吳勇毅 管理專(zhuān)家
如何讓隱形員工“現形”，走出自設的“樊籬”，最大程度地激發(fā)潛能呢？
如今企業(yè)普遍面臨著(zhù)一個(gè)管理難題——“隱形員工”的滋生蔓延。由于感到自己被輕視或者不被賞識或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旮旯中，發(fā)泄著(zhù)抱怨和不滿(mǎn)，無(wú)所作為，消極怠工，與公司漸行漸遠，慢慢地變成了“邊緣人”，更令人擔憂(yōu)的是他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導致新的“隱形人”產(chǎn)生。
“隱形員工”在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視，在管理者眼中，他們不是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而只是一個(gè)個(gè)各據其位的“齒輪”、“零件”，而他們自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏一樣擠擠才能出一點(diǎn)點(diǎn)，準備默默無(wú)聞長(cháng)期耗著(zhù)，甚至時(shí)機一到就走人。
員工冷漠、裝樣、逃避，對企業(yè)而言，其實(shí)是很受傷的?！半[形員工”就如一盆水，企業(yè)就如一只青蛙，當冷漠、裝樣、逃避的員工越來(lái)越多時(shí)，這盆水就會(huì )越攪越渾越熱，而企業(yè)卻仍然毫無(wú)察覺(jué)，悄然間積累的殺傷力，足可將企業(yè)這只“青蛙”燙死。
如何識別“隱形員工”
以下行為、現象可作參考、界定。
1.不記得企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、理念，不關(guān)心公司每年計劃目標以及實(shí)現如何；
2.只會(huì )做傳聲筒，缺乏監督檢查、控制功能，工作只浮在表面；
3.自身缺乏技術(shù)、業(yè)務(wù)水準，不懂得怎樣去提高，也不想提高；
4.凡事沒(méi)有一個(gè)標準流程，工作缺乏動(dòng)機、目標，做到哪就算到哪；
5.身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣；
6.工作業(yè)績(jì)平平，至少一年得不到組織的肯定和激勵，卻無(wú)所謂；
7.自我價(jià)值得不到實(shí)現，無(wú)力感或低成就感總是涌現；
8總感覺(jué)努力沒(méi)有意義，事事無(wú)動(dòng)于衷，主管的話(huà)被當作耳旁風(fēng)；
9.薪酬已好幾年沒(méi)升，大家都在吃“大鍋飯”，干好干壞都一樣，讓人更想混日子；
10.不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；
11.企業(yè)合理化建議沒(méi)有你的份，甚至部門(mén)也一兩年沒(méi)采納你的意見(jiàn)；
如果員工認同其中的2～3個(gè)答案，他可能會(huì )是一名“隱形員工”；如果認同3～8個(gè)，他已是一名“隱形員工”；如果有9～10個(gè)肯定答案，那就說(shuō)明，該員工已難以繼續工作了。
如何讓“隱形員工”迸發(fā)潛能
高斯蒂克和埃爾頓認為，造成“隱形員工”大量存在的關(guān)鍵性因素，就是公司領(lǐng)導者和管理層沒(méi)有對員工給予充分尊重，他們眼中只有員工工作的成效，只強調以適當的薪資作為員工價(jià)值與貢獻的體現形式，而沒(méi)有通過(guò)賞識、關(guān)心、激勵與管理等多種手段，來(lái)激發(fā)員工對整個(gè)組織的熱情與投入。
如何讓隱形員工“現形”，走出自設的“樊籬”，最大程度地激發(fā)潛能呢？
1.善用精神鼓勵，讓其“出風(fēng)頭”
如果企業(yè)能讓員工感覺(jué)到真正的關(guān)懷與尊重，再怎么“隱形”的員工都會(huì )像對待家庭一樣對企業(yè)這個(gè)“家”產(chǎn)生強大的凝聚力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應公司，迸發(fā)最大潛力。
例如，管理者可向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說(shuō)一句“干得不錯”；或者寫(xiě)一張條子或發(fā)一封電子郵件稱(chēng)贊員工的行為，對他們的工作表示認可；對于渴望社會(huì )贊同的員工，管理者可公開(kāi)對他們的成績(jì)表示認可，滿(mǎn)足他們的成就感，使其現身并最終成為公司優(yōu)秀團隊的一分子；定期或不定期開(kāi)展的優(yōu)秀員工評比活動(dòng)也是必要的，可設計一定的級別和頭銜并創(chuàng )造出足夠的層次，一次次地激勵員工；為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可召開(kāi)會(huì )議來(lái)表?yè)P那些有成效的個(gè)人和團隊。
美國Fine Host公司的激勵措施之一是把平時(shí)表現平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內，為受到獎勵的員工頒獎，大張旗鼓宣傳。長(cháng)虹電器提出三大滿(mǎn)意工程:員工滿(mǎn)意、顧客滿(mǎn)意和股東滿(mǎn)意，企業(yè)在推行顧客滿(mǎn)意(CS)同時(shí)，努力推行員工滿(mǎn)意(ES)，大膽把員工滿(mǎn)意放在第一位，讓員工充分當家做主。
2.激發(fā)管理欲望，使其“冒尖”
研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng )造和提供一切機會(huì )讓員工參與管理是調動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當地參與管理，適當進(jìn)行授權，既能激勵員工，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，自愿處處表現、冒尖，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的經(jīng)驗。
韓國精密機械株式會(huì )社實(shí)行一種獨特的“一日廠(chǎng)長(cháng)制”管理，即讓員工輪流當廠(chǎng)長(cháng)，管理廠(chǎng)務(wù)?！耙蝗諒S(chǎng)長(cháng)”和真正的廠(chǎng)長(cháng)一樣，擁有處理廠(chǎng)務(wù)的權力，若“一日廠(chǎng)長(cháng)”對工廠(chǎng)管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見(jiàn)，可記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門(mén)員工收閱，部門(mén)主管依照批評意見(jiàn)糾正自己的工作。這一制度實(shí)行后，工廠(chǎng)的向心力大為增強，大部分員工踴躍爭當“廠(chǎng)長(cháng)”，努力展現自己的才干，實(shí)施當年即為工廠(chǎng)節約成本300多萬(wàn)美元。
可見(jiàn)，只要放手讓員工干，激發(fā)其管理欲望，哪個(gè)員工甘愿躲在公司不起眼的角落？
3.加強績(jì)效考核，尋找更適合的位置
目前千篇一律式的管理可能導致忽略“隱形員工”的存在及其合理價(jià)值，因此根據個(gè)人特點(diǎn)采取機動(dòng)靈活的方式激發(fā)其工作能力潛能，為“隱形員工”尋找更適合的位置，是十分必要的。
例如，可分析判斷哪些“隱形員工”屬于進(jìn)攻型、哪些屬于穩健型、哪些屬于保守型的，然后把進(jìn)攻型的員工派到有挑戰性、需要快速提升業(yè)績(jì)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、新工程崗位，讓專(zhuān)業(yè)、技術(shù)能力較強的員工做深度性的研發(fā)項目、課題，提供技術(shù)支持，而對那些保守型的員工，可分派其做些后臺服務(wù)、行政工作。因此，企業(yè)在制定績(jì)效機制、調配崗位時(shí)一定要考慮到“隱形員工”的個(gè)體差異，因人施教，使其各盡所能，充分展示自己，收到最大的激勵效力。
4.末位淘汰，迫其“賣(mài)力”
當然，對那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任的“隱形員工”，則要進(jìn)一步實(shí)行末位淘汰制，目的是通過(guò)對末位的強行淘汰來(lái)增強這些員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來(lái)，不再躲躲藏藏，共同推動(dòng)企業(yè)組織的整體進(jìn)步。
企業(yè)對于績(jì)效考核的分布有著(zhù)硬性的要求，如伊萊克斯公司規定，績(jì)效考核中得9分、10分的人不能超過(guò)10%；得2分的人不能低于5%，這部分人要自我改進(jìn)；得1分的人小于5%，但不能是0，這部分人肯定要被淘汰。
5.提供有競爭力的薪酬，激其活力
薪酬雖然不是激勵員工的唯一重要因素，但絕大多數員工仍希望能夠得到與其業(yè)績(jì)相符的薪酬?！ ?/font>
同煤集團在建設創(chuàng )新型企業(yè)的過(guò)程中，引入“賽馬”機制激勵人才，其著(zhù)眼點(diǎn)和核心內容就是改革工資評級標準及辦法，員工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉換”——即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠(chǎng)工人均有一定試用期，期滿(mǎn)合格的轉為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人，以鼓勵員工冒尖，同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工的薪酬，形成職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。
針對中層管理人員，海爾實(shí)行以定期考核結果為依據的四級動(dòng)態(tài)考核，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬。（來(lái)源：《世界經(jīng)理人》
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