kāi)的員工，大多數人都成為了許多知名企業(yè)的高管，如可口可樂(lè )、萬(wàn)科、李寧等，所以寶潔也有著(zhù)業(yè)界的人才黃埔軍校的美譽(yù)。 3、在醫藥行業(yè)，本土藥物（西藥）生產(chǎn)企業(yè)幾乎無(wú)一例外的都在模仿和仿制進(jìn)口藥，如抗生素、胰島素等常用藥物，鮮見(jiàn)有自主研發(fā)能力的本土藥企。因此，本土藥企除了中醫藥之外，幾乎都是靠仿冒藥來(lái)維系日常運作，近些年更是有大量的藥企倒閉。 回顧民營(yíng)企業(yè)，在各自的市場(chǎng)上占據領(lǐng)先地位甚至是將外資擊退的企業(yè)有如鳳毛麟角，個(gè)中的典范一個(gè)是蒙牛，一個(gè)是華為。這兩家企業(yè)都在各自的行業(yè)里占據了絕對領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，而如果將這兩家企業(yè)的成功因素做一個(gè)對比分析的話(huà)，有三個(gè)方面和各自所在行業(yè)的外資領(lǐng)先同行具有驚人的相似之處：1、蒙牛和華為會(huì )算小帳更會(huì )算大帳： 除了中國市場(chǎng)的高端配方奶粉幾乎都被惠氏、雅培等外資品牌壟斷外，蒙牛的液態(tài)奶事業(yè)部、冰激凌事業(yè)部員工的平均薪酬水平均高于本土同行，與外資同行（雀巢、聯(lián)合利華）相近。這也從一個(gè)側面很好的解釋了為什么蒙牛能夠從創(chuàng )立至今不到十年時(shí)間里，從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)以火箭般的速度占據了中國乳制品企業(yè)的數一數二位置。在其飛速成長(cháng)的背后，其高投入高產(chǎn)出的付薪哲學(xué)與外資企業(yè)們具有驚人的相似之處。而蒙牛也非常重視員工的培訓，據不完全統計，蒙牛每年用于員工培訓的投入約占據其營(yíng)業(yè)收入的2%左右。 對于華為這家讓人肅然起敬的本土高科技企業(yè)，恐怕普羅大眾聽(tīng)的最多、印象最深刻的不是其質(zhì)量?jì)?yōu)良的產(chǎn)品，也并非華為是最早一批成功實(shí)現國際化的企業(yè)，而是其令人艷羨的、不輸思科、西門(mén)子等外資同行的薪酬福利。在創(chuàng )立不到二十年的時(shí)間里，華為以三萬(wàn)元起家，到了2007年實(shí)現合同銷(xiāo)售收入160億美元，在相當程度上爭奪了西門(mén)子、愛(ài)立信、思科、摩托羅拉等外資巨頭的市場(chǎng)份額，而華為在07年度用于研發(fā)的投入近100億元人民幣。 反觀(guān)許多民營(yíng)企業(yè)，不要說(shuō)斥巨資用于員工培訓和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，甚至連基本的崗位培訓也不想做。成天的想著(zhù)通過(guò)各種手段給員工洗腦，盲目的強調員工忠誠于企業(yè)、忠于老板，結果呢？人力成本的支出固然是降低了，可員工離職率居高不下，留下來(lái)的都是庸才，更可怕的是企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)份額不斷降低，企業(yè)變成長(cháng)不大的小老樹(shù)。真不知道這些企業(yè)的老板們是不懂算賬呢，還是抱有僥幸心理。2、蒙牛和華為的企業(yè)文化是典型的分享型文化： 我想每個(gè)人都能記住牛根生的一句知名的語(yǔ)錄“財聚人散，財散人聚”。其付薪哲學(xué)也很簡(jiǎn)單：讓員工分享企業(yè)成長(cháng)的成果，并且牛根生也真正做到了這一點(diǎn)，不像許多民營(yíng)企業(yè)的老板們那樣好給員工畫(huà)餡餅，真正要給錢(qián)的時(shí)候總能找出N多個(gè)理由克扣或者拒付。 高科技領(lǐng)域的華為，在二十年的時(shí)間里造就了近千個(gè)百萬(wàn)富翁和近百個(gè)千萬(wàn)富翁，按照任正非的說(shuō)法就是“不讓雷鋒吃虧”。而無(wú)論是蒙牛還是華為，其付薪哲學(xué)都與其外資同行相似，都與新教倫理的平等、契約、分享的精神高度吻合（見(jiàn)馬克思韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書(shū)）。 如果說(shuō)改革開(kāi)放前企業(yè)對員工要求講奉獻講覺(jué)悟是那個(gè)特定環(huán)境下的必須，那么在改革開(kāi)放進(jìn)入三十年后的今天，還有企業(yè)要求員工講奉獻講覺(jué)悟的話(huà)，那么這個(gè)企業(yè)的老板不是虛偽就是無(wú)知了。 人性其實(shí)無(wú)所謂本善或本惡，人性的核心是本私。所以，無(wú)論是那些優(yōu)秀的外資企業(yè)還是華為、蒙牛這些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，他們都清楚員工是凡人而非圣人，他們都了解員工有物質(zhì)和精神上的需求，所以他們也尊重并竭力滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求和成長(cháng)的需求，這也換來(lái)了員工的努力工作與忠誠。道理同樣很簡(jiǎn)單，絕大多數人、絕大多數員工都是凡人，都有追求物質(zhì)、名譽(yù)、地位的需求，都有追求成長(cháng)的需求。 反觀(guān)那些天天將奉獻、覺(jué)悟掛在嘴邊，各種強調忠誠和無(wú)條件執行的標語(yǔ)口號上墻的民營(yíng)企業(yè)們，似乎還沒(méi)有哪一個(gè)成為業(yè)界的數一數二甚至是前列的。想必，這可能是因為這些企業(yè)的老板們誤以為員工是圣人、每到發(fā)錢(qián)的時(shí)候都能夠找出很多“高明”的辦法減少薪酬支出，總有許多辦法和說(shuō)法來(lái)降低人員支出這本小賬的緣故吧。 蒙牛和華為之所以能成就今天的地位與輝煌，其實(shí)不是他們不會(huì )算小賬，也不是他們高尚，而是牛根生和任正非真正看懂了看透人性、尊重和理解商業(yè)法則，并以身作則一以貫之，結果也換來(lái)了員工的將心比心。這樣的企業(yè)，有這樣的老板，不成功才是怪事呢！ 這篇文章我歷時(shí)最長(cháng)，改動(dòng)次數最多的一篇，原因有三：其一是美國的金融危機波及國內的許多行業(yè)，而當前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界談?wù)撟疃嗟脑?huà)題是如何降低成本以度過(guò)嚴冬。這個(gè)時(shí)期各種報刊媒體的主旋律都是裁員、減薪，寫(xiě)下這篇文章確實(shí)不合時(shí)宜，但我始終堅持認為，嚴冬是暫時(shí)的，而成長(cháng)卻是永恒的話(huà)題。薪酬福利是每個(gè)企業(yè)每個(gè)企業(yè)家都必須直面的問(wèn)題；其二是學(xué)界、坊間和企業(yè)界對牛根生先生褒貶不一，寫(xiě)下這篇文章有替人捉刀之嫌。但我還是認為瑕 不掩瑜，無(wú)論如何評價(jià)牛根生先生，他在不到十年時(shí)間里將一個(gè)蒙牛從零做到過(guò)百億元的銷(xiāo)售收入，而且蒙牛員工薪酬福利明顯高于國內同行，這是個(gè)鐵一般的事實(shí)，所以完全不必要打著(zhù)道德的旗號去批判；其三，我始終認為，對員工的高投入未必能換來(lái)企業(yè)的高產(chǎn)出，但低投入或者不投入一定不會(huì )換來(lái)企業(yè)的高產(chǎn)出。 員工的心是最難收買(mǎi)的，如果員工已經(jīng)不再愛(ài)這個(gè)企業(yè)；員工的心也是最容易收買(mǎi)的，如果老板能多一些真誠、多一份愛(ài)心，在能力范圍內多支付一些薪酬。 成功的老板其實(shí)不高明，只不過(guò)他們比那些失敗的老板高尚一些，因為他們理解和遵守平等、契約、分享的商業(yè)倫理；失敗的老板其實(shí)大多都很高明，只不過(guò)他們以為算好了員工成本這個(gè)小賬能讓企業(yè)快速成長(cháng)，但卻怎么也算不好企業(yè)健康成長(cháng)這本大帳。 本文作于2009年，有許多觀(guān)點(diǎn)和代表性的企業(yè)已經(jīng)有些不合時(shí)宜，請勿較真；另，我在此說(shuō)的外企其實(shí)特指財富五百強的頂尖企業(yè)，不是一般的小外企。簡(jiǎn)稱(chēng)為外企是為了省事，而特指五百強的頂尖企業(yè)是因為他們更適合做標桿；不當之處敬請原諒！
作者簡(jiǎn)介：楊鋼老師，北京眾合眾行咨詢(xún)公司合伙人，著(zhù)有《資深人力資源管理顧問(wèn)全模塊解析》一書(shū)，有十二年管理咨詢(xún)經(jīng)驗，歷任多家知名咨詢(xún)公司項目經(jīng)理與合伙人職位，專(zhuān)注人力資源與組織管理領(lǐng)域；精通HR全模塊，在高科技、軟件、地產(chǎn)、裝備制造行業(yè)有40多個(gè)人力資源、30多個(gè)企業(yè)文化項目經(jīng)驗及近40場(chǎng)內訓經(jīng)驗。
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