文/陳昌業(yè)
12月5日晚間，阿里影業(yè) （HK:1060）發(fā)布公告，宣布阿里影業(yè)董事長(cháng)俞永福兼任CEO，原CEO張強和原總裁張蔚轉任聯(lián)席總裁，向俞永福直接匯報，并同時(shí)宣布對組織和業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行全面升級，在內部組織方式上致力于成為內容產(chǎn)業(yè)的“高盛型組織”，并推出類(lèi)似于“業(yè)務(wù)合伙人”形態(tài)的管理結構和激勵機制。
俞永福以阿里文娛董事長(cháng)兼CEO之身一肩挑阿里影業(yè)董事長(cháng)兼CEO其實(shí)并不意外，自?xún)芍芮坝嵊栏＝犹嫔蹠凿h擔任阿里影業(yè)董事長(cháng)的那時(shí)起，明眼人就知道，這位阿里文娛集團的董事長(cháng)兼CEO，這位在內部信當中自稱(chēng)“班長(cháng)”的實(shí)權人物，在阿里影業(yè)扮演的絕不會(huì )只是過(guò)去邵曉鋒所擔當的戰略層面的角色，他既然要真正高效地實(shí)現“一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗”的阿里文娛整合目標，CEO的戰術(shù)執行也必是要親力親為。
倒是張強改任聯(lián)席總裁的安排還是有些出乎意料，這與3個(gè)月前，宋柯、高曉松在阿里音樂(lè )的明升暗降的體面相比，明顯有著(zhù)差別對待，當然這里也顯示出了俞永福以及阿里文娛在戰略上對阿里影業(yè)的定位還是與阿里音樂(lè )有著(zhù)明確的不同。而人事的變更，以及在組織結構改革所體現出的戰術(shù)安排，也從一個(gè)側面反映出了銜命馬云意志的俞永福對阿里影業(yè)兩年來(lái)的業(yè)績(jì)的鮮明態(tài)度。
阿里影業(yè)這兩年：高起點(diǎn)創(chuàng )業(yè)的窘境
俞永福在內部信中將阿里影業(yè)的起步定為“高起點(diǎn)” （文末附該內部信）。是的，以62億港元收購文化中國而起的阿里影業(yè)，與BAT其他兩家涉足影視的方式相比堪稱(chēng)豪奢，馬云的決心和魄力不言而喻，并購之初更是將阿里影業(yè)定位為阿里文娛布局里的業(yè)務(wù)旗艦——雄心、野心顯而易見(jiàn)，當然也令外界對阿里影業(yè)從最早開(kāi)始便充滿(mǎn)期待。
馬云或許早前不知道影視業(yè)的深淺，但他購買(mǎi)一家在港上市的影視公司，并選擇了張強擔任CEO掌握執行層面的權力還是顯示出了其虛心的姿態(tài)——請一個(gè)當時(shí)中國影視業(yè)最資深企業(yè) （中影）的高管來(lái)帶路，讓互聯(lián)網(wǎng)基因的阿里人迅速掌握影視企業(yè)的運轉密碼，毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)紙面上的良策。
盡管承繼了文化中國此前與周星馳、王家衛、陳可辛、柴智屏四人20部的片約，但張強的CEO任上只接近完成了王家衛的一部《擺渡人》，但該項目自2015年1月發(fā)布以來(lái)，延宕近2年，近日才最終要面市——當然，這很王家衛，國內幾乎沒(méi)有出品人、制片人能約束得了王家衛，但對于馬云來(lái)說(shuō)，這很不阿里。另外，柴智屏的新劇《三好差生》近日已開(kāi)機，以及陳可辛監制的《七月與安生》其中有阿里影業(yè)的投資 （聯(lián)合出品），后者在票房和獎項上的豐收算是給阿里影業(yè)的一劑安慰吧。
另一個(gè)更尷尬的狀況是，2016年3月，王家衛、陳可辛再次攜手阿里影業(yè)前身文化中國的董事長(cháng)董平，入股后者新購的香港上市公司歡喜傳媒，根據歡喜傳媒之前的公告，“在未來(lái)6年內，獲得這些導演全部或部分影視作品的獨家或優(yōu)先投資權”。
讓老阿里人解決阿里影業(yè)“不太像阿里”的窘境
2015年8月，馬云調度了兩位阿里集團的干將空降阿里影業(yè)，任命阿里巴巴資深副總裁張蔚為阿里影業(yè)公司總裁，并負責公司海外業(yè)務(wù)以及投資并購等業(yè)務(wù)；任命阿里巴巴前資深副總裁、首席人力官鄧康明為公司首席運營(yíng)官，全面負責法務(wù)、財務(wù)、人力資源、市場(chǎng)公關(guān)等公司管理事務(wù)以及公司的電商業(yè)務(wù)，均向阿里影業(yè)首席執行官張強匯報。
與人事任命相隨的是，阿里影業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構也開(kāi)始全面與傳統影業(yè)公司脫鉤，“將按照互聯(lián)網(wǎng)公司扁平化的組織生態(tài)，聚焦內容研發(fā)及制作、宣傳發(fā)行和電商平臺及海外業(yè)務(wù)四大板塊?！薄袄习⒗锶恕钡牡絹?lái)，以及組織結構的調整已是對張強一個(gè)明確的信號。
有一件事或許無(wú)關(guān)企業(yè)業(yè)績(jì)，但對向來(lái)注重品牌和企業(yè)形象的阿里來(lái)說(shuō)，卻是一件可以放大的糟糕事件。2015年11月，時(shí)任阿里影業(yè)副總裁的徐遠翔在一個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合，在抬高IP價(jià)值的同時(shí)對編劇的價(jià)值出言不遜，并以大逃殺的“游戲規則”篩選寫(xiě)故事的人 （而不是專(zhuān)業(yè)編?。?。隨著(zhù)媒體對此事的發(fā)酵，坊間嘩然，眾多知名編劇紛紛表示“不和阿里影業(yè)合作”，董潤年、汪海林、宋方金等都在微博上表示“阿里影業(yè)，走好，不送”。
與行業(yè)交惡恐怕是比當年上半年阿里影業(yè)虧損4億多更糟糕的一個(gè)壞消息了。
在2014年凈虧損4.17億和2015年上半年虧損了4億多的情況下，2015年全年阿里影業(yè)實(shí)現了凈利潤4.66億——但也并非得益于業(yè)務(wù)層面上的經(jīng)營(yíng)有方，而是來(lái)自匯兌收益，也就是說(shuō)得益于港幣對其他貨幣的匯率變化的差額——7.28億元。
在國產(chǎn)電影、電視劇方面遲遲沒(méi)有主投主控項目問(wèn)世的窘?jīng)r下，阿里影業(yè)在國際業(yè)務(wù)方面依靠資本杠桿先后以《碟中諜5》《忍者神龜2》等進(jìn)口片撐起了一家影業(yè)公司的主業(yè)顏面，也包括近期與斯皮爾伯格的Amblin簽約合作，以及《貓武士》項目與《哈利·波特》制片人大衛·海曼簽約合作等等，只是這些業(yè)務(wù)的對外都是張蔚。
兩年的時(shí)間，張強帶著(zhù)阿里和阿里影業(yè)都深度學(xué)習了影視行業(yè)，這段學(xué)習的旅程當然也帶著(zhù)一些苦澀，但學(xué)習成果還是“斐然”的。俞永福在此次的內部信當中，用“三高”高度概括了兩年的學(xué)習成果——
“這個(gè)行業(yè)是典型的’三高’分布，資金和人才高度密集，同時(shí)也是高風(fēng)險?！睋Q句話(huà)說(shuō)， 俞永福理解的便是，只有成為頭部企業(yè)才能吸引到充分的資金、最好的人才從而降低風(fēng)險。
“市場(chǎng)不需要多一家擁有龐大資源的’玩家’，需要的是一家實(shí)打實(shí)的影視產(chǎn)業(yè)公司。我們要把實(shí)業(yè)做實(shí)、做透，進(jìn)而做大、做強?！毖酝庵猱斎皇?，阿里影業(yè)尚沒(méi)有成為頭部企業(yè)，沒(méi)有成為熱錢(qián)的“吸鐵石”，沒(méi)有成為頂尖人才的棲身之所。
俞永福的職業(yè)背景里有著(zhù)鮮明的職業(yè)經(jīng)理人的光環(huán)，最早在聯(lián)想投資一直做到副總裁，2006年加入創(chuàng )業(yè)公司UC，擔任董事長(cháng)兼首席執行官 （他并非是創(chuàng )始人）；2014年UC并入阿里巴巴，俞永福任阿里UC移動(dòng)事業(yè)群總裁，并同時(shí)承擔整合并入阿里的高德的“善后工作”；2015年兼任阿里媽媽總裁；2016年先是擔任新成立的阿里大文娛工作小組組長(cháng)，隨后成為阿里文娛集團董事長(cháng)兼CEO，昨日晚間則又背上了阿里影業(yè)董事長(cháng)兼CEO的重任。這么豐富的不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的公司的一把手的職業(yè)經(jīng)歷，能夠連續成功當然不是因為他是一個(gè)業(yè)務(wù)型領(lǐng)導者——向管理要生產(chǎn)力，以及大刀闊斧、披荊斬棘地從內部組織上重整企業(yè)是他被馬云持續委以重任的“核心競爭力”。
這一次，阿里文娛以及阿里影業(yè)，又是俞永福施展管理技能的新戰場(chǎng)。
一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗：俞永福正在逐個(gè)擊破
阿里文娛集團的配置是“2+X”的業(yè)務(wù)矩陣，即兩個(gè)事業(yè)群，大優(yōu)酷事業(yè)群和新移動(dòng)事業(yè)群，兩個(gè)用戶(hù)平臺引擎，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維下的戰略部署，即把在前臺掌握著(zhù)用戶(hù)數據的各業(yè)務(wù)窗口整合成為文娛未來(lái)后端業(yè)務(wù)的前臺引擎，以用戶(hù)畫(huà)像驅動(dòng)后端業(yè)務(wù)。
新移動(dòng)事業(yè)群包括UC瀏覽器、神馬搜索、九游、PP助手、阿里文學(xué)，與原移動(dòng)事業(yè)群不同的是高德地圖“剔除”了，這個(gè)其實(shí)合情合理。新移動(dòng)事業(yè)群由UC創(chuàng )始人何小鵬任總裁，這是俞永福的戰友，彼此的信賴(lài)不言而喻，新移動(dòng)事業(yè)群“一顆心”的梳理其實(shí)在去年就已完成。
大優(yōu)酷事業(yè)群，包括優(yōu)酷土豆和原阿里數娛事業(yè)部，隨著(zhù)古永鏘卸任優(yōu)酷土豆董事長(cháng)兼CEO和楊偉東的上位，實(shí)際上俞永福對大優(yōu)酷事業(yè)群的梳理和掌控在明面上也已塵埃落定。當然，優(yōu)酷土豆幾經(jīng)并購，內部管理上的沖突、矛盾也是冰凍三尺非一日之寒，俞永福和楊偉東肯定還要花一番相當的功夫真正讓團隊看得清“一張圖”，摸得著(zhù)“一顆心”。
在X所代表的垂直縱隊里，最早明朗化的是阿里音樂(lè )，隨著(zhù)宋柯、高曉松的明升暗降，以及楊偉東兼任CEO，阿里音樂(lè )在垂直縱隊里的地位和重要性已經(jīng)顯而易見(jiàn)了。
與阿里音樂(lè )已有些尷尬的地位不同，阿里影業(yè)這支縱隊雖然已經(jīng)從最初的“旗艦”變成了“其余業(yè)務(wù)縱隊”中的一支，但俞永福以文娛集團最高負責人的身份親身兼任阿里影業(yè)董事長(cháng)兼CEO，令出一門(mén)，權力集中，還是顯示出了俞永福要來(lái)攻堅克難的決心。
俞永福在內部信當中提出了自己對阿里影業(yè)“改造”的行動(dòng)計劃
1. 非傳統，專(zhuān)業(yè)能力須提升，做實(shí)業(yè)
“ （市場(chǎng)）需要的是一家實(shí)打實(shí)的影視產(chǎn)業(yè)公司。我們要把實(shí)業(yè)做實(shí)、做透，進(jìn)而做大、做強。我們的目標不是要成為傳統意義上的影視公司?！莻鹘y’的屬性決定了我們在行業(yè)的既有規律基礎上進(jìn)行模式創(chuàng )新的同時(shí)，要具備并且持續提升專(zhuān)業(yè)能力，以及能夠充分應對行業(yè)變化的組織形態(tài)?！?
阿里影業(yè)現在以淘票票為軸心的發(fā)行平臺建設上已經(jīng)初具大和強的“實(shí)業(yè)”能力，粵科和淘票票以及阿文娛集團兩個(gè)前臺的用戶(hù)數據方面的打通、協(xié)同，發(fā)行所需要的精準性是清晰可見(jiàn)的。近期入股沃美院線(xiàn)、大地影院把發(fā)行延伸到了更具抓地力甚至是控制力的放映端，近日入股和和影業(yè)又進(jìn)一步擴充了上游的片源，發(fā)行端業(yè)務(wù)的能力提升最重要的就是上游片源的充足讓發(fā)行隊伍始終在一線(xiàn)實(shí)戰積累經(jīng)驗，下游的抓地力則關(guān)系到上游片源的穩定。
2. 與集團業(yè)務(wù)陣型保持一致
2015年12月，阿里CEO張勇在一封內部信中宣部了阿里集團組織結構全面升級，“將構建’小前臺、大中臺’的組織結構和運營(yíng)機制，并升級前端業(yè)務(wù)更加靈活、敏捷?！薄靶∏芭_、大中臺”的內部架構，即前端就是一線(xiàn)業(yè)務(wù)，需要順應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)更敏捷、更靈活、更加快速決策；而以支撐的就需要一個(gè)強大的中臺，包括運營(yíng)數據能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力等；后臺底層技術(shù)架構則需要穩定。
阿里文娛的2+X便是按照這個(gè)思路完成的“一張圖”的設計，阿里影業(yè)也將開(kāi)展同樣的組織結構調整，俞永福的內部信里的表述是——
“我們會(huì )把業(yè)務(wù)陣型梳理在三條線(xiàn)上：前端業(yè)務(wù)團隊，中臺產(chǎn)品團隊以及后臺保障團隊。業(yè)務(wù)全力沖刺，前中后臺全面打通。為了確保業(yè)務(wù)團隊的拓展能力，我們要建立強大的中后臺運營(yíng)支持保障體系，將前端同學(xué)的業(yè)務(wù)需求產(chǎn)品化，同步建立風(fēng)險監控模型，解決好業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品標準化和風(fēng)險管理的三者平衡，全力驅動(dòng)業(yè)務(wù)需求?！?
3. 用“高盛型組織”吸引和留住人才
看得出，對阿里影業(yè)遭遇的困境，俞永福和阿里集團也早已研究多時(shí)，此番提出了一個(gè)對影視企業(yè)來(lái)說(shuō)頗為新鮮的“高盛型組織”的模型概念，意圖在人才這個(gè)生產(chǎn)要素上打通阿里影業(yè)的藍圖愿景。
“我們要學(xué)習并逐步實(shí)施符合行業(yè)特征的內部組織架構，在現有上市公司管理架構下，在內部組織方式上致力于成為內容產(chǎn)業(yè)的’高盛型組織’。業(yè)務(wù)運行上更加扁平化，組織結構上向業(yè)務(wù)合伙人形態(tài)和心態(tài)上升級，成為吸引人才的競爭力平臺?！?
上一輪張蔚等人空降而來(lái)的時(shí)候便帶來(lái)了扁平化的組織結構改革，但顯然還沒(méi)有解決問(wèn)題。影視企業(yè)通常的管理水平與類(lèi)似阿里這樣的巨無(wú)霸型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，稱(chēng)為作坊都并不為過(guò)，這里有本身企業(yè)管理者的能力、觀(guān)念問(wèn)題，也是影視人才的“作風(fēng)”問(wèn)題使然，相對自由的組織氛圍、扁平的溝通機制和松散的管理約束更有利于一些創(chuàng )意型人才的長(cháng)期合作和靈感迸發(fā)。這或許也是俞永福帶來(lái)的“高盛型組織”模型的目標指向。
作為華爾街的傳奇代表之一，高盛的組織架構最核心的幾大特點(diǎn)是合伙人機制、扁平化管理、強大的中后臺保障和風(fēng)險控制意識。高盛的合伙人機制不僅是制度而且是文化，高盛內部只有約1.5%的員工可以成為合伙人，而且是沒(méi)有終身制的，每?jì)赡赀x一次，成為高盛合伙人可以獲得豐厚福利待遇，參與公司決策，個(gè)人利益與集體利益實(shí)現統一。
高盛內部實(shí)行扁平化的委員會(huì )決策機制，最低級到最高級之間級別數量較少，在這種結構中，業(yè)務(wù)人員的觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng )意都有可能達到最高層，公司的戰略和文化也能夠更輕易地從上到下傳遞給更多人。
組織結構的變革、管理方式的改變最終指向的就是生產(chǎn)力的提高。
職業(yè)經(jīng)理人的掌舵，一定不同于傳統電影人的領(lǐng)航，當然使命也是大相徑庭，對于阿里影業(yè)來(lái)說(shuō)，第一階段的學(xué)習結束了，畢竟是以豪奢的姿態(tài)入局，當然要期待爆炸性的回報出現。
《擺渡人》即將上映，這部等了兩年之久的喜劇片，會(huì )是阿里影業(yè)新任掌門(mén)人的開(kāi)門(mén)紅嗎？當然，最重要的是，未來(lái)新的兩年，阿里影業(yè)能否接二連三地持續飄紅，這既是馬云的面子，恐怕也是俞永福的前途所系。
附：俞永福內部信《阿里影業(yè)加速度：業(yè)務(wù)加速，組織升級》
各位同學(xué)：
相信大家和我一樣，已經(jīng)感受到行業(yè)發(fā)生的劇烈變化，經(jīng)過(guò)前三年影視行業(yè)在國內的野蠻發(fā)展，產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入本輪的淘汰升級周期，明年將有大批影視企業(yè)主動(dòng)和被動(dòng)退出，未來(lái)很美好，現實(shí)很?chē)谰?，這是對玩家的挑戰，是對實(shí)業(yè)家的機會(huì )。
有幾點(diǎn)思考和決定和大家分享。
第一，船至中游，不進(jìn)則退。
高起點(diǎn)創(chuàng )業(yè)兩年多來(lái)，阿里影業(yè)已經(jīng)具備了進(jìn)入新階段的能力。市場(chǎng)不需要多一家擁有龐大資源的“玩家”，需要的是一家實(shí)打實(shí)的影視產(chǎn)業(yè)公司。我們要把實(shí)業(yè)做實(shí)、做透，進(jìn)而做大、做強。
我們的目標不是要成為傳統意義上的影視公司?！胺莻鹘y”的屬性決定了我們在行業(yè)的既有規律基礎上進(jìn)行模式創(chuàng )新的同時(shí)，要具備并且持續提升專(zhuān)業(yè)能力，以及能夠充分應對行業(yè)變化的組織形態(tài)。
第二，業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，業(yè)務(wù)陣型專(zhuān)業(yè)化。
這個(gè)行業(yè)是典型的“三高”分布，資金和人才高度密集，同時(shí)也是高風(fēng)險。
基于這樣的行業(yè)特征，我們必須要升級組織形態(tài)和業(yè)務(wù)形態(tài)，更堅決的執行，更有效的推進(jìn)和更強力的保障。
我們會(huì )把業(yè)務(wù)陣型梳理在三條線(xiàn)上：前端業(yè)務(wù)團隊，中臺產(chǎn)品團隊以及后臺保障團隊。業(yè)務(wù)全力沖刺，前中后臺全面打通。
為了確保業(yè)務(wù)團隊的拓展能力，我們要建立強大的中后臺運營(yíng)支持保障體系，將前端同學(xué)的業(yè)務(wù)需求產(chǎn)品化，同步建立風(fēng)險監控模型，解決好業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品標準化和風(fēng)險管理的三者平衡，全力驅動(dòng)業(yè)務(wù)需求。
第三，合伙心態(tài)，吸引人才。
我們要學(xué)習并逐步實(shí)施符合行業(yè)特征的內部組織架構，在現有上市公司管理架構下，在內部組織方式上致力于成為內容產(chǎn)業(yè)的“高盛型組織”。業(yè)務(wù)運行上更加扁平化，組織結構上向業(yè)務(wù)合伙人形態(tài)和心態(tài)上升級，成為吸引人才的競爭力平臺。
我們將在現有上市公司管理架構下，在內部推行類(lèi)似于“業(yè)務(wù)合伙人”形態(tài)的管理結構和激勵機制，縱向打通個(gè)人上升通道和激勵通道，橫向建立自律和自驅的業(yè)務(wù)協(xié)同形態(tài)，使員工的資源和能力轉化為平臺資源和能力，并建設可上可下、擁有充分張力的人才引進(jìn)和培養的通道。
變化必須從我們自己開(kāi)始?；谏鲜鏊伎?，管理層提議，董事會(huì )批準，由我兼任阿里巴巴影業(yè)集團CEO職務(wù)，張強和張蔚將轉任阿里巴巴影業(yè)集團聯(lián)席總裁，向我直接匯報，這將是我們組織形態(tài)和業(yè)務(wù)保障體系的一次重大創(chuàng )新，業(yè)務(wù)創(chuàng )新向前，組織創(chuàng )新向前！
在此，我也謹代表阿里巴巴影業(yè)集團董事會(huì )感謝張強和張蔚在以往崗位上卓越的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，并期待他們在聯(lián)席總裁的崗位上繼續突破。
俞永福
阿里影業(yè)董事局主席
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