定義
平衡計分卡是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計分卡是加強企業(yè)戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
基本理論
實(shí)際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無(wú)法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì )里，傳統的業(yè)績(jì)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：學(xué)習與成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：
1）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
2）企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰略是輸入，財務(wù)是輸出。
3）結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動(dòng)因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。
4）企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶(hù)為外部群體，員工和內部業(yè)務(wù)流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執行戰略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。
5）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個(gè)滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jì)和可持續發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。
基本內容
平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶(hù)方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，并將目標轉換成一組指標。如市場(chǎng)份額、客戶(hù)留住率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習和成長(cháng)方面確認了組織為了實(shí)現長(cháng)期的業(yè)績(jì)而必須進(jìn)行的對未來(lái)的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)只有轉化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費用的減少和資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰略的實(shí)施和執行是否為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結果的衡量和引起結果的過(guò)程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
設計方面
核心內容
平衡記分卡的設計包括四個(gè)方面：財務(wù)角度、顧客角度、內部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習和成長(cháng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內容：
第一、財務(wù)層面
財務(wù)業(yè)績(jì)指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng )造現金流量。
第二、客戶(hù)層面
在平衡記分卡的客戶(hù)層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶(hù)和市場(chǎng)中的衡量指標?？蛻?hù)層面指標通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額?？蛻?hù)層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，從而創(chuàng )造出出色的財務(wù)回報。
第三、內部經(jīng)營(yíng)流程層面
在這一層面上，管理者要確認組織擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。
第四、學(xué)習與成長(cháng)層面
它確立了企業(yè)要創(chuàng )造長(cháng)期的成長(cháng)和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì )揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現突破性業(yè)績(jì)所必需的能力之間的差距，為了彌補這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習與成長(cháng)層面追求的目標。如員工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動(dòng)因素。
最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅動(dòng)因素可能是客戶(hù)的重復采購和銷(xiāo)售量的增加，而這二者是客戶(hù)的滿(mǎn)意度帶來(lái)的結果。因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度被納入記分卡的客戶(hù)層面。通過(guò)對客戶(hù)偏好的分析顯示，客戶(hù)比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì )帶來(lái)更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績(jì)的提高。于是，客戶(hù)滿(mǎn)意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶(hù)層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內部經(jīng)營(yíng)流程指標。進(jìn)而，企業(yè)要改善內部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習與成長(cháng)層面的目標。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。
平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個(gè)框架。根據因果關(guān)系，對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，這些子目標是各個(gè)部門(mén)的目標，同樣各中級目標或評價(jià)指標可以根據因果關(guān)系繼續細分直至最終形成可以指導個(gè)人行動(dòng)的績(jì)效指標和目標。
四個(gè)層面
平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個(gè)層面：財務(wù)面、客戶(hù)面、內部營(yíng)運面、學(xué)習與成長(cháng)面。
第一、財務(wù)面。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績(jì)效評估的傳統指標。財務(wù)性績(jì)效指標可顯示出企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長(cháng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績(jì)效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內容：收入的增長(cháng)、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰略等。
第二、客戶(hù)面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標和要點(diǎn)。企業(yè)應以目標顧客和目標市場(chǎng)為導向，應當專(zhuān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好?？蛻?hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻?hù)面指標衡量的主要內容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤率。
第三、內部營(yíng)運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶(hù)方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標息息相關(guān)的流程。內部運營(yíng)績(jì)效考核應以對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內部運營(yíng)指標既包括短期的現有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(cháng)遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內部運營(yíng)面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng )新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。
第四、學(xué)習與成長(cháng)面。學(xué)習與成長(cháng)的目標為其他三個(gè)方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現未來(lái)的業(yè)務(wù)目標。削減對企業(yè)學(xué)習和成長(cháng)能力的投資雖然能在短期內增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對企業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習和成長(cháng)面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。
更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強調描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內部營(yíng)運面、學(xué)習與成長(cháng)面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。
詳解
BSC是一套從四個(gè)方面對公司戰略管理的績(jì)效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價(jià)的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰略管理控制與戰略管理的績(jì)效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：
1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門(mén)（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創(chuàng )新與學(xué)習（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見(jiàn)下圖：
2、依據各責任部門(mén)分別在財務(wù)、顧客、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績(jì)效評價(jià)指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(cháng)期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績(jì)效的財務(wù)與非財務(wù)信息。
3、由各主管部門(mén)與責任部門(mén)共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責任部門(mén)在財務(wù)、顧客、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習四個(gè)方面的目標執行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調整戰略偏差，或修正原定目標和評價(jià)指標，確保公司戰略得以順利與正確地實(shí)行。
BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架，見(jiàn)下圖：
實(shí)施原則
一個(gè)結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時(shí)互相強化。就如同飛行仿真器，包含一套復雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個(gè)戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個(gè)原則：
1、因果關(guān)系；
2、成果量度與績(jì)效驅動(dòng)因素；
3、與財務(wù)連結。
此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰略連結，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會(huì )對未來(lái)的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規范，并確立戰略?xún)?yōu)先任務(wù)、戰略成果及績(jì)效驅動(dòng)因素的邏輯過(guò)程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。
實(shí)施步驟
1．定義遠景；
2．設定長(cháng)期目標（時(shí)間范圍為3年）；
3．描述當前的形勢 ；
4．描述將要采取的戰略計劃；
5．為不同的體系和測量程序定義參數。
在構造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂(lè )瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程，采取三個(gè)步驟：
第一步，闡明與戰略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎，設定財務(wù)目標并且確定為實(shí)現這些目標而應當采取的適當行動(dòng)。
第二步，在客戶(hù)和消費者方面重復該過(guò)程，在此階段，注重的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶(hù)必須怎樣看待我們？”
第三步，公司明確向客戶(hù)和消費者轉移價(jià)值所必須的內部過(guò)程，然后公司管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng )新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過(guò)上述過(guò)程，公司為了確保各個(gè)方面達到平衡，并且所有的參數和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。
將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂(lè )瑞典飲料公司，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計量因素來(lái)評估個(gè)人業(yè)績(jì)。這樣做的目的是，通過(guò)測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來(lái)考察他的業(yè)績(jì)，根據員工在幾個(gè)指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰略計劃上。
平衡計分卡的特點(diǎn)
平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。
平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：
（一）平衡計分卡為企業(yè)戰略管理提供強有力的支持。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競爭的不斷加劇，戰略管理對企業(yè)持續發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價(jià)內容與相關(guān)指標和企業(yè)戰略目標緊密相連，企業(yè)戰略的實(shí)施可以通過(guò)對平衡計分卡的全面管理來(lái)完成。
（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。
（三）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。團隊精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現，平衡計分卡通過(guò)對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。
（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結果如何，整個(gè)控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng )造性地(而非被動(dòng))完成目標，這一管理系統強調的是激勵動(dòng)力。因為在具體管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì )比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系大多是由財務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設計并監督實(shí)施的，但是，由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng )新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)進(jìn)行科學(xué)合理的計量與評價(jià)。
（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì )因為信息過(guò)少而苦惱，隨著(zhù)全員管理的引進(jìn)，當企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會(huì )導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負擔成本。
優(yōu)點(diǎn)
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進(jìn)行量化。
（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的觀(guān)念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。
實(shí)施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：
（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；
（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標；
（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)；
（4）有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
（5）利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養；
（6）實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展；
（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。
缺點(diǎn)
平衡計分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：
它不適用于戰略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰略。
它并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運動(dòng)計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。
平衡計分卡在業(yè)績(jì)考核層面運用時(shí),我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統績(jì)效評價(jià)方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。
1.實(shí)施難度大
平衡計分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng )新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統業(yè)績(jì)評價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價(jià)的局限性。然而，這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價(jià)非財務(wù)指標。我們知道財務(wù)指標的創(chuàng )立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長(cháng)期探索和總結。而且不同的企業(yè)面臨著(zhù)不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰略，進(jìn)而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰略、運營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。
3.指標數量過(guò)多
指標數量過(guò)多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)四套業(yè)績(jì)評價(jià)指標，按照Kap－klan的說(shuō)法，合適的指標數目是20-25個(gè)。其中，財務(wù)角度5個(gè)，客戶(hù)角度5個(gè)，內部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習與成長(cháng)角度5個(gè)。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價(jià)最終結果的時(shí)候，應該選擇哪個(gè)指標作為評價(jià)的依據；如果舍掉部分指標的話(huà)，是不是會(huì )導致業(yè)績(jì)評價(jià)的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。
平衡計分卡對戰略的貫徹基于各個(gè)指標間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng )立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著(zhù)的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(cháng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內經(jīng)理對戰略影響的評價(jià)，不得不依靠主觀(guān)的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰略及與之適應的評價(jià)指標可能會(huì )喪失有效性，從而需要重新修訂。
4.各指標權重的分配比較困難 要對企業(yè)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權重分配問(wèn)題。使問(wèn)題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會(huì )導致不同的評價(jià)結果。而且平衡計分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對不同的發(fā)展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀(guān)色彩。
5.部分指標的量化工作難以落實(shí)
尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶(hù)指標中的客戶(hù)滿(mǎn)意程度和客戶(hù)保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習與發(fā)展指標及員工對工作的滿(mǎn)意度如何量化等。這也使得在評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀(guān)的因素。
6.實(shí)施成本大
平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面考慮戰略目標的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén),并找出恰當的指標。而落實(shí)到最后,指標可能會(huì )多達15～20個(gè),在考核與數據收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負擔。并且平衡計分卡的執行也是一個(gè)耗費資源的過(guò)程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個(gè)月去執行，另外還需要幾個(gè)月去調整結構，使其規范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(cháng)的時(shí)間。
平衡計分卡考核方法
目前，平衡計分卡是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)方面最新、內容員全面的理論和方法，而它所評價(jià)的內容與我們的管理業(yè)績(jì)評價(jià)恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進(jìn)行管理業(yè)績(jì)評價(jià)，肯定會(huì )有助于企業(yè)提升管理水平。那么，我們如何通過(guò)平衡計分卡的運用看管理業(yè)績(jì)呢?
(1)從財務(wù)指標看企業(yè)或組織的獲利能力
財務(wù)數據是管理業(yè)績(jì)評價(jià)不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是追求利潤.企業(yè)管理者的管理業(yè)績(jì)水平如何，通過(guò)財務(wù)數據就能得到一個(gè)比較直觀(guān)的認識。通常情況下，企業(yè)的財務(wù)指標是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售增長(cháng)速度或產(chǎn)生的現金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經(jīng)濟增加值(EVA)。至于財務(wù)子模塊在整個(gè)管理業(yè)績(jì)評價(jià)體系中的權重，一般隨企業(yè)類(lèi)型及發(fā)展階段的不同而有所區別。譬如傳統產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權重就可以高一些，如設為30%。40%;對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長(cháng)的一段時(shí)期內進(jìn)行攤銷(xiāo)，所以其權重應當低一些，如20%左右。再如，在企業(yè)的成長(cháng)階段，由于各方面的投人數額巨大，財務(wù)方面的業(yè)績(jì)衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當提高其權重，達到 30%-40%。
(2)從內部經(jīng)營(yíng)看企業(yè)或組織的綜合提升力
傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)體系對企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程所確定的目標通常是控制和改善現有職能部門(mén)的作用，主要依據財務(wù)指標評價(jià)這些部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，還包括評價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但它僅僅是強調單個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)，而不是著(zhù)眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)過(guò)程。而平衡計分卡則強調評價(jià)指標多樣化，不僅包括財務(wù)指標，還包括非財務(wù)指標。它能夠綜合地反映企業(yè)內部的管理業(yè)績(jì)水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶(hù)收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷(xiāo)售主導時(shí)間、售后服務(wù)主導時(shí)間等。設置的權重為20%左右。
(3)從客戶(hù)子模塊看企業(yè)或組織的競爭能力
競爭優(yōu)勢歸根到底來(lái)源于企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造的超過(guò)其成本的價(jià)值。價(jià)值是客戶(hù)愿意支付的價(jià)錢(qián)，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對手的價(jià)格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價(jià)后的盈余。所以，滿(mǎn)足客戶(hù)的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計分卡的客戶(hù)子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶(hù)和市場(chǎng)份額，并計算在這個(gè)目標范圍內的業(yè)績(jì)情況。對于企業(yè)客戶(hù)管理業(yè)績(jì)水平的評價(jià)，其核心指標應包括客戶(hù)滿(mǎn)意程度、客戶(hù)保持程度、新客戶(hù)的獲得、客戶(hù)贏(yíng)利能力，即在目標范圍內的市場(chǎng)份額和會(huì )計份額。假如這些指標數據所反映出來(lái)的情況良好，則表示企業(yè)的客戶(hù)管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個(gè)管理業(yè)績(jì)評價(jià)體系中，可根據不同類(lèi)型企業(yè)設置客戶(hù)管理指標的不同權重，如在工農業(yè)企業(yè)中的權重可以低一些，20%左右，而在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的權重就應該高一些，如30%-40%。
(4)從學(xué)習創(chuàng )新設計看企業(yè)或組織的持續后動(dòng)
企業(yè)實(shí)現目標、取得成功的重要保證是客戶(hù)管理和內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而企業(yè)現有生產(chǎn)能力與業(yè)績(jì)目標所要求的實(shí)際生產(chǎn)能力之間往往存在著(zhù)巨大差距。為了結小這些差距，保證上述兩方面目標的實(shí)現，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學(xué)習與創(chuàng )新的目標和評價(jià)指標，這是企業(yè)實(shí)現長(cháng)期目標的力量源泉。一個(gè)企業(yè)要創(chuàng )新，其管理者的推動(dòng)作用不可輕視，而管理者要推動(dòng)企業(yè)學(xué)習與創(chuàng )新的發(fā)展，他們自己首先必須學(xué)會(huì )學(xué)習與創(chuàng )新。同時(shí)，相關(guān)的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術(shù)、改善信息系統、營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評價(jià)時(shí).可以用其措施落實(shí)的數量和質(zhì)量來(lái)衡量。這個(gè)子模塊對于企業(yè)管理者個(gè)人而言是非常重要的，它宣接體現了管理者個(gè)人學(xué)習與創(chuàng )新的意識和能力，而對于一個(gè)有明確發(fā)展戰略的企業(yè)而言，它的權重應該不低于25%。
