大家好，今天分享的主題《商業(yè)模式思考的邏輯》。非常榮幸有機會(huì )和大家分享自己的一些思考。
一、基于戰略增長(cháng)的管理框架
在分享商業(yè)模式思考邏輯前，我先說(shuō)說(shuō)圍繞戰略增長(cháng)的管理體系框架。
這個(gè)框架的核心點(diǎn)就是一切管理要為增長(cháng)服務(wù)。其實(shí)管理不在于有多漂亮，而在于兩個(gè)本質(zhì)：“服務(wù)增長(cháng)”、“激發(fā)奮斗”。只要是服務(wù)增長(cháng)，激發(fā)奮斗，不管多土，也是對的，只要不是服務(wù)增長(cháng)，激發(fā)奮斗，不管多漂亮，都是錯的。
其中，商業(yè)模式和目標分解是實(shí)現增長(cháng)的路徑。那么，商業(yè)模式如何思考呢？
二、商業(yè)模式思考的邏輯
下圖是我對商業(yè)模式思考邏輯的一個(gè)總結：
三、再定義增長(cháng)
圖的最左部分，是所謂的戰略分析——核心趨勢、行業(yè)規則和自身資源能力，它的核心是再定義增長(cháng)，戰略分析的目的不是為了定義機會(huì )與威脅，優(yōu)勢與劣勢，而是為了定義機會(huì )，定義增長(cháng)的機會(huì )。傳統的戰略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等，但是并沒(méi)有一個(gè)明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長(cháng)機會(huì )”。不然，我們經(jīng)常就會(huì )見(jiàn)到一些頭頭是道的戰略分析，看似洋洋灑灑，但卻不是以定義“增長(cháng)機會(huì )”為目的，最終大家都做成了“管理練習作業(yè)”。
最近，有很多人批評雷軍“風(fēng)口論”，但是我認為“風(fēng)口論”是絕對正確的。戰略的第一步就要定義“增長(cháng)機會(huì )”，所有成功的企業(yè)都是抓到了“增長(cháng)的機會(huì )”，也可以說(shuō)是抓住了“風(fēng)口”。聯(lián)想的成功是抓住了IT業(yè)在中國發(fā)展的風(fēng)口，海爾、美的、格力是抓住了中國家電消費的風(fēng)口，華為是抓住了通信建設的風(fēng)口。因此，戰略分析就是定義機會(huì )，就是定義風(fēng)口。
機會(huì )和機會(huì )主義是兩個(gè)概念。當然，我們要避免把尋找機會(huì )變成機會(huì )主義。它的本質(zhì)在于，做了“風(fēng)口的豬”之后，要迅速將市場(chǎng)突破變成市場(chǎng)優(yōu)勢，然后變成能力優(yōu)勢，鍛造品牌、技術(shù)、系統能力，讓“風(fēng)口的豬”變成“風(fēng)口的鷹”。完成了這樣的突破，未來(lái)即使看似沒(méi)有“風(fēng)”了，企業(yè)仍然能夠展翅翱翔，自己自造風(fēng)口，有了真正的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。當然，我相信小米存在很多問(wèn)題，任何企業(yè)都是在問(wèn)題中尋求發(fā)展的。問(wèn)題本身并不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于能不能夠直面問(wèn)題。如果一個(gè)企業(yè)不能夠持續解決問(wèn)題，以先發(fā)優(yōu)勢的時(shí)間，換取打造能力的空間，在品牌、技術(shù)、供應鏈上迅速提升，那么，就會(huì )失去了變成“鷹”的機會(huì )。
因此，商業(yè)模式首先要回答的是增長(cháng)機會(huì )是什么，沒(méi)有賺錢(qián)的“增長(cháng)機會(huì )”一切商業(yè)模式都無(wú)從談起?？梢赃@么講：只要能夠對“增長(cháng)機會(huì )”進(jìn)行清晰的定義，戰略就成功了三分之一。
那么，如何發(fā)現增長(cháng)機會(huì )呢？增長(cháng)機會(huì )的來(lái)源一般有三個(gè)方面：
1、未來(lái)的核心趨勢
舉個(gè)例子說(shuō)。最近，因為e租寶和P2P事件的出現，“互聯(lián)網(wǎng)金融”在一夜之間，從一個(gè)高大上的創(chuàng )新，似乎變成了一個(gè)下三濫的騙子，導致很多企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)金融退避三舍。但是，因為金融業(yè)基本上都是信息，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金融業(yè)一定會(huì )有顛覆性的變革，金融業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革最大的產(chǎn)業(yè)之一。因此，未來(lái)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是金融公司，未來(lái)最大的金融公司很可能是互聯(lián)網(wǎng)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代對于金融業(yè)是一個(gè)核心趨勢。因此，不管互聯(lián)網(wǎng)金融今天出現了什么情況，我相信互聯(lián)網(wǎng)金融是一個(gè)核心趨勢。
2、行業(yè)規則
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式的創(chuàng )新很多都是從行業(yè)痛點(diǎn)出發(fā)而創(chuàng )新的，比如針對二手車(chē)交易的不透明出現了273公司、針對服裝業(yè)的庫存，出現了唯品會(huì )等等。
3、自身的資源和能力
我這里講的資源和能力不是戰略支撐，而是戰略創(chuàng )新。不是講優(yōu)勢劣勢，不是講資源能力對戰略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng )新。這是已經(jīng)有經(jīng)營(yíng)基礎的企業(yè)，一個(gè)重要的戰略創(chuàng )新途徑，比如花樣年將他的物業(yè)變成了生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺——彩生活。
根據自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng )新應該怎樣思考呢？一個(gè)企業(yè)，無(wú)非是產(chǎn)品和客戶(hù)這兩個(gè)基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)要素，都是圍繞著(zhù)這兩條線(xiàn)的，如下圖。我們可以沿著(zhù)這兩條線(xiàn)，去逐個(gè)分析有哪些機會(huì )，說(shuō)不定會(huì )有商業(yè)模式的創(chuàng )新。以某餐飲企業(yè)以例，他們如何基于自身已有的經(jīng)營(yíng)基礎，去尋找商業(yè)模式創(chuàng )新路徑的。
在介紹這個(gè)餐飲企業(yè)之前，我先對上述坐標軸中的概念做一個(gè)說(shuō)明。
產(chǎn)品軸線(xiàn)：
產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領(lǐng)域拓展；
產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補品，或進(jìn)行模組化延伸；
產(chǎn)品價(jià)值鏈：在“設計、采購、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷(xiāo)、品牌”等環(huán)節是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；
產(chǎn)業(yè)系統：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。
客戶(hù)軸線(xiàn)：
客戶(hù)：針對相同的客戶(hù)是否可以提供其他的產(chǎn)品和服務(wù)；
客戶(hù)組合：是否可以形成價(jià)值客戶(hù)和利潤客戶(hù)的組合進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新；
客戶(hù)價(jià)值鏈：在客戶(hù)“決策、購買(mǎi)、使用、維修、報廢”等環(huán)節是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；
客戶(hù)系統：是否有為客戶(hù)提供整體解決方案的商業(yè)模式創(chuàng )新機會(huì )。
基于這兩個(gè)路徑，一個(gè)餐飲企業(yè)如何來(lái)思考它有哪些商業(yè)模式創(chuàng )新的路徑呢？
產(chǎn)品——賣(mài)給到店的消費者，可以創(chuàng )新為賣(mài)給“在家”的消費者；
產(chǎn)品組合——似乎沒(méi)有好的路徑；
產(chǎn)品價(jià)值鏈——在設計和生產(chǎn)環(huán)節，是否可以尋找民間大廚，形成一個(gè)投資公司，對于民間有“絕活”的大廚，可以投資開(kāi)店；
采購——是否可以形成本區域餐飲企業(yè)的中央供應鏈？
產(chǎn)業(yè)系統——是否可以形成基地、到店消費、居家消費的餐飲產(chǎn)業(yè)系統？
客戶(hù)——在各社區開(kāi)店，形成連鎖，并將消費者看成信息終端，通過(guò)優(yōu)惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后發(fā)展成為一個(gè)諸如安全食品的電商平臺？
客戶(hù)價(jià)值鏈——似乎沒(méi)有創(chuàng )新路徑。
客戶(hù)系統——是否可以形成廚房食材的一攬子解決方案？
以上闡述的是“再定義增長(cháng)”，即戰略分析——核心趨勢、行業(yè)規則、資源能力去定義企業(yè)增長(cháng)的機會(huì )是什么。
四、再定義客戶(hù)和再定義價(jià)值
在增長(cháng)機會(huì )清晰了之后，必須定義客戶(hù)和產(chǎn)品的價(jià)值主張?，F在“商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，概念層出不窮。我發(fā)現一個(gè)不少的現象，許多企業(yè)被概念、模式、理論綁架，思考問(wèn)題和做事情都是從一些模式出發(fā)，而不是從客戶(hù)出發(fā)，從客戶(hù)的痛點(diǎn)出發(fā)。
許多戰略不能成功，核心是客戶(hù)和產(chǎn)品的價(jià)值主張沒(méi)有正確定義。其實(shí)，如果準確定了客戶(hù)和產(chǎn)品的價(jià)值主張，戰略就完成了二分之一。
怎么說(shuō)定義客戶(hù)和定義價(jià)值呢？我還是舉一個(gè)例子吧。比如，很多年前的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)物流公司，做了三年始終沒(méi)有成功。它的其中一個(gè)創(chuàng )始人過(guò)來(lái)和我討論，我的一本書(shū)中對這段討論有記錄，摘錄如下：
交通運輸業(yè)是一個(gè)上萬(wàn)億的產(chǎn)業(yè)，公路運輸除了汽車(chē)折舊、燃料、過(guò)路費、維修保養等費用，還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，將貨車(chē)司機和貨源無(wú)縫對接，就會(huì )大大減少等待與空載。這是一個(gè)看起來(lái)很美的業(yè)務(wù)模式，但是甲公司投資了5千萬(wàn)，做了三年，營(yíng)業(yè)收入才50萬(wàn)，這是為什么呢？
“你的客戶(hù)是誰(shuí)？”， “貨車(chē)司機”，那個(gè)創(chuàng )始人不假思索地回答。
“你給客戶(hù)的價(jià)值是什么？”，“ “貨源信息”
“你的貨源信息哪里來(lái)？”，“物流公司”，說(shuō)到這里，他恍然大悟地說(shuō)“我的客戶(hù)應該是物流公司”
我繼續發(fā)問(wèn)：“你給物流公司什么價(jià)值，然后他愿意給你貨源信息？”回答不出來(lái)。
我繼續問(wèn)：“你們的信息系統對物流公司有很大的價(jià)值嗎？”，“不是很必要”。我很愕然，看來(lái)這個(gè)業(yè)務(wù)注定是要失敗了。
我繼續說(shuō)，“其實(shí)，你還有一個(gè)客戶(hù)，那就是政府，這需要將資金和你的信息系統結合起來(lái)。你可以作為一個(gè)智能物流園區的構建者，將信息系統開(kāi)放，免費使用。隨著(zhù)城市的不斷擴展，原來(lái)在郊區的物流園區慢慢成了市區，政府有需求置換土地，另一個(gè)可以冠之以智能物流園區的概念，可以滿(mǎn)足政府的政績(jì)‘虛榮’。
當然，還有一種，就是物流門(mén)戶(hù)免費，積累流量，再做強支付”。這就是現在所謂的互聯(lián)網(wǎng)模式。
以上是我與某互聯(lián)網(wǎng)物流公司的一位創(chuàng )始人的對話(huà)。這個(gè)案例可以說(shuō)明，很多商業(yè)模式之所以看起來(lái)很美好，但是很久無(wú)法突破和盈利，就在于沒(méi)有想清楚圍繞客戶(hù)的一系列問(wèn)題。
五、再定義價(jià)格
定義清楚客戶(hù)需求和產(chǎn)品的價(jià)值主張后，那么進(jìn)一步需要思考的是“收入、成本和價(jià)格/價(jià)值”。
以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，談?wù)劄槭裁船F在那么多“P2P”跑路？
很顯然，核心的原因是不賺錢(qián)。為什么不賺錢(qián)？原因其實(shí)就是兩點(diǎn)：風(fēng)險管理的成本太高，以至于不做風(fēng)險管理；另一個(gè)是沒(méi)有足夠多的好的投資產(chǎn)品。這就是“收入、成本、價(jià)格/價(jià)值”的問(wèn)題。
我總結互聯(lián)網(wǎng)金融有五種模式：
第一種是金融電商式互聯(lián)網(wǎng)金融，如賣(mài)基金、買(mǎi)保險等。風(fēng)險管理由產(chǎn)品方負責，金融電商可以不做，這個(gè)可以說(shuō)風(fēng)險管理成本是低的，但是獲客成本以及對客戶(hù)的獨特價(jià)值需要思考。
第二種是借貸平臺式互聯(lián)網(wǎng)金融，這里的關(guān)鍵是風(fēng)險管理成本，如果不能通過(guò)大數據技術(shù)降低風(fēng)險管理成本，根本行不通，只能成為騙子。傳統銀行之所以可以，是因為它服務(wù)于大額借貸，每單位金額的風(fēng)險管理成本是低的。但是互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺是長(cháng)尾客戶(hù)，如果不通過(guò)大數據技術(shù)，每單位金額的風(fēng)險管理成本是極高的。
第三種是生態(tài)式互聯(lián)網(wǎng)金融，比如螞蟻金服、騰訊的金融等，它們原先就有了大流量的平臺，有了經(jīng)常性的場(chǎng)景行為，而且具備高使用率的支付管道，可以很快很好地開(kāi)發(fā)大數據式風(fēng)險管理，并且有利于整合投資產(chǎn)品資源，因此，獲客成本、風(fēng)險管理成本、投資資產(chǎn)方面具有了很大的優(yōu)勢。
第四種是封閉型生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)金融。和生態(tài)金融類(lèi)似，但我把它獨立出來(lái)。這是一種更加垂直、封閉的生態(tài)金融，比如怡亞通的宇商平臺，原來(lái)是中小生產(chǎn)者、生產(chǎn)服務(wù)商互相對接的平臺，怡亞通基于此做了一個(gè)封閉式生態(tài)金融，為這些平臺的企業(yè)提供金融服務(wù)。一些領(lǐng)軍型企業(yè)也可以基于它的供應鏈、合作圈，進(jìn)行金融服務(wù)，比如溫氏股份、綠城等等。這些封閉型生態(tài)圈在獲客成本和風(fēng)險管理成本方面是具有優(yōu)勢的，但金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有一定的劣勢，如果將金融業(yè)作為主業(yè)，需要進(jìn)一步的開(kāi)放和整合，如果作為對原有主業(yè)的支撐，是具有天然優(yōu)勢的。
第五種是金融產(chǎn)品驅動(dòng)型互聯(lián)網(wǎng)金融。這是一些傳統的金融企業(yè)更容易做的。他們可以利用原有的金融服務(wù)能力，以投資能力為核心，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的投資產(chǎn)品，來(lái)驅動(dòng)上游互聯(lián)網(wǎng)入口平臺。畢竟，金融業(yè)的一個(gè)核心能力是除了“渠道”，就是發(fā)現“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的投資能力。這種模式很顯然規避了風(fēng)險管理成本，自己投資就是自己掌控風(fēng)險，也會(huì )大大降低獲客成本。
其實(shí)，現在的銀行比其他非銀行類(lèi)金融企業(yè)有著(zhù)另外一個(gè)優(yōu)勢，就是大量的客戶(hù)流量，天然可已形成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。事實(shí)上，如果現在有一個(gè)銀行（城商行這類(lèi)小銀行更容易）徹底拋棄原有的網(wǎng)點(diǎn)資源就是優(yōu)勢的成功邏輯，以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的邏輯來(lái)做金融，比如不要網(wǎng)點(diǎn)，比如與產(chǎn)業(yè)客戶(hù)深度融合服務(wù)等，有可能走出另一方天地。再比如，一個(gè)產(chǎn)業(yè)上市平臺，可以并購一個(gè)小銀行，然后以互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)運作，可能會(huì )更易產(chǎn)生顛覆性商業(yè)模式創(chuàng )新。之所以這么說(shuō)，企業(yè)丟掉原有的成功邏輯是很難的。
六、再定義渠道和再定義能力
此外，還有兩點(diǎn)，一個(gè)是再定義渠道。
渠道在一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)突破中具有重中之重的作用。很多價(jià)值明顯的創(chuàng )新企業(yè)遲遲不能突破，一個(gè)重要的原因就是“渠道”（互聯(lián)網(wǎng)也是一種渠道）問(wèn)題：推廣渠道、分銷(xiāo)渠道。有很多時(shí)候，不是你的產(chǎn)品不夠好，是因為客戶(hù)不知道你的產(chǎn)品有多好；不是不知道你講你的產(chǎn)品有多好，是不相信你的產(chǎn)品有多好。分銷(xiāo)的本質(zhì)除了可以拿到你的產(chǎn)品外，也是這兩點(diǎn)，如何讓客戶(hù)知道你的產(chǎn)品有多好，相信你的產(chǎn)品有多好，分銷(xiāo)渠道也是說(shuō)服客戶(hù)購買(mǎi)你的產(chǎn)品。這尤其是新企業(yè)的一個(gè)戰略問(wèn)題。
另一點(diǎn)是定義能力。
我們做戰略經(jīng)常會(huì )定義核心能力，其實(shí)定義核心能力是沒(méi)有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事后總結，一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)突破時(shí)，哪有什么核心能力？
但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實(shí)現客戶(hù)為什么選擇你，而不是競爭對手的獨特價(jià)值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實(shí)現客戶(hù)交易的產(chǎn)品價(jià)值主張，即我們應該做哪些事情，才能實(shí)現我們的產(chǎn)品價(jià)值主張，才能實(shí)現客戶(hù)交易。而核心能力，是在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中慢慢積累出來(lái)的。
總結來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式思考的邏輯就是“定義增長(cháng)、定義客戶(hù)、定義價(jià)值、定義價(jià)格、定義渠道、定義能力”。商業(yè)模式首要的是要回答增長(cháng)機會(huì )是什么，沒(méi)有賺錢(qián)的“增長(cháng)機會(huì )”，一切商業(yè)模式都無(wú)從談起；其次，要在此基礎上進(jìn)一步思考清楚客戶(hù)定位、需求（痛點(diǎn)）、決策方式，痛點(diǎn)決定了我們產(chǎn)品的價(jià)值主張，決策方式?jīng)Q定了我們的渠道策略，這是回答為客戶(hù)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值和如何讓客戶(hù)知道、信任和拿到我們的價(jià)值，渠道不一定是持續成功的關(guān)鍵，但一定是戰略突破的核心關(guān)鍵；再次，一定要對成本結構、收入來(lái)源、價(jià)格/價(jià)值心中有數，即“錢(qián)”如何回來(lái)，這是回答如何贏(yíng)得利潤和現金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投資資金的未來(lái)盈利邏輯）；最后，基于和競爭對手相比的獨特性?xún)r(jià)值主張和壁壘，明確應該突出的能力和業(yè)務(wù)活動(dòng)，如組織模式、供應鏈、設計等等，這是回答如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值以及客戶(hù)為什么選擇我們而不是競爭對手。
企業(yè)的戰略往往不是設計出來(lái)的，但企業(yè)的成功一定需要戰略設計，戰略設計更應看著(zhù)是戰略思考的工具和表達。戰略思考是有邏輯和結論的，然后在實(shí)踐中不斷去調整，調整的不是思考和邏輯，而是我們對戰略要素重新獲得信息，去不斷更正，不斷走向正確，從而走向成功！
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