男人的天堂免费视频_ 順風(fēng)成長(cháng)史

據說(shuō)，早在2004年，這家不廣為人知的企業(yè)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到了13億元。
這是一家神秘的公司。

行內人很難看清它的面目。

“他們是老鼠會(huì )。”一家同行的快遞公司總裁不屑地說(shuō)。另外一位擁有政府背景的資深人士意見(jiàn)則完全相反，早在2004年，他就建議記者關(guān)注這家不廣為人知的企業(yè)，那一年，據說(shuō)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到了13億元。“別看從來(lái)不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。”

人們對這些信息難以分辨，因為他們最多只是在電話(huà)里聽(tīng)到過(guò)順豐接線(xiàn)員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車(chē)輛，遞送人員開(kāi)自己的摩托車(chē)送貨。他們很少與同行打交道，也從來(lái)不打廣告。公司老板從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)一次采訪(fǎng)，面對中央電視臺也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

無(wú)論對于DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營(yíng)企業(yè)，這都是一個(gè)不折不扣的異類(lèi)。更有趣的是，這家公司像民營(yíng)快遞公司一樣做國內快遞，但老板卻是一名香港人。

但站在物流圈之外，這家企業(yè)則呈現出另外一幅輪廓。

這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來(lái)平均50％的增長(cháng)，16億元的年營(yíng)業(yè)額，30％的利潤率。“中國第一家用飛機做快遞的公司？你說(shuō)的是30年前的聯(lián)邦快遞吧？對于華爾街的人來(lái)說(shuō)，這絕對是一個(gè)好故事。”他甚至為這家公司計劃好了前景，“按照15倍市盈率計算，上市能融資70個(gè)億?？梢再I(mǎi)飛機了。”這位投資人士開(kāi)玩笑說(shuō)。

他沒(méi)想到，這家公司的確正在認真考慮購買(mǎi)自己的飛機。事實(shí)上，他們此前已經(jīng)包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來(lái)承運自己在幾條線(xiàn)路上爆滿(mǎn)的快件。而上市，也已經(jīng)在最近被列入議事日程。

“聯(lián)邦快遞？我們不認為自己有那么強。”說(shuō)這句話(huà)時(shí)，這家名叫順豐速運的公司，已經(jīng)不再是13年前廣東番禺碼頭的“挾帶人”，而是一家用飛機鋪開(kāi)全國網(wǎng)絡(luò )的快遞巨頭。

順豐速度

王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿(mǎn)了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過(guò)10億的人物，結果為零。

記者幾經(jīng)周折，從一些接近王衛的人士那里拼湊出了他的歷程碎片。

出生于香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語(yǔ)翻譯，母親則是江西一所大學(xué)的教師。從小就受到良好環(huán)境熏陶的王衛，頭腦過(guò)人。

十幾歲的時(shí)候，王衛在香港叔叔的手下做小工。后來(lái)，他嘗試了開(kāi)工廠(chǎng)等很多種生意，但沒(méi)有取得成功。不過(guò)，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)之道熏陶，一個(gè)精明商人的眼界與才干逐漸形成。

1990年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛有時(shí)會(huì )受人之托，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發(fā)現了深港快件的商機。從父親那里借到10萬(wàn)元資金后，24歲的王衛與幾個(gè)伙伴合作成立了專(zhuān)送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。

創(chuàng )業(yè)初期，公司只有5個(gè)人。那時(shí)，包括王衛在內，沒(méi)有人知道這家小公司會(huì )走向何方。

深港線(xiàn)上的挾帶人

1992年后，“前店后廠(chǎng)”模式在深港之間形成。深港線(xiàn)上的貨運商機，是那個(gè)黃金時(shí)代的縮影。

一個(gè)突出的問(wèn)題是，跨國企業(yè)在兩地之間的貿易增多，但政策環(huán)境有限，香港與內陸之間的物流成了瓶頸。“比如工廠(chǎng)里缺一個(gè)什么急件，今天說(shuō)，明天要，要去報關(guān)，得一個(gè)星期，誰(shuí)能等得起？”一位與王衛同期創(chuàng )業(yè)，但后來(lái)專(zhuān)攻保稅物流業(yè)務(wù)的深圳公司老板說(shuō)。這期間，很多通港貨件被私人以?huà)稁У姆绞竭\送到內陸，一些專(zhuān)業(yè)的“挾帶人”出現，每天往返于深港之間。

公司成立之初，王衛不僅是老板，也是“挾帶人”，親自上陣送貨。這段經(jīng)歷也讓王衛切身體驗到一線(xiàn)取派件工作的艱辛。在公司做大之后，王衛也經(jīng)常在公司的大小會(huì )議上強調，一線(xiàn)的業(yè)務(wù)員才是順豐“最可愛(ài)的人”。

順豐的業(yè)務(wù)以一種不規范的形態(tài)起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門(mén)的快船也是王衛當時(shí)倚重的業(yè)務(wù)路線(xiàn)。

這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有什么門(mén)檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業(yè)務(wù)導入正軌。王衛的手下認為，這取決于王衛“從不做投機生意”的原則。“做走私的人只想走私，你讓他做企業(yè)，做不來(lái)呀。”王衛用低于市場(chǎng)均價(jià)30％的價(jià)格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢(qián)，但生意紅火的出人意料，“每年賺個(gè)幾百萬(wàn)不成問(wèn)題”。

量大之后，王衛建立起正常的通關(guān)途徑，而政策的開(kāi)放和完善，也給了他機會(huì )。把零散的“挾帶”生意集合起來(lái)，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。

做業(yè)務(wù)的同時(shí)，王衛在當地鋪建了厚實(shí)的關(guān)系網(wǎng)。王衛是個(gè)能力很強的人，“講誠信，為別人考慮，看得長(cháng)遠，能夠處理好與政府、客戶(hù)等所有人的關(guān)系。”

在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開(kāi)始展現。許多在這條線(xiàn)路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出“曇花一現”的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實(shí)上，作為起家業(yè)務(wù)的香港件，目前仍是順豐業(yè)務(wù)的主力軍，占到公司業(yè)務(wù)總比重的40%。

1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。

有一件事可以證明當時(shí)順豐的市場(chǎng)地位以及與政府部門(mén)的良好關(guān)系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過(guò)鐵路打開(kāi)香港的快件市場(chǎng)，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關(guān)婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業(yè)壟斷了幾乎所有通港業(yè)務(wù)，即便自己開(kāi)了這條線(xiàn)，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

快遞起步

1996年，順豐開(kāi)始涉足國內快遞。

順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長(cháng)很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著(zhù)快遞市場(chǎng)無(wú)處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業(yè)務(wù)員回憶說(shuō)：“那時(shí)候順豐只有十幾個(gè)人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場(chǎng)。我們這些業(yè)務(wù)員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著(zhù)摩托車(chē)在大街小巷穿梭。”

很快，順豐以順德為起點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò )的觸角延伸至廣東省以外，通過(guò)向長(cháng)三角地區復制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數采用合作和代理的方式。每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊一個(gè)新公司。這種形式和加盟類(lèi)似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。順豐各地網(wǎng)點(diǎn)的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒(méi)有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò )并不是有規劃的，而是哪里有市場(chǎng)哪里就有網(wǎng)絡(luò )。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個(gè)都有順豐的站點(diǎn)，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會(huì )城市之外基本沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)。

北方某快遞公司的老板介紹說(shuō)，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過(guò)更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來(lái)走貨，但盈虧要自己負責。

由于是業(yè)務(wù)帶動(dòng)市場(chǎng)，而此時(shí)的市場(chǎng)又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場(chǎng)拓展上，甚至曾采用“人海戰術(shù)”，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業(yè)務(wù)運作中采取了一種簡(jiǎn)單的承包方式，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區，每人負責一塊“責任田”。各個(gè)片區在負責人的帶領(lǐng)下，從開(kāi)拓到收獲，逐漸豐饒起來(lái)。一位老業(yè)務(wù)員回憶說(shuō)，當時(shí)很多業(yè)務(wù)員騎摩托車(chē)取送件，時(shí)常有人不幸遇到車(chē)禍，斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來(lái)的。”業(yè)務(wù)員拼命換回來(lái)的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業(yè)務(wù)員，已經(jīng)有一大批月收入上萬(wàn)元的。在這種示范效應下，順豐的網(wǎng)絡(luò )拓張一路順風(fēng)滿(mǎn)帆。

不只順豐一家趕上了這個(gè)新興行業(yè)的起步良機。宅急送和申通也在這個(gè)時(shí)期成長(cháng)起來(lái)。盡管與順豐經(jīng)營(yíng)模式不同，但巨大的市場(chǎng)給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來(lái)也成為國內快遞業(yè)分據天下的“諸侯”企業(yè)之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，雖然華東和華北市場(chǎng)進(jìn)入不深，但名聲已經(jīng)在外。而在九十年代末，國內快遞業(yè)務(wù)在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從“香港件”一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

順豐在產(chǎn)品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。

與諸多“快遞優(yōu)而物流”的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶(hù)細分設計了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢(qián)的同城低端也不做，剩下的中端客戶(hù)被鎖定為唯一目標。服務(wù)產(chǎn)品的設計也非常簡(jiǎn)單，500克內收不超過(guò)20元的郵費，上門(mén)送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)到達。除了收費標準逐步調高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒(méi)有任何改變。

據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒(méi)有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說(shuō)。

快遞行業(yè)是一個(gè)供不應求的市場(chǎng)，對于已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò )的企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不在于如何開(kāi)拓市場(chǎng)，而是如何維護和提升服務(wù)。這就好比一個(gè)人在自家碗里的肉都吃不完的時(shí)候，是不會(huì )算計著(zhù)去別人的碗里搶菜的。

王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那么簡(jiǎn)單?？梢哉f(shuō)，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。”這位內部人士說(shuō)。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒(méi)在物流甚至房地產(chǎn)熱潮中，但王衛一直心如止水。

王衛并非對潛在的利潤視而不見(jiàn)。為了避免過(guò)快增長(cháng)造成的各種問(wèn)題，又不在與同行的賽跑中落在后面，順豐采取了一個(gè)獨特的策略：用提高價(jià)格來(lái)控制發(fā)展速度。2003年之后，王衛強行把年增長(cháng)幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價(jià)格從15元提高到20元。“依照這樣的速度，順豐完全可以實(shí)現每年100%的增長(cháng)，但這樣會(huì )失去平衡。”順豐的內部人士表示。

這種舉措一部分來(lái)自主動(dòng)思考，另一部分則來(lái)自曾經(jīng)的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經(jīng)因為其獨特的模式吃過(guò)虧，甚至一度造成危機。

收權行動(dòng)

對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動(dòng)力，順豐似乎進(jìn)入了一條無(wú)為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開(kāi)過(guò)公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂(lè )得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來(lái)大問(wèn)題。

一心撲在市場(chǎng)上的順豐，網(wǎng)點(diǎn)和人員逐漸增多，被“承包”的各個(gè)片區開(kāi)始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。而一些地區負責人的行為出格，無(wú)法約束，與順豐的關(guān)系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個(gè)別權力和影響力過(guò)大的負責人，甚至把業(yè)務(wù)帶走單干。“老鼠會(huì )”的名聲，在此時(shí)開(kāi)始悄然傳出。

王衛性格中強硬的一面開(kāi)始凸現。1999年，順豐不動(dòng)聲色地開(kāi)始了全國的收權行動(dòng)。

王衛的收權方式是一刀切，想留下來(lái)的，產(chǎn)權全部回購，否則走人。從用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過(guò)兩年的“整頓”，順豐的架構和各分公司的產(chǎn)權明晰起來(lái)。為了將代表話(huà)語(yǔ)權的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng )業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢(qián)的股份。據說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門(mén)外。

2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時(shí)的順豐，從上到下完全成為王衛“一個(gè)人的企業(yè)”。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開(kāi)始設計的戰略密切相關(guān)。

由于采用分成的管理模式，業(yè)務(wù)員會(huì )把工作當成自己的事情來(lái)做，在片區負責人的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過(guò)大的負責人很容易把業(yè)務(wù)帶走，這個(gè)問(wèn)題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡(jiǎn)單，就是增加順豐對客戶(hù)的粘性。別人承諾48小時(shí)到，我能做到36小時(shí)。今天別人也做到了36小時(shí)，我就把速度縮短到24小時(shí)。這種優(yōu)勢的背后是強大的后臺支持系統。在這方面，順豐從來(lái)都舍得下本錢(qián)，花重金。

一些負責人離開(kāi)順豐之后，憑借自己片區的業(yè)務(wù)資源，或自己開(kāi)了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成“大氣”者。歸根到底，無(wú)論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過(guò)順豐，至少都有半天的差距。而客戶(hù)一旦發(fā)現這些差異，又會(huì )回來(lái)再找順豐。也恰恰是這個(gè)原因，王衛在收權的過(guò)程中，并沒(méi)有對公司造成元氣上的傷害。

同時(shí)，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來(lái)跟著(zhù)他干的人都很忠心。

王衛對一線(xiàn)開(kāi)拓市場(chǎng)的負責人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會(huì )全力支持。一些負責人建立網(wǎng)點(diǎn)，想節約成本，只買(mǎi)了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒(méi)法做好事情的，隨即主動(dòng)撥錢(qián)購買(mǎi)。據說(shuō)，地方負責人拿給王衛報銷(xiāo)的票據，無(wú)論數額多少，王衛總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬(wàn)也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬(wàn)，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng )業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛從來(lái)不會(huì )掃地出門(mén)，而是高薪奉養起來(lái)。

完成調整后的順豐，從2002年開(kāi)始正式向華東擴展，隨著(zhù)管理進(jìn)入正軌，王衛的目標也從自發(fā)復制，轉向主動(dòng)鋪開(kāi)一張全國性的立體網(wǎng)絡(luò )。

用飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營(yíng)廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對于快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，SARS更像是一個(gè)機遇。因為很多人選擇了足不出戶(hù)，快件的投遞量一度反而有所增加。不過(guò)，對于順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個(gè)巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來(lái)。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價(jià)大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專(zhuān)機的民營(yíng)速遞企業(yè)。

據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。除了專(zhuān)機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內230多條航線(xiàn)的專(zhuān)用腹艙，負責快件在全國各個(gè)城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上?！贾荨獜V州的租機價(jià)格為每小時(shí)2萬(wàn)多元人民幣。

不過(guò)，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過(guò)租飛機，順豐實(shí)現了全天候，全年365天無(wú)節假日派送。在北京、上海、深圳等干線(xiàn)，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價(jià)，對一般消費者來(lái)說(shuō)也足以接受，多次提價(jià)之后，500克以?xún)鹊目旒仓挥?0元。

憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長(cháng)迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長(cháng)的貨量形成的規模優(yōu)勢，抵銷(xiāo)了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

在手下人看來(lái)，王衛是一個(gè)不折不扣的“經(jīng)濟動(dòng)物”。他的成功源于對經(jīng)營(yíng)和管理研究的癡迷。

更大的輪盤(pán)賭局

完成租機一役之后，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。

從2004年開(kāi)始，“發(fā)展民族速遞業(yè)”的口號開(kāi)始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話(huà)中值得玩味的地方：順豐從來(lái)沒(méi)有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業(yè)的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個(gè)目標與宅急送不謀而合。

2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個(gè)中國，迅速完成全國200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時(shí)期。到2006年初，順豐在國內已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉場(chǎng)，擁有2000多臺干線(xiàn)中轉車(chē)輛以及1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國內20個(gè)省100多個(gè)大中城市（包括香港地區）及300多個(gè)縣級市或城鎮。

在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場(chǎng)。而在這兩個(gè)市場(chǎng)中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。

華東的霸主申通是順豐忌憚的一個(gè)對手。盡管順豐說(shuō)市場(chǎng)是無(wú)限大的，但在全國布局中最重要的華東市場(chǎng)，順豐一直沒(méi)有取得意想中的效果。長(cháng)江三角洲有“快遞金三角”之稱(chēng)，據稱(chēng)擁有相當于中國80％的快遞市場(chǎng)，潛力巨大。順豐在華東的布點(diǎn)包括上海、武漢等城市，業(yè)務(wù)量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也開(kāi)始把順豐作為最主要的競爭對手，采取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

據順豐內部人士透露，華東市場(chǎng)今年最多持平。而在華北市場(chǎng)，還處于賠錢(qián)賺吆喝的階段。

與此同時(shí)，順豐的王牌“直營(yíng)模式”在擴張過(guò)程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問(wèn)題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網(wǎng)點(diǎn)中。但靠管理和知識能力招聘進(jìn)來(lái)的新人，和靠自己拉單子做起來(lái)的老人之間，很快出現了不兼容的問(wèn)題。很多新人不到半年就被迫離開(kāi)。

表面上看，這是一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題。但有人認為，究其根本是順豐賴(lài)以發(fā)家的直營(yíng)模式，已經(jīng)不能適應更大規模、更加規范化的企業(yè)運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢(xún)，但調整方向不得而知。

“經(jīng)濟動(dòng)物”王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒(méi)有資格以一個(gè)強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問(wèn)題”。

眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長(cháng)。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營(yíng)業(yè)額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來(lái)自一位接近順豐高層的人士說(shuō)法，順豐的收入在2004年就已經(jīng)達到13億元左右，以這個(gè)數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長(cháng)率，2006年的收入應該將近30億元！

一位接近王衛的人士，對后面計算出來(lái)的數據予以否認，不過(guò)他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為“他不是一個(gè)經(jīng)?；貞涍^(guò)去的人。”

新探險

2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。10月底，在即將進(jìn)駐的新址，記者看到推土機正在最后清理場(chǎng)地，配送中心倉庫內的分籃也已經(jīng)備好。

同一時(shí)間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開(kāi)始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務(wù)車(chē)停在門(mén)口，旁邊散雜停著(zhù)十幾輛業(yè)務(wù)員的QQ轎車(chē)和摩托車(chē)。此前一天，華北公司的預算會(huì )議剛剛在此結束，搬家也是這次會(huì )議的議題之一。在這個(gè)地處偏僻的地方，看到門(mén)口掛著(zhù)的簡(jiǎn)陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國最大的民營(yíng)快遞公司。

更大的計劃正在醞釀之中。

記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷(xiāo)售工作已經(jīng)啟動(dòng)。順豐高層對記者說(shuō)，“一兩年之后我們會(huì )接受你的采訪(fǎng)。”這句話(huà)似乎暗示著(zhù)，順豐已經(jīng)為自己的高姿態(tài)亮相定好了日程。

在此之前，IBM已經(jīng)派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時(shí)，順豐購買(mǎi)了5000臺業(yè)內最先進(jìn)的手持終端，用來(lái)裝備一線(xiàn)的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環(huán)的商業(yè)模式是依靠互相依賴(lài)的兩個(gè)點(diǎn)來(lái)支撐的。一個(gè)是永遠比別人快一步的后臺支持系統，一個(gè)就是能充分調動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢(xún)顯然是希望規范后者。如果這兩個(gè)拳頭抱在一起，橫掃華北市場(chǎng)，甚至東北市場(chǎng)都只是時(shí)間問(wèn)題。

“王衛的那套在北方吃不開(kāi)。”一位北京的快遞同行說(shuō)。不過(guò)他也承認，順豐已經(jīng)大到不用說(shuō)話(huà)就能讓人感到壓力的地步。在他看來(lái)，眼下順豐的掣肘在于直營(yíng)的管理模式，如果營(yíng)銷(xiāo)模式能夠順利改變，用汽車(chē)運快遞的任何公司都無(wú)法打敗用飛機運快遞的順豐。

直營(yíng)快遞大軍走向何方

順豐的直營(yíng)大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點(diǎn)鋪設中，個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式并存。2002年之前，順豐多數通過(guò)先與當地公司合作，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò )公司。例如在北京和上海兩個(gè)地區，順豐都是先以一家叫做威時(shí)配的公司為切入點(diǎn)，通過(guò)“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場(chǎng)。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。

這其實(shí)是一種個(gè)人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開(kāi)具發(fā)票。

對于資源并不雄厚的地方企業(yè)來(lái)說(shuō)，在創(chuàng )業(yè)初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風(fēng)格，也給對順豐不滿(mǎn)的人留下了口實(shí)，“他們是見(jiàn)不得光的老鼠會(huì )。”一位快遞同行說(shuō)。盡管沒(méi)有做過(guò)深入調查，但在他眼中，順豐所謂的“直營(yíng)”和聲名狼藉的傳銷(xiāo)差不了太多。

王衛從不在意外界的評價(jià)，但他必須面對直營(yíng)大軍的利弊之間做出選擇。

2002年之前，順豐的客戶(hù)資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時(shí)可以走掉或者他投。此外，直營(yíng)人員經(jīng)濟上非共同體，管理上需要協(xié)調，加上服務(wù)能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務(wù)水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動(dòng)。

2002年順豐完成收權之后，這種直營(yíng)模式并沒(méi)有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車(chē)是公司的，人員是總部按業(yè)績(jì)發(fā)工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著(zhù)摩托車(chē)和汽車(chē)加盟。對于順豐來(lái)說(shuō)，直營(yíng)大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬(wàn)多名員工，大部分是直營(yíng)模式下的攬收人員。

這種刻意保留下來(lái)的方式，也是順豐當年賴(lài)以成功的基礎。王衛曾經(jīng)從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢(qián)的動(dòng)力，以及這種動(dòng)力對一家公司意味著(zhù)什么。自己帶車(chē)加盟順豐的業(yè)務(wù)員，一人會(huì )分到一個(gè)片區，在這片責任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對于很多創(chuàng )業(yè)無(wú)門(mén)的農民工來(lái)說(shuō)，這是一次賭博的好機會(huì )。只要肯干，總會(huì )有所收獲。2003年，廣東某地的一個(gè)業(yè)務(wù)員從零開(kāi)始，拉著(zhù)老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬(wàn)元！

直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車(chē)或者汽車(chē)拼命地在屬于自己的片區里耕耘。

這種所謂“直營(yíng)”，與此前的承包已經(jīng)有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進(jìn)行客戶(hù)分配，也保證了客戶(hù)的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶(hù)資源的過(guò)度集中和分配懸殊過(guò)大，上文提到的月薪4萬(wàn)元的業(yè)務(wù)員，后來(lái)其負責的片區就被總部下令一分為二。

2002年之后，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業(yè)務(wù)員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵機制，業(yè)務(wù)員這個(gè)代表市場(chǎng)層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。

不過(guò)也有專(zhuān)家指出，沒(méi)有絕對完美的商業(yè)模式，這種直營(yíng)模式的弊病也為數不少。

首先，這種模式受資金的影響很大，在直營(yíng)模式下，只能用盈利的資金來(lái)建立新的公司，順豐從來(lái)不使用銀行的錢(qián)，建立新點(diǎn)的資金均來(lái)于盈利公司。比如上海公司的成立，資金來(lái)于附近盈利的浙江公司。同理，廣東賺了錢(qián)，才可以去投資華東地區。一旦公司的資金鏈產(chǎn)生問(wèn)題，下一步的擴建就會(huì )受到關(guān)鍵性影響。其次，直營(yíng)模式下，所有網(wǎng)點(diǎn)的管理理念都為總公司統一策劃，一旦總公司方面有半點(diǎn)戰略性失誤，很可能造成全盤(pán)皆輸的慘局。

事實(shí)上，當順豐的規模擴張到全國之后，直營(yíng)大軍管理中的問(wèn)題越來(lái)越多地表現出來(lái)。

按照順豐的激勵機制，基層業(yè)務(wù)員按件計酬，做的越多賺的越多。于是，收派員往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員，白給經(jīng)理的職位都不做，因為其收入并沒(méi)有做一個(gè)自由的業(yè)務(wù)員豐厚。反之，一旦將這些業(yè)務(wù)員用血汗開(kāi)發(fā)的片區劃分出去，其心情可想而知。于是，管理人員只能從外面招聘。

但從外部招聘又暴露出內外不兼容的矛盾。知情人士透露，2003年，順豐在北京擴張，招進(jìn)了一大批人，但后來(lái)很多又退了出來(lái)。“老人很排斥新人，怕?lián)屗麄兊娘埻搿?#8221;一名2003年曾短暫加入順豐的管理人員說(shuō)。他認為，王衛是想做一些事情的，但到了中間一層，味道就變了。

員工也不像外界傳說(shuō)的那樣“幸福”。在直營(yíng)模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，所以與其他快遞公司相比，順豐的考評制度顯得非?？量?，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢不可免。很多順豐的員工都對一種名為“罰點(diǎn)”的制度深感恐懼。

一名順豐的收派員在網(wǎng)上這樣留言：“累，一個(gè)字說(shuō)到底還是累。想早日脫貧于是就咬緊牙關(guān)買(mǎi)了一臺車(chē)，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！為了趕時(shí)間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕！為了早日把債務(wù)還清，遇到無(wú)理客戶(hù)我也不怕！因為客戶(hù)是上帝。我怕的是弄不好，兩個(gè)問(wèn)題件就把我趕走！我怕的是，要是和上級弄不好關(guān)系，他就會(huì )無(wú)情地把我的地盤(pán)殘酷割讓出去，讓我并不是很肥沃的土地再次縮水！”

順豐的管理模式從快遞業(yè)誕生至今未有先例，很多人就此認為其是不合理的。但考慮到中國的特殊國情，以及順豐的成功經(jīng)歷，讓人很難對其下一步的發(fā)展做出判斷。

王衛曾經(jīng)試圖改變現狀。隨著(zhù)市場(chǎng)對銷(xiāo)售需求的日益增加，2004年底，順豐正式成立市場(chǎng)部，試圖加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，這個(gè)部門(mén)的主要功能是協(xié)助業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售。但順豐十幾年來(lái)形成的“業(yè)務(wù)加銷(xiāo)售”模式積習難改，據內部人士透露，目前順豐的市場(chǎng)還是業(yè)務(wù)員打下的那片天地，新的嘗試并未奏效。

“真實(shí)的順豐每每在審視檢討自己的時(shí)候，都會(huì )發(fā)現自己實(shí)在存在太多問(wèn)題了。”王衛表示。不過(guò)，留給王衛思考的時(shí)間并不會(huì )很多，擺在眼前的壓力，已經(jīng)到了必須讓他做出抉擇的時(shí)刻。

隱身王衛

2006年10月27日，距離順豐華北配送中心開(kāi)業(yè)僅有半個(gè)月的時(shí)間。諾大的新建園區，所有關(guān)于順豐的符號，只能在一塊牌子上找到——“禁止入內”。

這并不是順豐低調的唯一表現。創(chuàng )業(yè)13年，很多同行都不知道王衛的樣子。在順豐旗下的2400輛配送車(chē)輛上，很少有順豐的標志或者符號。如果不是留意到掉了漆的木牌子上的幾行小字，你會(huì )以為順豐華北總部只是一個(gè)平常的農家小院。在匆匆而過(guò)的順豐收派員身上，除了與衣服顏色融為一體的SF標志之外，你也看不到任何更多的烙印。

對于提供社會(huì )型服務(wù)產(chǎn)品的快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，這可以說(shuō)是世界上最低調的一家企業(yè)。順豐固執地讓自己和別人相信，“口口相傳”是最好的品牌推廣手段，但也因此被同行戲稱(chēng)為“老鼠會(huì )”。

不過(guò)，王衛的低調隱藏不了順豐的成功。從偏居廣東一隅的小公司，到年營(yíng)業(yè)額十幾億元的大集團。幾乎沒(méi)有任何推廣手段的順豐，在與申通、宅急送的賽跑中居然跑到了最前面。并且，順豐早在2003年就成為中國最早用飛機運送快件的公司！

很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，王衛的個(gè)性是這種神秘的唯一注解。不過(guò)記者了解到，王衛并不是一個(gè)不食人間煙火的“經(jīng)濟動(dòng)物”。用飛機運送快遞，招聘高學(xué)歷管理人員，用IBM做咨詢(xún)，購買(mǎi)最先進(jìn)的手持終端，一切看起來(lái)都是一個(gè)企業(yè)家正常的思維方式。2003年爆發(fā)SARS的時(shí)候，王衛捐出的善款在廣東省名列第二。種種信息顯示，這應該是一個(gè)有經(jīng)濟眼光，同時(shí)不乏社會(huì )責任感的企業(yè)家形象。

王衛在隱形衣下極力隱藏的，到底是獨家的商業(yè)機密，還是難言之隱？

在順豐一位高層看來(lái)，王衛的不事張揚，與順豐產(chǎn)品定位有關(guān)系。“王衛不是愛(ài)說(shuō)的人。我們的業(yè)務(wù)也用不著(zhù)說(shuō)。”這位人士強調說(shuō)，順豐的產(chǎn)品定位是小件高價(jià)值的貨品，比如商業(yè)票據等，以快件遞送為主。這種產(chǎn)品服務(wù)更看重商業(yè)用戶(hù)，本身就有很大的忠誠度，不會(huì )因為幾個(gè)廣告就改變選擇。而一旦自己的產(chǎn)品形成了口碑，即便不去宣揚，也總會(huì )得到機會(huì )。

這種思考問(wèn)題方式其他人未必接受，但在順豐內部的例子比比皆是：很長(cháng)時(shí)間不設置800免費服務(wù)電話(huà)，據說(shuō)是因為他們認為真正講求時(shí)限的客戶(hù)不在乎幾角錢(qián)的電話(huà)費；與之類(lèi)似的還有對外公布的快件價(jià)格無(wú)折扣，無(wú)優(yōu)惠（月結客戶(hù)同樣沒(méi)有優(yōu)惠）；愿意承運文件而不愿意承運包裹，因為他們認為文件的風(fēng)險小而利潤大，此外機場(chǎng)等運輸渠道的野蠻操作容易造成包裹損壞；在順豐，還有不做單票5000元以上的業(yè)務(wù)，不為同行送件等奇怪的規定。

順豐的所有決定都由王衛做出。不過(guò)在員工眼里，王衛并不是一個(gè)怪人。他也是一個(gè)很講企業(yè)文化的人，順豐的宣傳櫥窗和別的公司一樣辦得有聲有色。在一位接近王衛的人士看來(lái)，“他只是不想說(shuō)大話(huà)而已”。

如果說(shuō)產(chǎn)品定位可以改變的話(huà)，郵政則是無(wú)法逾越的紅線(xiàn)。這或許是順豐埋藏在隱形衣下的最大痛楚。

從2001年開(kāi)始，郵政與快遞之間的矛盾激化，郵政部門(mén)開(kāi)始大肆查抄快遞公司的非法貨件。之后，圍繞幾易其稿的郵政法，雙方又展開(kāi)了激烈的爭論和博弈。郵政與四大跨國快遞巨頭在國際線(xiàn)路上無(wú)法競爭，實(shí)際上打壓的真正目標是民營(yíng)快遞，要從后者奪走的市場(chǎng)中搶回市場(chǎng)份額。順豐承運的快件是小件，很多是文件和單據，也是郵政最敏感的貨件。據了解，在創(chuàng )業(yè)初期，順豐就沒(méi)有少挨罰。最多的一年，順豐被罰款達500萬(wàn)元之巨。

與申通的言辭激烈相比，順豐似乎并不太在乎錢(qián)，罰金交得很痛快。在這些微妙的事件中，王衛仍保持了一貫的沉默。他從來(lái)不出現在與郵政爭論話(huà)題相關(guān)的會(huì )議上。“你罰多少，我們就交多少。”一位順豐內部人士透露說(shuō)，王衛對此明確表過(guò)態(tài)，不與郵政計較。

據說(shuō)，王衛跟公司里的人講了這樣一番道理：沒(méi)有郵政，也就沒(méi)有順豐。試想，沒(méi)有郵政，如今的快遞市場(chǎng)肯定被國外快遞公司壟斷了。民營(yíng)企業(yè)實(shí)際上是在郵政的庇護下，才有了今天做大的時(shí)間和機會(huì )。郵政罰點(diǎn)錢(qián)，就當是感恩了。據順豐內部人士說(shuō)，“王衛是個(gè)懂得吃虧的人”，而且，王衛是在香港長(cháng)大的，“是個(gè)守規矩的人”。

順豐是和郵政碰撞最少的快遞企業(yè)。順豐刻意淡化公司的標識，也是這種低姿態(tài)的表現：雖然惹不起，但順豐并不想招搖，讓矛盾激化。不過(guò)，順豐對郵政的策略只能是權益之計。隨著(zhù)順豐規模的不斷擴大，雙方能否和平相處的難度變得越來(lái)越大。

融資就是擺在王衛面前的一個(gè)難題。“要是郵政天天查你，你是永遠上不了市的?；鹨膊桓彝跺X(qián)給你。”一位投資顧問(wèn)說(shuō)。

決定性的變數是《郵政法》的立法。不過(guò)根據現在的情況看，就算《郵政法》出臺，對快遞企業(yè)也很難有多少改變。在最新一稿的《郵政法》草案中，口水戰仍在繼續。無(wú)論是150克還是350克，總之會(huì )有很多業(yè)務(wù)將遠離快遞。而如果采用委托制，快遞則將淪為郵政的打工仔。分析人士認為，最近郵政的政企分開(kāi)并不徹底，郵政EMS的市場(chǎng)化之路還很長(cháng)。

在這種局面下，王衛采用低調的態(tài)度，或許只是一個(gè)不得以而為之的可悲現實(shí)。“順豐的確有很多問(wèn)題，但它的起點(diǎn)，實(shí)際比30年前的聯(lián)邦快遞是要高很多。唯一不同的是，美國開(kāi)放了郵政，但現在中國還沒(méi)有。這實(shí)際上決定了順豐的發(fā)展是有天花板的。”

(發(fā)帖時(shí)間:2009-9-24 9:30:54)

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