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平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長(cháng)David Norton于90年所從事的「未來(lái)組織績(jì)效衡量方法」一種績(jì)效評價(jià)體系,當時(shí)該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務(wù)量度為主的績(jì)效評價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉變?yōu)椤感袆?dòng);經(jīng)過(guò)將近２０年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰點(diǎn)擊此處添加圖片說(shuō)明略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據解釋?zhuān)胶庥嫹挚ㄖ饕峭ㄟ^(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現戰略的規劃．平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展

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　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動(dòng)績(jì)效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無(wú)法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀(guān)點(diǎn)組成的績(jì)效指標架構來(lái)評價(jià)組織的績(jì)效。此四項指標分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習與成長(cháng) （Learning and Growth）。

　　藉著(zhù)這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來(lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過(guò)去績(jì)效的財務(wù)指標，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績(jì)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jì)之余，也監督組織的行為應兼顧學(xué)習與成長(cháng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jì)效驅動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統績(jì)效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長(cháng)期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內部績(jì)效之間的平衡。

　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是戰略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng )始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價(jià)值、客戶(hù)管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng )新、人力資源、信息技術(shù)、組織設計和學(xué)習組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見(jiàn)解，但是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀(guān)點(diǎn)來(lái)描述戰略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒(méi)有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰略的通用平臺……因此描述戰略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無(wú)法全面地描述戰略，管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝通。對戰略無(wú)法達成共識，管理者也無(wú)法使戰略協(xié)同一致……”

　　你不能描述，你就無(wú)法評價(jià)！而你無(wú)法評價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理！

　　當組織規模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規模、多層次、多地域對帶來(lái)的管控挑戰時(shí)，如果沒(méi)有掌握一個(gè)簡(jiǎn)單有效的描述集團戰略的工具，必將無(wú)法將戰略在集團內部各成員之間直觀(guān)地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個(gè)問(wèn)題，它主要是通過(guò)戰略地圖來(lái)實(shí)現描述、規劃集團戰略的功能。

　　戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動(dòng)計劃表》，它是運用戰略地圖來(lái)描述戰略的三個(gè)必備構成文件。

　　首先《戰略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數百頁(yè)戰略規劃文件才能描述清楚的集團戰略、SBU戰略、職能戰略直觀(guān)地展現出來(lái)，“一張地圖勝似千言萬(wàn)語(yǔ)”，《戰略地圖》是企業(yè)集團戰略描述的一個(gè)集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰略地圖》的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格，它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值（3-5年）、單獨戰略行動(dòng)計劃表（名稱(chēng)）所構成；而《單項戰略行動(dòng)計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項戰略行動(dòng)計劃（名稱(chēng)）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰略”落實(shí)為一步一步可操作監控的、具有明確時(shí)間結點(diǎn)、責任歸屬、資源安排的行動(dòng)計劃?？梢哉f(shuō)《單項戰略行動(dòng)計劃表》正是化戰略為行動(dòng)的關(guān)鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰略中獨特的魅力！

　　平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰略從來(lái)沒(méi)有顯得這樣重要過(guò)。但研究表明，大多數企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰略。在浩繁的記錄背后隱藏著(zhù)一個(gè)無(wú)法否認的事實(shí)是：大多數企業(yè)仍然繼續使用專(zhuān)門(mén)為傳統組織而設計的管理流程。

　　佐佳國際咨詢(xún)集團認為:第三代平衡計分卡體系“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在于,他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。

　　卡普蘭和諾頓闡明了構筑以戰略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：

　?。?）將戰略轉變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)；

　?。?）使組織與戰略一致；

　?。?）使戰略成為每個(gè)人的日常工作；

　?。?）使戰略成為連續的過(guò)程；

　?。?）通過(guò)果斷、有效的領(lǐng)導方式動(dòng)員變革……

　　運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰略，需要我們將傳統的戰略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰略地圖的繪制中來(lái)。對于一個(gè)多元化的控股集團來(lái)說(shuō)，描述戰略包含以下重點(diǎn)分析活動(dòng)：

　　1） 集團與業(yè)務(wù)單元戰略環(huán)境掃描、SWOT分析；

　　2） 開(kāi)發(fā)集團的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》；

　　3） 開(kāi)發(fā)集團各業(yè)務(wù)單元的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》；

　　4） 開(kāi)發(fā)集團職能部門(mén)的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》；

　　5） 結合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。

　　●平衡計分卡的出現，使得傳統的績(jì)效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實(shí)施的工具。

　　●平衡計分卡的出現，使得領(lǐng)導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。

　　●平衡計分卡的出現，使得領(lǐng)導者可以平衡長(cháng)期和短期、內部和外部，確保持續發(fā)展的管理工具。

　　●平衡計分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

　　平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC），是績(jì)效管理中的一種新思路，適用于對部門(mén)的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(cháng)、美國復興全球戰略集團創(chuàng )始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績(jì)效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng )立以來(lái)，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶(hù)界的濃厚興趣與反響。

　　平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法。而是在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)。

　　平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部流程及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)方面的指標之間的相互驅動(dòng)的因果關(guān)系展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核——績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施——戰略修正的戰略目標過(guò)程。它把績(jì)效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實(shí)施工具。

　　

平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標會(huì )使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(cháng)期利益，比如員工的培養和開(kāi)發(fā)，客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立起衡量體系：財務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)管理和人員的培養和開(kāi)發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類(lèi)指標的實(shí)現，最終保證了財務(wù)指標的實(shí)現。同時(shí)平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過(guò)去業(yè)績(jì)的考核，也包括了對未來(lái)業(yè)績(jì)的考核，請見(jiàn)下圖。

　　在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱(chēng)：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計分卡實(shí)踐嘗試。

　　ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數字及數?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時(shí)檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰略問(wèn)題一樣，“制定戰略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執行。

　　在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰略實(shí)施。他們希望通過(guò)面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰略。同時(shí)公司高層還希望將戰略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(cháng)達幾十甚至幾百頁(yè)的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(cháng)度。在制定戰略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶(hù)、供應商和社區，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀(guān)與愿景下，根據上述利益相關(guān)者的“利益”分別設定了戰略目標并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰略重點(diǎn)。

　　為了確保戰略目標特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰略重點(diǎn)目標的實(shí)現，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續將戰略目標的實(shí)現的關(guān)鍵成功要素轉化為年度經(jīng)營(yíng)績(jì)效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”

在A(yíng)DI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現ADI公司計分卡過(guò)程的：“在參觀(guān)和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評價(jià)公司整體績(jì)效的計分卡加以文本化。這個(gè)計分卡除了傳統的財務(wù)指標外，還包括客戶(hù)服務(wù)指標（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

　　在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現了ADI的平衡計分卡，并認識到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡計分卡咨詢(xún)服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有的ADI的計分卡的雛形，會(huì )不會(huì )有今天的平衡計分卡！

　　在Robert S. Kaplan教授發(fā)現ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開(kāi)始了平衡計分卡的理論研究。

　　平衡計分卡的研究課題首先是從公司績(jì)效考核開(kāi)始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專(zhuān)門(mén)設立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jì)效考核模式開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著(zhù)名的公司。項目小組重點(diǎn)對ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jì)效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡計分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績(jì)效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個(gè)考核維度：財務(wù)、顧客、內部運營(yíng)與學(xué)習發(fā)展。

　　1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。論文的名稱(chēng)為《平衡計分卡——驅動(dòng)績(jì)效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進(jìn)行公司績(jì)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。

　　平衡計分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現平衡計分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡計分卡不僅僅是公司績(jì)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文《在實(shí)踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據企業(yè)戰略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jì)效考核的指標。

平衡計分卡的推廣應用時(shí)期（1994至今）　　1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰略管理系統之后，平衡計分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡計分卡的實(shí)踐項目中受益，同時(shí)平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。

　　以美國為例，有關(guān)統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jì)效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀90年代整體的優(yōu)秀表現不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀90年代初提出，到了1993年美國政府就通過(guò)了《政府績(jì)效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jì)效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績(jì)效管理。

　　平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當我們實(shí)施過(guò)平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰略與績(jì)效管理時(shí)，他們都非常稱(chēng)贊以平衡計分卡對其實(shí)踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡計分卡需求每年也以成倍的速度增長(cháng)。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪(fǎng)企業(yè)正在或計劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀(guān)望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計分卡：

平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著(zhù)平衡計分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應用的時(shí)代！但是在平衡計分卡推廣與應用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：

　　1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰略管理工具對于企業(yè)戰略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰略與績(jì)效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動(dòng)計劃、分配預算資金、績(jì)效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專(zhuān)著(zhù)《平衡計分卡》，該著(zhù)作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個(gè)方面。

　　2001年隨著(zhù)平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗的基礎上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專(zhuān)著(zhù)《戰略中心組織》。在該著(zhù)作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過(guò)平衡計分卡，依據公司的戰略來(lái)建立企業(yè)內部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰略實(shí)踐。該著(zhù)作的出版又標志著(zhù)平衡計分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。

　　實(shí)際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無(wú)法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì )里，傳統的業(yè)績(jì)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：學(xué)習與成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

　　平衡計分卡“平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。

　　如圖：

　　平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶(hù)方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，并將目標轉換成一組指標。如市場(chǎng)份額、客戶(hù)留住率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習和成長(cháng)方面確認了組織為了實(shí)現長(cháng)期的業(yè)績(jì)而必須進(jìn)行的對未來(lái)的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)只有轉化為銷(xiāo)售額的增加、經(jīng)營(yíng)費用的減少和資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰略的實(shí)施和執行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結果的衡量和引起結果的過(guò)程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

　　平衡記分卡的設計包括四個(gè)方面：財務(wù)角度、顧客角度、內部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習和成長(cháng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內容：

　　財務(wù)業(yè)績(jì)指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng )造現金流量。

　　在平衡記分卡的客戶(hù)層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶(hù)和市場(chǎng)中的衡量指標?？蛻?hù)層面指標通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額?？蛻?hù)層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，從而創(chuàng )造出出色的財務(wù)回報。

　　在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

　　它確立了企業(yè)要創(chuàng )造長(cháng)期的成長(cháng)和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì )揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現突破性業(yè)績(jì)所必需的能力之間的差距，為了彌補這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習與成長(cháng)層面追求的目標。如員工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動(dòng)因素。

　　最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅動(dòng)因素可能是客戶(hù)的重復采購和銷(xiāo)售量的增加，而這二者是客戶(hù)的滿(mǎn)意度帶來(lái)的結果。因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度被納入記分卡的客戶(hù)層面。通過(guò)對客戶(hù)偏好的分析顯示，客戶(hù)比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì )帶來(lái)更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績(jì)的提高。于是，客戶(hù)滿(mǎn)意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶(hù)層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內部經(jīng)營(yíng)流程指標。進(jìn)而，企業(yè)要改善內部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習與成長(cháng)層面的目標。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。

　　平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個(gè)框架。根據因果關(guān)系，對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，這些子目標是各個(gè)部門(mén)的目標，同樣各中級目標或評價(jià)指標可以根據因果關(guān)系繼續細分直至最終形成可以指導個(gè)人行動(dòng)的績(jì)效指標和目標。

　　BSC是一套從四個(gè)方面對公司戰略管理的績(jì)效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價(jià)的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰略管理控制與戰略管理的績(jì)效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：

　　1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門(mén)（如各事業(yè)部）在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創(chuàng )新與學(xué)習（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見(jiàn)下圖：

　　

2、依據各責任部門(mén)分別在財務(wù)、顧客、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績(jì)效評價(jià)指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(cháng)期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績(jì)效的財務(wù)與非財務(wù)信息。

　　3、由各主管部門(mén)與責任部門(mén)共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責任部門(mén)在財務(wù)、顧客、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習等四個(gè)方面的目標執行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調整戰略偏差，或修正原定目標和評價(jià)指標，確保公司戰略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架見(jiàn)下圖：

　　平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：

　?。?）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進(jìn)行量化。

　?。?）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的觀(guān)念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。

　　實(shí)施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

　?。?）克服財務(wù)評估方法的短期行為；

　?。?）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標；

　?。?）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)；

　?。?）有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；

　?。?）利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養；

　?。?）實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展；

　?。?）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

　　BSC貫穿于戰略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時(shí)管理層往往需要對戰略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰略的具體含義和執行方法進(jìn)行交流的機會(huì )。同時(shí)，因為戰略制訂和戰略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運用BSC評價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)之后，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進(jìn)行檢驗和調整。在戰略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰略實(shí)施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰略和實(shí)施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實(shí)施戰略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰略卻無(wú)法操作；或是長(cháng)期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。

　?。?）利用BSC宣傳戰略。實(shí)施戰略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會(huì )成員都了解這項戰略。通過(guò)宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實(shí)現戰略目標的自覺(jué)性。同時(shí)通過(guò)定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來(lái)的變化。為了使董事會(huì )能夠監督組織的高級經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jì)表現，董事會(huì )成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點(diǎn)將不再是短期的財務(wù)指標，而是組織戰略的實(shí)施。

　?。?）將BSC與團隊、個(gè)人的目標掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解BSC的目標和衡量指標來(lái)完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標有著(zhù)獨特的優(yōu)勢（傳統上，非財務(wù)指標很難分解）。

　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶(hù)方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習成長(cháng)方面的目標和衡量指標。

　　第二種是下一級部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門(mén)的計分卡。

　?。?）把BSC用于執行戰略和計劃的過(guò)程，將戰略轉化為行動(dòng)。

　　第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

　　第二步，便是制訂能夠實(shí)現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標進(jìn)行投資決策?，F在我們可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。

　　第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“3～5年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個(gè)方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長(cháng)遠目標，戰略計劃。短期計劃的過(guò)程，為組織目標轉化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰略評價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著(zhù)因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現某項指標未達到預期目標時(shí)，便可以根據因果關(guān)系層層分析引起這項指標變動(dòng)的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環(huán)境重新分析，檢查據以確定戰略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過(guò)程，對于戰略管理有著(zhù)重要的意義，充分體現了戰略管理動(dòng)態(tài)的特征。

　　

Yintl（鷹騰咨詢(xún)）在“管理上市”系列叢書(shū)之《績(jì)效·劍》中對平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行了詳細的描述，并總結了平衡計分卡的缺點(diǎn)：

　　缺點(diǎn)

　　平衡計分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：

　　 它不適用于戰略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰略。

　　 它并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運動(dòng)計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

　　高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jì)不良

　　缺乏有效的員工績(jì)效管理系統

　　對分公司業(yè)績(jì)管理存在諸多問(wèn)題：虛假利潤、短期行為等

　　希望實(shí)現突破性業(yè)績(jì)

　　需要轉型或變革的國營(yíng)企業(yè)

　　希望實(shí)現長(cháng)期發(fā)展，打造百年品牌

　　規范化管理，提高整體管理水平

　　提高組織戰略管理能力

　　二次創(chuàng )業(yè)的民營(yíng)企業(yè)

　　希望對市場(chǎng)有更快的反應速度

　　早期使用者獲得的成功

　　● 美孚石油（Mobil Oil）美國營(yíng)銷(xiāo)及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權的、以生產(chǎn)為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶(hù)為導向的組織。產(chǎn)生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個(gè)地位（1995～1998）。不良現金流發(fā)生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。

　　● 信諾保險集團（CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專(zhuān)注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績(jì)效邁入行業(yè)的前四分之一強。

　　● Brown & Root能源服務(wù)集團（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個(gè)新合并的工程公司明確戰略并達成共識，將他們從低成本的小販轉變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設計過(guò)程被用于構建團隊、鑒別客戶(hù)價(jià)值目標的不同觀(guān)點(diǎn)以及為企業(yè)目標達成共識。1996 年，該公司的增長(cháng)和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。

　　● 漢華銀行（Chemical Retail Bank）（現在的漢華大通）——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說(shuō)明了戰略的重點(diǎn)，并為在戰略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。3年內，其獲利率增長(cháng)了20%。

　　● 中石油華北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰略執行力，加速信息化油田建設。平衡計分卡明確地說(shuō)明了戰略的重點(diǎn)，并為在戰略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。1年內，其執行力，利潤等分別增長(cháng)了12%。是目前中石油系統里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。

　　平衡計分卡在業(yè)績(jì)考核層面運用時(shí),我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統績(jì)效評價(jià)方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。

　　平衡計分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng )新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。

　　平衡計分卡對傳統業(yè)績(jì)評價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價(jià)的局限性。然而，這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價(jià)非財務(wù)指標。我們知道財務(wù)指標的創(chuàng )立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長(cháng)期探索和總結。而且不同的企業(yè)面臨著(zhù)不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰略，進(jìn)而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰略、運營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。

　　3.指標數量過(guò)多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。

　　平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)四套業(yè)績(jì)評價(jià)指標，按照Kap－klan的說(shuō)法，合適的指標數目是20-25個(gè)。其中，財務(wù)角度5個(gè)，客戶(hù)角度5個(gè)，內部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習與成長(cháng)角度5個(gè)。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價(jià)最終結果的時(shí)候，應該選擇哪個(gè)指標作為評價(jià)的依據；如果舍掉部分指標的話(huà)，是不是會(huì )導致業(yè)績(jì)評價(jià)的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。

　　平衡計分卡對戰略的貫徹基于各個(gè)指標間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng )立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著(zhù)的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(cháng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內經(jīng)理對戰略影響的評價(jià)，不得不依靠主觀(guān)的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰略及與之適應的評價(jià)指標可能會(huì )喪失有效性，從而需要重新修訂。

　　要對企業(yè)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權重分配問(wèn)題。更使問(wèn)題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會(huì )導致不同的評價(jià)結果。而且平衡計分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對不同的發(fā)展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀(guān)色彩。

　　尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶(hù)指標中的客戶(hù)滿(mǎn)意程度和客戶(hù)保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習與發(fā)展指標及員工對工作的滿(mǎn)意度如何量化等。這也使得在評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀(guān)的因素。

　　平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面考慮戰略目標的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén),并找出恰當的指標。而落實(shí)到最后,指標可能會(huì )多達15～20個(gè),在考核與數據收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負擔。并且平衡計分卡的執行也是一個(gè)耗費資源的過(guò)程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個(gè)月去執行，另外還需要幾個(gè)月去調整結構，使其規范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(cháng)的時(shí)間。

　　平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個(gè)層面：財務(wù)面、客戶(hù)面、內部營(yíng)運面、學(xué)習與成長(cháng)面。

　　第一、財務(wù)面。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績(jì)效評估的傳統指標。財務(wù)性績(jì)效指標可顯示出企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長(cháng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績(jì)效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內容：收入的增長(cháng)、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰略等。

　　第二、客戶(hù)面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標和要點(diǎn)。企業(yè)應以目標顧客和目標市場(chǎng)為方向，應當關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好?？蛻?hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻?hù)面指標衡量的主要內容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤率。

　　第三、內部營(yíng)運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶(hù)方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標息息相關(guān)的流程。內部運營(yíng)績(jì)效考核應以對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內部運營(yíng)指標既包括短期的現有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(cháng)遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內部運營(yíng)面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng )新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。

　　第四、學(xué)習與成長(cháng)面。學(xué)習與成長(cháng)的目標為其他三個(gè)方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現未來(lái)的業(yè)務(wù)目標。削減對企業(yè)學(xué)習和成長(cháng)能力的投資雖然能在短期內增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對企業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習和成長(cháng)面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。

　　更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強調描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內部營(yíng)運面、學(xué)習與成長(cháng)面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。