現代企業(yè)規范化管理
--周坤老師的（東莞）課程第一個(gè)問(wèn)題是：不打地基，猛蓋房子
目前中國很多企業(yè)一味強調規模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎管理，結果欲速則不達，往往在過(guò)快的發(fā)展中迷失自己。
第二個(gè)問(wèn)題是: 不練內功，猛練外功
很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴展，而沒(méi)有重視企業(yè)規模擴大后帶來(lái)的各種管理問(wèn)題，沒(méi)有練好“內功”，從而很難實(shí)現可持續發(fā)展。
解決上述兩個(gè)問(wèn)題的途徑是什么呢？只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續發(fā)展。
企業(yè)的困惑 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中常常會(huì )出現這樣的現象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(cháng)，規模越大，部門(mén)設置越健全，部門(mén)之間的問(wèn)題和矛盾就越大。遇到這樣的問(wèn)題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門(mén)之間的界限，其結果常常是權責界定越清楚，問(wèn)題和矛盾不僅難以解決，反而越來(lái)越多，越來(lái)越復雜。
那么如何解決這些問(wèn)題呢？如何對部門(mén)之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應當確立一個(gè)觀(guān)念，這就是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個(gè)部門(mén)的權利，先有流程，后有部門(mén)。
流程再造的目的
為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問(wèn)題。其中解決如下三個(gè)問(wèn)題是進(jìn)行流程再造的主要目的。
什么是“兩低一高現象”？當公司規模擴大后，一是規模采購后采購成本降低，二是規模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現象”。
經(jīng)過(guò)20多年的改革開(kāi)放，中國已經(jīng)有相當一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規模擴張沖動(dòng)明顯。但是我們常常會(huì )看到擴張過(guò)程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場(chǎng)競爭過(guò)程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會(huì )出現這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問(wèn)題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規模經(jīng)濟變?yōu)橐幠２唤?jīng)濟。
通過(guò)流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內部的運營(yíng)成本，同時(shí)降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰略不清晰，高層的溝通成本就會(huì )猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒(méi)有優(yōu)化，也會(huì )造成中層管理的溝通成本增加。
所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業(yè)內部的運營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門(mén)之間的溝通成本。
在企業(yè)管理中我們常常會(huì )碰到下面四個(gè)問(wèn)題：
如何實(shí)現企業(yè)規?；芾?？
如何解決企業(yè)跨地域管理？
如何落實(shí)企業(yè)授權與溝通？
如何避免“山大王”與黑箱操作？
以上四個(gè)問(wèn)題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結構有著(zhù)密切的關(guān)系，而在過(guò)去我們甚至從來(lái)都不認為組織結構與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結構成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒(méi)有受到足夠的重視，上述四個(gè)問(wèn)題才會(huì )在現代企業(yè)中常常出現。而解決上述四個(gè)問(wèn)題的突破口就在于“組織結構變革”。
組織結構與組織行為 企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中往往會(huì )產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會(huì )失控。其中的關(guān)鍵就是要意識到組織結構是與公司的管理尤其是與公司的規?；芾硭接兄?zhù)較高的關(guān)聯(lián)性。我們稱(chēng)之為“結構影響行為”。
組織模型變革的趨勢 中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來(lái)越多，結構越來(lái)越復雜，管理協(xié)調成本也越來(lái)越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。
世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結構摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結構變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展：
1．扁平化
扁平化的組織結構是指通過(guò)減少組織結構中管理層次的數量，減少內部摩擦和協(xié)調成本，提高溝通效率，從而實(shí)現管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。
扁平化組織的特性是結構簡(jiǎn)單，全線(xiàn)下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績(jì)效管理。
2．啞鈴化
組織結構演變的第二個(gè)趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場(chǎng)，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
3．矩陣化
組織結構演變的第三個(gè)趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務(wù)不一致的團隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團隊共同服務(wù)客戶(hù)，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴(lài)的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結構。
塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)
塔式管理的優(yōu)勢
塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無(wú)是處，對于小規模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點(diǎn)有三個(gè)：
通路短小，指揮靈活；
樣樣俱全，自成體系；
獨立自主，政策優(yōu)惠。
每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。所以這樣的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。
塔式管理的缺點(diǎn)
塔式管理結構的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：
封閉獨立，占山為王；
工作重復，資源浪費；
自成體系，難以控制。
總體來(lái)看，寶塔式的組織結構會(huì )產(chǎn)生三個(gè)致命的問(wèn)題，正是這三個(gè)問(wèn)題是這種組織結構的癥結所在。
第一，各個(gè)獨立的部門(mén)會(huì )最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地擺脫總公司的監控；
第二，部門(mén)建設越健全，部門(mén)之間的問(wèn)題摩擦和矛盾就越大，即部門(mén)之間的邊界矛盾會(huì )越來(lái)越多；
第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。
組織結構的核心
為了避免塔式結構所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應該如何對其組織結構進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無(wú)邊界管理思想。
企業(yè)首先要鎖定目標市場(chǎng)，目標市場(chǎng)一經(jīng)鎖定，所有的職能部門(mén)都應按照公司的戰略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實(shí)施計劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現相應的承諾。而各個(gè)部門(mén)的權限和規劃承諾最終應落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計劃和工作目標承諾書(shū)上。在運行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度不斷地對整個(gè)管理組織結構和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來(lái)越通暢。
在一個(gè)現代化企業(yè)中，我們不應去強化和界定部門(mén)之間的工作界限，而應模糊部門(mén)之間的工作界限，采用兩種方法來(lái)連接各個(gè)部門(mén)：一種方法是流程拉動(dòng)法；第二種方法是對每個(gè)部門(mén)的職責進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門(mén)的職責，還必須制定本部門(mén)和相關(guān)部門(mén)之間溝通、聯(lián)結和合作的規則。國外無(wú)邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。
矩陣管理概述
什么是矩陣模型
隨著(zhù)公司規模的擴大，由于每一個(gè)職能部門(mén)的具體工作和任務(wù)不同，看問(wèn)題的角度也不同，不同部門(mén)之間會(huì )產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠對上面的矛盾進(jìn)行協(xié)調和統一。矩陣結構模式如下所示：
矩陣組織結構有三點(diǎn)要求：
任務(wù)不一致的團隊必須共享人、財、資源；
任務(wù)不一致的團隊必須設法共同服務(wù)客戶(hù)；
兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴(lài)的組織。
在矩陣結構中，不同部門(mén)的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。
矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時(shí)候發(fā)明的。當時(shí)要在短時(shí)間內組織并管理好20萬(wàn)原來(lái)不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過(guò)程中，還不能允許出現一點(diǎn)點(diǎn)錯誤，于是美國航天部門(mén)就設計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。
矩陣模型的優(yōu)勢
矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？
能夠同時(shí)向多個(gè)方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應；
提高了企業(yè)應對高度專(zhuān)業(yè)化工作的能力；
改善復雜性工作的問(wèn)題；
能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術(shù)和時(shí)間；
能夠為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。
學(xué)習矩陣模型的目的
矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長(cháng)的過(guò)程中不斷壯大。在具體學(xué)習和使用矩陣組織結構模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：
首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結構的商業(yè)原理。我們要從市場(chǎng)化的角度，來(lái)了解組織結構和整個(gè)公司的商業(yè)目標有什么關(guān)聯(lián)。
其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。
再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會(huì )面對怎樣的新挑戰和新機會(huì )。
最后，我們還需要學(xué)習如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開(kāi)展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習矩陣式組織模型的最終目的。
矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)
1．矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢
垂直管理，長(cháng)線(xiàn)溝通
在垂直系統中，所有的職能板塊和分部門(mén)不論地理位置、相互環(huán)節存在多長(cháng)距離，在項目操作上都會(huì )時(shí)時(shí)保持溝通；
資源共享，充分利用
所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門(mén)的成果；
互助互動(dòng)，避免山頭
所有的職能板塊和分部門(mén)的互動(dòng)互助保證了項目的執行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；
監督制約，難以違規
所有的職能板塊和分部門(mén)相互監督制約，所有的違規操作、黑箱操作都難以實(shí)現。
2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷
溝通通路較長(cháng)，可能費時(shí)費事；
員工多重領(lǐng)導，可能顧此失彼；
管理相互制約，可能協(xié)調困難;
全員素質(zhì)要高，可能難以達到。
上個(gè)世紀90年代以后，隨著(zhù)通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無(wú)法替代的。
矩陣管理使用的關(guān)鍵
1．矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
矩陣間成員的溝通與協(xié)調：矩陣管理特別強調個(gè)人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。
矩陣模塊權、責、利劃分：權責利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權責利割裂。
充分利用信息網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢，塑造學(xué)習型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓，先學(xué)習、思考、討論，等觀(guān)念一致了再行動(dòng)。
2．矩陣式管理的企業(yè)適用性
什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區的規模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價(jià)值觀(guān)取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結構轉變。傳統的寶塔式結構的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。
一旦公司確定了組織結構，就要設置部門(mén)，設置崗位，不論是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。即我們通常講的部門(mén)的“三定”：定崗、定編、定員。
那么這“三定”的具體標準到底是什么呢？在崗位設置上應如何進(jìn)行規范呢？
職能界定的原則
在部門(mén)職能界定的規范管理中應遵循以下6個(gè)原則：
1．工作目標的一致性
所有部門(mén)的工作應該受到一致目標的統領(lǐng)，這樣公司的合力才會(huì )更強，部門(mén)摩擦才會(huì )更少。
2．機構不重置不矛盾
崗位職責的設定應考慮不重復、不重疊、不沖突，否則一方面會(huì )導致資源浪費，另一方面在具體執行過(guò)程中還會(huì )導致管理和執行的沖突。
3．能共享信息、資源
這一點(diǎn)是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實(shí)現這一點(diǎn)就非常困難了。資源和信息共享既可以節省公司的資源消耗，還會(huì )形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。
4．分工協(xié)作加強服務(wù)
在統一的工作目標下，在機構和職能設置不重復、不矛盾的條件下，不同部門(mén)和崗位的分工協(xié)作是實(shí)現資源和信息共享的重要前提，也是項目工作得以展開(kāi)的重要前提。
5．扁平化、慎設副職
矩陣結構組合的特點(diǎn)之一就是扁平化。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調授權。設置副職是中國傳統文化觀(guān)念中對老員工照顧的觀(guān)念所致，不設和慎設副職就在于避免這種不以效率為原則進(jìn)行崗位設置的企業(yè)行為導向。
6．小“政府”大“社會(huì )”
總經(jīng)理對組織結構設計具有一定的主導和決策權，但是在考慮各崗位職能分工的時(shí)候，不能夠僅從領(lǐng)導的本位出發(fā)，而應該從所有職能部門(mén)的共同目標出發(fā)，這就是小“政府”大“社會(huì )”的內涵。
崗位職能界定的原則
確定了部門(mén)的職能后，部門(mén)還需設置相應的崗位，對崗位職能的界定也應當遵循一定的原則?？傮w來(lái)講，我們需要建立三張表，執行三個(gè)重要功能。
為了規范部門(mén)崗位的具體職責，我們需要建立如下三張表格：
1．建立任職資格描述
首先是確定任職資格描述。定崗是說(shuō)明需要什么崗位，定編說(shuō)明這個(gè)崗位需要多少編制，定員是說(shuō)明什么樣的人能夠勝任這個(gè)崗位，這就是任職資格的問(wèn)題。在什么時(shí)候用任職資格呢？第一是招聘時(shí)，第二是公司的人力資源部每年對公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認真思考時(shí)。
2．建立崗位價(jià)值分析
崗位價(jià)值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工成本是否合理。崗位分析應該著(zhù)重考慮崗位對公司戰略意圖和戰略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會(huì )中的稀缺程度、風(fēng)險的承擔等因素。
3．建立能力模型系統
能力模型系統的作用在于跟蹤、考察各個(gè)崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司發(fā)展過(guò)程中是否能夠不斷跟進(jìn)部門(mén)發(fā)展的需要，如果不能夠滿(mǎn)足，則要么重新招聘，要么將不符合條件者轉移到適合其能力的崗位上，要么對目前任職人員制定培訓計劃。
總而言之，我們使用任職資格描述來(lái)判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達到任職資格，從而明確授權功能；用崗位價(jià)值分析去規范付酬的標準；用能力模型規范用人的判斷，即到底哪些崗位人盡其用，哪些崗位難以勝任。
規章制度、紀律規范
規章制度的規范是我們非常熟悉的一個(gè)方面。規章制度是指全體員工均須遵守的規則。
在規章制度方面企業(yè)經(jīng)常會(huì )陷入誤區，有很多企業(yè)認為所謂的規范化管理就是制度管理，認為制度應該越多越好、越嚴越好、越細越好。但是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規章制度越多越好呢？不是，因為死制度很難管大活人。
規章制度的功能
規章制度是規范管理的有效工具，它能夠使整個(gè)公司管理體系更加規范，能夠對員工的行為準則進(jìn)行很好的界定，對績(jì)效管理定出相應的標準以及對違規的行為作出處罰。
要切實(shí)發(fā)揮企業(yè)規章制度的功能，需要注意兩個(gè)重要的方面：
制度一旦制定，就應當嚴格執行
企業(yè)規章制度一旦制定，所有的規章涉及到的流程、懲罰和規范都要嚴格按照規章辦事，否則規章的嚴肅性、權威性和實(shí)施效果就會(huì )大打折扣。
防止權力干預制度
通常情況下對企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。制度在執行過(guò)程中，一方面作為管理者應當杜絕權力干預制度實(shí)施的現象發(fā)生，另一方面，管理者還應該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴格按照制度辦事和按制度裁判，維護制度的權威性。
規章制度的類(lèi)別
企業(yè)應當盡量將規章制度精簡(jiǎn)，本著(zhù)實(shí)用高效原則，非常重要的規范制度在10～14個(gè)左右為宜。
在制定規章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區, 就是：企業(yè)不應該把那些本不屬于規章制度的內容錯誤地寫(xiě)進(jìn)規章制度，從而使得企業(yè)的規章制度越來(lái)越多，越來(lái)越厚。比如將程序流程文件、崗位職責文件等方面的內容歸入到規章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。
