如何有效化解老業(yè)務(wù)員的“管理疲勞”以及升級弱化的營(yíng)銷(xiāo)團隊。
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[第 2 頁(yè)]一般民營(yíng)企業(yè)發(fā)展幾年后，在營(yíng)銷(xiāo)上就會(huì )出現管理的瓶頸。最令人發(fā)愁的問(wèn)題就是業(yè)務(wù)員的管理問(wèn)題。具體表現為企業(yè)的老業(yè)務(wù)員掌握了企業(yè)的銷(xiāo)售命脈，因南征北戰，開(kāi)疆辟土被企業(yè)奉為功臣，然而勞苦功高帶來(lái)的是倚老賣(mài)老、懶惰僵化等等對企業(yè)極為不利的現象，企業(yè)制度難以管理，也弱化了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的戰斗力。市場(chǎng)總是不慍不火，當年拼勁十足闖天下的業(yè)務(wù)人員也都“一身疲憊”。許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗與資歷做事，總是不專(zhuān)心工作。按現有的公司管理制度還對其無(wú)法進(jìn)行懲罰。同時(shí)他們又為公司發(fā)展立下了汗馬功勞，而且都有著(zhù)固有的網(wǎng)絡(luò )資源，還是公司離不了的重要人物。最為嚴重的是，這些人員的作風(fēng)也對公司整體氛圍造成影響。如何對待老業(yè)務(wù)員？如何激活這些老業(yè)務(wù)員的斗志，成了所有期待再創(chuàng )輝煌的民營(yíng)企業(yè)的共同課題。
具有活力的營(yíng)銷(xiāo)團隊成員是確保整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織健康的“細胞”，老業(yè)務(wù)員的低效混沌狀態(tài)會(huì )導致?tīng)I銷(xiāo)團隊老化。會(huì )直接如下病癥：
（一） 市場(chǎng)反映能力弱。
缺乏對競爭對手動(dòng)態(tài)的了解；許多公司的區域辦事處（分公司）都有所謂的“競爭對手每周動(dòng)態(tài)”之類(lèi)的信息公報，其內容涉及銷(xiāo)量、型號、促銷(xiāo)活動(dòng)，以及相應的防御和反擊措施等。但在實(shí)際操作中，往往滿(mǎn)足于對競爭對手作一般性了解，“蜻蜓點(diǎn)水”，流于形式。一些老業(yè)務(wù)員則完全根據經(jīng)驗“毛估”，甚至編造數據，敷衍塞責。于是，在“每周動(dòng)態(tài)”中總是“競爭對手活動(dòng)不斷，建議加強買(mǎi)贈力度。”月月如此，老調重彈。動(dòng)態(tài)不動(dòng)，嚴重掩蓋了區域市場(chǎng)的實(shí)際狀況，使得判斷的依據失實(shí)。這種數據積累的確失直接導致了判斷力和預見(jiàn)性的弱化。缺乏對不同渠道不同特點(diǎn)的掌握。渠道不同，操作方式也應相應變化，客戶(hù)管理既要有靈活性，又要有嚴謹性。以家電業(yè)為例，銷(xiāo)售形態(tài)大致有百貨商場(chǎng)、大型電器城、超市、品牌專(zhuān)賣(mài)店、小型電器店等。企業(yè)必須根據自身實(shí)際能力，加強市場(chǎng)拓展的規劃能力。一方面，根據客戶(hù)的不同，幫助其制定銷(xiāo)售計劃和策略，提高經(jīng)營(yíng)水平。同時(shí)，也嚴格規范其銷(xiāo)售行為，用制度來(lái)管理，避免零售終端無(wú)序經(jīng)營(yíng)。但許多經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)員往往“眉毛胡子一把抓”，或者試圖僅靠所謂的“情感營(yíng)銷(xiāo)”包打天下。但在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，這既不能真正滿(mǎn)足客戶(hù)的現實(shí)需求，也不能維護客戶(hù)的切身利益?！ 〈送?，對業(yè)態(tài)變化的新趨勢也缺乏敏感和跟蹤。待其勢頭日盛時(shí)，又畏手畏腳，打開(kāi)不了局面。
本文發(fā)表于博銳|boraid|（二）系統執行能力差。 對總部統一操作的活動(dòng)執行不力，往往粗枝大葉，留有漏洞，使得活動(dòng)效果大打折扣，或者干脆敷衍塞責，流于形式。要么對總部依賴(lài)過(guò)大，要求總部事無(wú)巨細，包辦一切，區域銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)人員成為長(cháng)不大的孩子。區域自行組織的活動(dòng)，往往墨守陳規，重復性事務(wù)比重過(guò)大，缺乏對新情況的應對能力。 造成系統執行能力差的原因有很多，譬如：缺乏相應的業(yè)績(jì)考核制度，缺少“工具箱”等。但是有一個(gè)問(wèn)題不容忽視，那就是由于區域與總部目標不一致，利益相沖突導致執行不力。
首先我們談?wù)劺蠘I(yè)務(wù)員的管理，只有激活了老業(yè)務(wù)的潛能，才能使得營(yíng)銷(xiāo)團隊在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中健康的生存，建立起規范的營(yíng)銷(xiāo)管理模式，那么團隊問(wèn)題就迎刃而解了。以筆者在民企有過(guò)多年的管理經(jīng)驗來(lái)談?wù)勛约旱南敕?，希望能對困在其中的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理有點(diǎn)撥之功。
“管理疲勞”的產(chǎn)生： 企業(yè)的焦急與無(wú)奈正像一些培訓課上說(shuō)的老員工的“習慣性懶惰”，或者說(shuō)套用電影《手機》中的時(shí)髦詞匯就叫做“管理疲勞”。其根本就是業(yè)務(wù)員在最初做業(yè)務(wù)的時(shí)候尚且能夠保持高昂的士氣和進(jìn)取的精神，而一旦做到輕車(chē)熟路的時(shí)候，便大都會(huì )僅憑經(jīng)營(yíng)和資歷做事，而很難再用心去做事。于是便出現了“習慣性懶惰”。每天吊兒郎當，卻總認為自己什么都行?？此?#8220;一身疲憊”，其實(shí)比在創(chuàng )業(yè)期時(shí)玩得更瀟灑。因為企業(yè)是你老板的，現在“江山已經(jīng)打出來(lái)了”，你繼續急你的，而他們卻很輕松。
所以從某種程度上說(shuō)，一個(gè)公司的發(fā)展瓶頸，其實(shí)就是老板的管理瓶頸，更是大部分員工的“管理疲勞周期綜合癥”。下面我就根據很多企業(yè)反饋的信息，重點(diǎn)逐一解讀一下企業(yè)的幾點(diǎn)困惑。
管理制度需要與時(shí)俱進(jìn)：常言道：“解鈴還需系鈴人”。要想有效化解老業(yè)務(wù)員的“管理疲勞”，還得從管理者自身說(shuō)起。
理順思路，歸納一下：
１．企業(yè)必須有一套相對嚴密的管理規章制度，既要緊跟形勢與時(shí)俱進(jìn)，更須不折不扣的嚴格執行。
很多民營(yíng)企業(yè)規模已經(jīng)很大，但還是沒(méi)有脫離人治企業(yè)的藩籬。一旦遇到很多制度上沒(méi)有的問(wèn)題，處罰獎勵沒(méi)有依據往往擱置了事；而制度上明確規定的內容，也往往因人而異，活動(dòng)能量大的蜻蜓點(diǎn)水，能量小的決不姑息。長(cháng)時(shí)以往，制度成了一紙空文。就象沒(méi)有法律制約的社會(huì )一樣，必然混亂，帶來(lái)的連鎖反映就是漠視制度的約束，那對老員工，老功勛自然就沒(méi)有約束力了。我注意到有個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“按現有的公司管理制度還對其無(wú)法進(jìn)行懲罰。”那么我想問(wèn)一句：“為什么按現行管理制度無(wú)法懲罰呢？”由此可見(jiàn)，公司的管理制度需要與時(shí)俱進(jìn)啊。倒推回去，我相信該公司的管理制度在剛制定的時(shí)候肯定是有效的，因為沒(méi)有哪家公司去制定一些沒(méi)用的制度。那么，企業(yè)一天天地在發(fā)展壯大，員工也一天天地在成長(cháng)，到頭來(lái)卻成了制度約束不住人了，這不能不說(shuō)是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修訂，對原來(lái)未曾預見(jiàn)到的管理漏洞現在要補上。隨著(zhù)公司交易量的增長(cháng)，各業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售任務(wù)也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要繃著(zhù)神經(jīng)去完成更高的要求。如果看到市場(chǎng)已經(jīng)“不慍不火”了而大家還都仍可以“不專(zhuān)心工作”，如果眼看著(zhù)大家“出工不出力”而公司卻無(wú)能為力，則說(shuō)明制度的壓力還是不夠的。
２．薪酬體系不能墨守陳規，要緊跟市場(chǎng)的發(fā)展，以能激勵營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性為根本。
企業(yè)不能在薪酬上管理有太多的婦人之仁，在營(yíng)銷(xiāo)或者市場(chǎng)管理上，要以提高銷(xiāo)量為唯一己任。不能因為某某業(yè)務(wù)員開(kāi)了某個(gè)市場(chǎng)，就不能隨意調走，怕影響市場(chǎng)發(fā)展，怕影響業(yè)務(wù)員積極性，擔心之余，就很自然的養著(zhù)不思進(jìn)取的老業(yè)務(wù)，固守著(zhù)難以增長(cháng)但隨時(shí)可能下滑的老市場(chǎng)。企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上最應該做的是如何能讓市場(chǎng)發(fā)揮最大的潛力，尋求可能的最大增量，總擔心下滑的企業(yè)是鼠目寸光的短視行為。企業(yè)不管如何發(fā)展都不能讓休閑的業(yè)務(wù)員掙白領(lǐng)工資，讓拼命干活的業(yè)務(wù)員過(guò)苦日子。有營(yíng)銷(xiāo)人特有的激情是留在營(yíng)銷(xiāo)部最起碼的基礎或稱(chēng)標準。
３．在對這些老業(yè)務(wù)員放權的同時(shí)做好有效的監控。企業(yè)做到一定規模，便容易出現“骨質(zhì)疏松癥”，由于公司高層領(lǐng)導已經(jīng)很難再事無(wú)巨細地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流動(dòng)性”為主要工作特征的業(yè)務(wù)人員表現更為突出，“各路諸侯”割據一方，自恃手中擁有客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )資源，已經(jīng)成了“公司離不了的人物”，并且時(shí)不時(shí)地還總想搞點(diǎn)“政變”（如向公司提出更高的要求或拉一干人馬自己?jiǎn)翁舻鹊龋?div style="height:15px;">
針對這些情況，作為老板你必須要想在他們前面，在充分放權的同時(shí)，還要做好有力的監控。公司可以有“老革命”，但決不能出現“老資格”。一旦發(fā)現有“不祥之兆”，便馬上趁早“解決于搖籃之中”。而決不能等到大家都已經(jīng)長(cháng)成“氣候”了才開(kāi)始動(dòng)手，因為這時(shí)候你的損失會(huì )大很多很多。一個(gè)永恒的道理就是：“未雨綢繆”永遠要比“亡羊補牢”好得多。 員工的能量需要有效釋放： 上面兩點(diǎn)是站在老板的角度上著(zhù)重強調了制度的約束和管理的加強，接下來(lái)該站在員工的角度上去說(shuō)點(diǎn)“公道話(huà)”了。幾千年前“大禹治水”的經(jīng)典案例給我們今人最大的啟示就是“疏大于堵”。今天說(shuō)的是員工的惰性問(wèn)題，其實(shí)反過(guò)來(lái)就是如何通過(guò)合理的疏導讓大家的能量進(jìn)行有效釋放的問(wèn)題。
４．建立完整的客戶(hù)檔案系統，加強對市場(chǎng)的監督和管理，掌握市場(chǎng)最翔實(shí)最完整的資料，即有利于管理細化市場(chǎng)又能適應營(yíng)銷(xiāo)系統內的人員流動(dòng)。
很多企業(yè)為了節省編制，連遠程市場(chǎng)監控人員都不設，高度扁平化的結果是企業(yè)高層領(lǐng)導不掌握市場(chǎng)的實(shí)際情況，對客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )、市場(chǎng)費用去向等等更是難得糊涂。只有加強對遠程分支機構和人員的監督和管理，才能起到“遠在千里之外，法眼無(wú)處不在”的效果，營(yíng)銷(xiāo)系統內就難以存在無(wú)法下手的“割據一方之諸侯了”。
５．理清營(yíng)銷(xiāo)系統內復雜的人際關(guān)系
這一點(diǎn)在民企內表現最為明顯，也最消耗企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰力。從營(yíng)銷(xiāo)人員結構來(lái)看，“液化”和“固化”同樣嚴重。一部分銷(xiāo)售組織的內部員工流動(dòng)如同走馬看花，頻繁的流動(dòng)已構成業(yè)務(wù)穩健增長(cháng)的障礙；另一部分銷(xiāo)售組織正好走到了它的反面，人員結構處于長(cháng)期的超穩定狀態(tài)，員工心態(tài)老化固若磐石，無(wú)限度的消耗了企業(yè)耕耘市場(chǎng)的努力。同時(shí)個(gè)人利益以及由此衍生的“內部派系”相當程度地腐蝕著(zhù)團隊凝聚力。復雜的利益糾葛與“內部人控制”互為因果，原本含義明確的人事管理目標因為賦予了區域特定的背景色彩而變得模糊，量化的考核指標成了多方諸侯爭奪權力資源的“政治工具”。排除制度管理的因素，工作缺乏連續性實(shí)際上也是人事糾葛復雜的一個(gè)結果。其表現主要有兩種：一是跳巢引發(fā)人事震蕩。一個(gè)區域主管的離去可能會(huì )導致一批業(yè)務(wù)骨干的流失。從而在事實(shí)上造成工作停滯；二是換人換風(fēng)格，造成前后不一。企業(yè)缺乏在市場(chǎng)上統一的營(yíng)銷(xiāo)模式，使得區域主管更替往往是新人新打法，徹底推翻原有的東西，導致市場(chǎng)運行成本增加，前期所有的努力都付之東流了。
因此要求企業(yè)必須在人事制度上有所作為，才能使對企業(yè)文化熟捻能祥的老業(yè)務(wù)真正的激活起來(lái)，增強企業(yè)的信心。
首先是回避制度。規定各級人員在吸納和提拔員工時(shí)，回避自己的親屬、同學(xué)和曾經(jīng)的上下級關(guān)系，在當前中國的環(huán)境背景下具有重大的意義。它可以使銷(xiāo)售組織內部結構簡(jiǎn)單化，有利于建立公正透明的辦公環(huán)境。
其二，換崗流動(dòng)制度。對不同層面的銷(xiāo)售和管理人員實(shí)現任期制。任期屆滿(mǎn)換崗流動(dòng)，可以有效防止相關(guān)人員為追求短期目標而有損公司的長(cháng)期利益，防止產(chǎn)生相應的裙帶關(guān)系和“內部派系”形象，也能有效制約腐敗現象的發(fā)生。更為重要的是，可以充分地發(fā)揮人才資源中的“判斷力資源”優(yōu)勢，通過(guò)不同的思維角度和工作作風(fēng)激發(fā)市場(chǎng)活力。通俗地說(shuō)，每一塊市場(chǎng)都可以在換崗流動(dòng)中得到新的檢驗，以發(fā)現市場(chǎng)空間，也使得老業(yè)務(wù)員找到事業(yè)上的新的支撐點(diǎn)，檢驗其能力，避免其在一個(gè)當年營(yíng)造的安樂(lè )屋里年紀輕輕的“頤養天年”。
６．規劃員工的職業(yè)生涯，納入到企業(yè)的戰略發(fā)展模塊中。
對一個(gè)業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，無(wú)非是走兩個(gè)方向，一個(gè)是“業(yè)務(wù)高手”方向，如大區經(jīng)理、大區總監、營(yíng)銷(xiāo)總監等；另一個(gè)則是“管理人才”方向，如辦事處主任、分公司經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理等。當然，對于孫經(jīng)理的公司來(lái)講，可能沒(méi)有很多外地的分支機構，而更多的是如何讓各個(gè)業(yè)務(wù)員通過(guò)分工合作將本地區的片區市場(chǎng)做好。但是，他的業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展仍然出不了上述的兩個(gè)方向。因此，我們就需要給大家找到一個(gè)有效的途徑，讓大家的能量進(jìn)行充分的釋放。具體做法大致如下： 對于“業(yè)務(wù)型”的業(yè)務(wù)員，可以給他劃分一片更大的區域，可以讓他去開(kāi)發(fā)一片新的市場(chǎng)，或者去開(kāi)拓一個(gè)本公司相對薄弱的市場(chǎng)。以此來(lái)實(shí)現該業(yè)務(wù)員“業(yè)務(wù)能力的拓展”。市場(chǎng)是新的，難度也更大了，再通過(guò)合理的“薪酬調控”，相信他會(huì )能主動(dòng)地迎接這份挑戰。既發(fā)揮了能力，又不再產(chǎn)生“習慣性懶惰”。 對于“管理型”的業(yè)務(wù)員，可以讓他適當地“帶隊伍”，比如分給他幾個(gè)“新兵”，讓他自己找到一種“做官”的感覺(jué)。由于這些“新兵”在剛開(kāi)始的時(shí)候往往是有勇無(wú)謀的“菜鳥(niǎo)”，這樣他會(huì )不自覺(jué)地將自己“老到”的業(yè)務(wù)經(jīng)驗傳授過(guò)去，以此來(lái)提升自己“團隊”的整體實(shí)力。對他自己而言，也剛好實(shí)現了管理能力的發(fā)揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個(gè)好的業(yè)務(wù)經(jīng)理。這就叫實(shí)現了“業(yè)務(wù)能力的傳承和管理能力的發(fā)揮”。
７．營(yíng)造自主的生態(tài)環(huán)境。在自然界里，個(gè)性化和自由競爭是世界保持多樣化、活力、創(chuàng )造力的源泉。對于有著(zhù)既定目標的區域銷(xiāo)售組織而言，良性的組織生態(tài)循環(huán)系統，對于激活銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)人員的活力尤為重要。這個(gè)自主的生態(tài)環(huán)境應該是充分民主而團結的，能夠激發(fā)員工才華，并且允許個(gè)性的適度張揚。讓員工工作其間感受到自我價(jià)值的實(shí)現和愉悅。在這其中，權力細分與跟蹤管理的統一，充分授權與有效監控的統一，以及員工思維、性格、行為方式多樣化與企業(yè)文化的統一，是形成健康生態(tài)環(huán)境的重要途徑。
８．提高系統性執行能力。執行是區域（分公司）首要的職能。作為一個(gè)有機的整體，總部如同首腦，區域如同四肢，四肢能否靈活的、準確的執行首腦的指令，本身就是衡量四肢功能的標準。區域的日常工作即是發(fā)現、分析和解決市場(chǎng)一線(xiàn)的現實(shí)問(wèn)題。就過(guò)程而言，一切都是執行問(wèn)題。系統性和制度化是提升執行能力的關(guān)鍵。
９．個(gè)人與組織的協(xié)調。在區域管理中對強勢人物的依賴(lài)是一個(gè)不爭的事實(shí)。甚至在某種程度上，已經(jīng)形成了一個(gè)默契，即，區域的一切服從于“封疆大吏”一個(gè)人的權威。一個(gè)強有力的領(lǐng)導者，是企業(yè)的財富，但同時(shí)也是企業(yè)的債務(wù)。強勢人物對組織的破壞性在區域管理的實(shí)踐中一再被證明。如果要實(shí)現管理的升級，就必須從根本上協(xié)調個(gè)人與組織的關(guān)系。
１０．建立學(xué)習性組織。在信息化條件下，銷(xiāo)售是一種管理能力，提高組織的銷(xiāo)售力，從本質(zhì)上講，就是提高組織的管理力。組織的良性學(xué)習和對知識的挖掘、管理與整合，以及創(chuàng )造性的運用，將極大地促進(jìn)區域銷(xiāo)售組織向專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展。這也就奠定了區域銷(xiāo)售組織不斷進(jìn)行管理升級的基礎.員工需要有效的培訓提升： “許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗與資歷做事，總是不專(zhuān)心工作。”為什么呢？其實(shí)最主要的一點(diǎn)就是，沒(méi)有進(jìn)行有效的培訓提升。我們完全可以想象，當大家都在憑經(jīng)驗做事的時(shí)候，由此可見(jiàn)公司對他們新知識的補充是多么地匱乏。因此，對業(yè)務(wù)員管理，也不光要注重他們的物質(zhì)追求（如做多少銷(xiāo)量，拿多少提成，給多少獎勵等），更要注重他們的精神需要（如學(xué)習、培訓等）。
每個(gè)人的能力都是有限的，當發(fā)揮到極致的時(shí)候，都需要充電啊。比如公司經(jīng)常組織優(yōu)秀業(yè)務(wù)員經(jīng)驗分享會(huì )、實(shí)戰案例交流研討會(huì )、內部培訓會(huì )、外聘培訓會(huì )等等，都是很好的自我提升的方法。其實(shí)，問(wèn)題可能還有很多，但我們相信方法會(huì )有更多！
相關(guān)原則
以下幾項一般性管理原則可以看作上述結論在區域銷(xiāo)售管理升級中的基本應用：
其一，銷(xiāo)售組織的管理必須超越于單一的業(yè)績(jì)指標。業(yè)績(jì)指標是管理的中長(cháng)期目標，換言之，業(yè)績(jì)是管理的結果而不是管理的手段，銷(xiāo)售組織必須將業(yè)績(jì)指標分拆在系統管理的目標中；
其二，充分重視交流對于區域銷(xiāo)售組織的特別意義。通過(guò)交流確定標準一致的價(jià)值觀(guān)，以文化認同取代信任危機和人際沖突，是銷(xiāo)售組織管理的重心；
其三，交流先于行動(dòng)。由于地區之間的差異性和地緣上的距離，我們對于區域銷(xiāo)售組織事實(shí)上的了解遠遠少于事實(shí)本身，因此，通過(guò)交流了解銷(xiāo)售組織內部的真實(shí)狀況比草率地采取斷然行動(dòng)要更為理性。
其四，讓區域主管或區域經(jīng)理自身承擔起文化建議的重擔。當然，為此我們必須精心地構建企業(yè)的文化體系，必須慎重地選擇與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相認同的區域經(jīng)理或區域主管。 在這兩個(gè)前提下，重要的是，我們必須讓區域經(jīng)理清楚地明白，區域銷(xiāo)售組織本身的文化是企業(yè)文化重要的組成部分，區域經(jīng)理對建設區域內與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相一致的文化承擔著(zhù)不可推卸的責任。
其五，激勵多數。將銷(xiāo)售指標作為唯一依據，獎勵業(yè)績(jì)突出的少數人是銷(xiāo)售組織最經(jīng)常性的錯誤之一。實(shí)際上，如果一個(gè)銷(xiāo)售組織依賴(lài)的僅僅是以“明星”自居的少數人，多數人的積極性就會(huì )受到挫傷。因此，對于少數人的良好業(yè)績(jì)，通過(guò)量化的工具進(jìn)行分析和解剖，進(jìn)而幫助我們找到提高其他人員業(yè)績(jì)的途徑，對于銷(xiāo)售組織本身而言，遠遠比獎勵少數人有意義得多。
其六，貫徹簡(jiǎn)單化原則。努力消除銷(xiāo)售組織工作關(guān)系之外的人際因素影響，是營(yíng)造良好的人事管理環(huán)境的基礎。
