2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。10月底，在即將進(jìn)駐的新址，記者看到推土機正在最后清理場(chǎng)地，配送中心倉庫內的分籃也已經(jīng)備好。
同一時(shí)間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開(kāi)始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務(wù)車(chē)停在門(mén)口，旁邊散雜停著(zhù)十幾輛業(yè)務(wù)員的QQ轎車(chē)和摩托車(chē)。此前一天，華北公司的預算會(huì )議剛剛在此結束，搬家也是這次會(huì )議的議題之一。在這個(gè)地處偏僻的地方，看到門(mén)口掛著(zhù)的簡(jiǎn)陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國最大的民營(yíng)快遞公司。
更大的計劃正在醞釀之中。
記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷(xiāo)售工作已經(jīng)啟動(dòng)。順豐高層對記者說(shuō)，“一兩年之后我們會(huì )接受你的采訪(fǎng)?！边@句話(huà)似乎暗示著(zhù)，順豐已經(jīng)為自己的高姿態(tài)亮相定好了日程。
在此之前，IBM已經(jīng)派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時(shí)，順豐購買(mǎi)了5000臺業(yè)內最先進(jìn)的手持終端，用來(lái)裝備一線(xiàn)的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環(huán)的商業(yè)模式是依靠互相依賴(lài)的兩個(gè)點(diǎn)來(lái)支撐的。一個(gè)是永遠比別人快一步的后臺支持系統，一個(gè)就是能充分調動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢(xún)顯然是希望規范后者。如果這兩個(gè)拳頭抱在一起，橫掃華北市場(chǎng)，甚至東北市場(chǎng)都只是時(shí)間問(wèn)題。
“王衛的那套在北方吃不開(kāi)?！币晃槐本┑目爝f同行說(shuō)。不過(guò)他也承認，順豐已經(jīng)大到不用說(shuō)話(huà)就能讓人感到壓力的地步。在他看來(lái)，眼下順豐的掣肘在于直營(yíng)的管理模式，如果營(yíng)銷(xiāo)模式能夠順利改變，用汽車(chē)運快遞的任何公司都無(wú)法打敗用飛機運快遞的順豐。
直營(yíng)快遞大軍走向何方
順豐的直營(yíng)大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。
從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點(diǎn)鋪設中，個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式并存。2002年之前，順豐多數通過(guò)先與當地公司合作，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò )公司。例如在北京和上海兩個(gè)地區，順豐都是先以一家叫做威時(shí)配的公司為切入點(diǎn)，通過(guò)“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場(chǎng)。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。
這其實(shí)是一種個(gè)人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開(kāi)具發(fā)票。
對于資源并不雄厚的地方企業(yè)來(lái)說(shuō)，在創(chuàng )業(yè)初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風(fēng)格，也給對順豐不滿(mǎn)的人留下了口實(shí)，“他們是見(jiàn)不得光的老鼠會(huì )?！币晃豢爝f同行說(shuō)。盡管沒(méi)有做過(guò)深入調查，但在他眼中，順豐所謂的“直營(yíng)”和聲名狼藉的傳銷(xiāo)差不了太多。
王衛從不在意外界的評價(jià)，但他必須面對直營(yíng)大軍的利弊之間做出選擇。
2002年之前，順豐的客戶(hù)資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時(shí)可以走掉或者他投。此外，直營(yíng)人員經(jīng)濟上非共同體，管理上需要協(xié)調，加上服務(wù)能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務(wù)水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動(dòng)。
2002年順豐完成收權之后，這種直營(yíng)模式并沒(méi)有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車(chē)是公司的，人員是總部按業(yè)績(jì)發(fā)工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著(zhù)摩托車(chē)和汽車(chē)加盟。對于順豐來(lái)說(shuō)，直營(yíng)大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬(wàn)多名員工，大部分是直營(yíng)模式下的攬收人員。
這種刻意保留下來(lái)的方式，也是順豐當年賴(lài)以成功的基礎。王衛曾經(jīng)從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢(qián)的動(dòng)力，以及這種動(dòng)力對一家公司意味著(zhù)什么。自己帶車(chē)加盟順豐的業(yè)務(wù)員，一人會(huì )分到一個(gè)片區，在這片責任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對于很多創(chuàng )業(yè)無(wú)門(mén)的農民工來(lái)說(shuō)，這是一次賭博的好機會(huì )。只要肯干，總會(huì )有所收獲。2003年，廣東某地的一個(gè)業(yè)務(wù)員從零開(kāi)始，拉著(zhù)老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬(wàn)元！
直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車(chē)或者汽車(chē)拼命地在屬于自己的片區里耕耘。
這種所謂“直營(yíng)”，與此前的承包已經(jīng)有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進(jìn)行客戶(hù)分配，也保證了客戶(hù)的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶(hù)資源的過(guò)度集中和分配懸殊過(guò)大，上文提到的月薪4萬(wàn)元的業(yè)務(wù)員，后來(lái)其負責的片區就被總部下令一分為二。
2002年之后，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業(yè)務(wù)員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵機制，業(yè)務(wù)員這個(gè)代表市場(chǎng)層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。
不過(guò)也有專(zhuān)家指出，沒(méi)有絕對完美的商業(yè)模式，這種直營(yíng)模式的弊病也為數不少。
首先，這種模式受資金的影響很大，在直營(yíng)模式下，只能用盈利的資金來(lái)建立新的公司，順豐從來(lái)不使用銀行的錢(qián)，建立新點(diǎn)的資金均來(lái)于盈利公司。比如上海公司的成立，資金來(lái)于附近盈利的浙江公司。同理，廣東賺了錢(qián)，才可以去投資華東地區。一旦公司的資金鏈產(chǎn)生問(wèn)題，下一步的擴建就會(huì )受到關(guān)鍵性影響。其次，直營(yíng)模式下，所有網(wǎng)點(diǎn)的管理理念都為總公司統一策劃，一旦總公司方面有半點(diǎn)戰略性失誤，很可能造成全盤(pán)皆輸的慘局。
事實(shí)上，當順豐的規模擴張到全國之后，直營(yíng)大軍管理中的問(wèn)題越來(lái)越多地表現出來(lái)。
按照順豐的激勵機制，基層業(yè)務(wù)員按件計酬，做的越多賺的越多。于是，收派員往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員，白給經(jīng)理的職位都不做，因為其收入并沒(méi)有做一個(gè)自由的業(yè)務(wù)員豐厚。反之，一旦將這些業(yè)務(wù)員用血汗開(kāi)發(fā)的片區劃分出去，其心情可想而知。于是，管理人員只能從外面招聘。
但從外部招聘又暴露出內外不兼容的矛盾。知情人士透露，2003年，順豐在北京擴張，招進(jìn)了一大批人，但后來(lái)很多又退了出來(lái)?！袄先撕芘懦庑氯?，怕?lián)屗麄兊娘埻??！币幻?003年曾短暫加入順豐的管理人員說(shuō)。他認為，王衛是想做一些事情的，但到了中間一層，味道就變了。
員工也不像外界傳說(shuō)的那樣“幸?！?。在直營(yíng)模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，所以與其他快遞公司相比，順豐的考評制度顯得非?？量?，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢不可免。很多順豐的員工都對一種名為“罰點(diǎn)”的制度深感恐懼。
一名順豐的收派員在網(wǎng)上這樣留言：“累，一個(gè)字說(shuō)到底還是累。想早日脫貧于是就咬緊牙關(guān)買(mǎi)了一臺車(chē)，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！為了趕時(shí)間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕！為了早日把債務(wù)還清，遇到無(wú)理客戶(hù)我也不怕！因為客戶(hù)是上帝。我怕的是弄不好，兩個(gè)問(wèn)題件就把我趕走！我怕的是，要是和上級弄不好關(guān)系，他就會(huì )無(wú)情地把我的地盤(pán)殘酷割讓出去，讓我并不是很肥沃的土地再次縮水！”
順豐的管理模式從快遞業(yè)誕生至今未有先例，很多人就此認為其是不合理的。但考慮到中國的特殊國情，以及順豐的成功經(jīng)歷，讓人很難對其下一步的發(fā)展做出判斷。
王衛曾經(jīng)試圖改變現狀。隨著(zhù)市場(chǎng)對銷(xiāo)售需求的日益增加，2004年底，順豐正式成立市場(chǎng)部，試圖加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，這個(gè)部門(mén)的主要功能是協(xié)助業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售。但順豐十幾年來(lái)形成的“業(yè)務(wù)加銷(xiāo)售”模式積習難改，據內部人士透露，目前順豐的市場(chǎng)還是業(yè)務(wù)員打下的那片天地，新的嘗試并未奏效。
“真實(shí)的順豐每每在審視檢討自己的時(shí)候，都會(huì )發(fā)現自己實(shí)在存在太多問(wèn)題了?！蓖跣l表示。不過(guò)，留給王衛思考的時(shí)間并不會(huì )很多，擺在眼前的壓力，已經(jīng)到了必須讓他做出抉擇的時(shí)刻。
隱身王衛
2006年10月27日，距離順豐華北配送中心開(kāi)業(yè)僅有半個(gè)月的時(shí)間。諾大的新建園區，所有關(guān)于順豐的符號，只能在一塊牌子上找到——“禁止入內”。
這并不是順豐低調的唯一表現。創(chuàng )業(yè)13年，很多同行都不知道王衛的樣子。在順豐旗下的2400輛配送車(chē)輛上，很少有順豐的標志或者符號。如果不是留意到掉了漆的木牌子上的幾行小字，你會(huì )以為順豐華北總部只是一個(gè)平常的農家小院。在匆匆而過(guò)的順豐收派員身上，除了與衣服顏色融為一體的SF標志之外，你也看不到任何更多的烙印。
對于提供社會(huì )型服務(wù)產(chǎn)品的快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，這可以說(shuō)是世界上最低調的一家企業(yè)。順豐固執地讓自己和別人相信，“口口相傳”是最好的品牌推廣手段，但也因此被同行戲稱(chēng)為“老鼠會(huì )”。
不過(guò)，王衛的低調隱藏不了順豐的成功。從偏居廣東一隅的小公司，到年營(yíng)業(yè)額十幾億元的大集團。幾乎沒(méi)有任何推廣手段的順豐，在與申通、宅急送的賽跑中居然跑到了最前面。并且，順豐早在2003年就成為中國最早用飛機運送快件的公司！
很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，王衛的個(gè)性是這種神秘的唯一注解。不過(guò)記者了解到，王衛并不是一個(gè)不食人間煙火的“經(jīng)濟動(dòng)物”。用飛機運送快遞，招聘高學(xué)歷管理人員，用IBM做咨詢(xún)，購買(mǎi)最先進(jìn)的手持終端，一切看起來(lái)都是一個(gè)企業(yè)家正常的思維方式。2003年爆發(fā)SARS的時(shí)候，王衛捐出的善款在廣東省名列第二。種種信息顯示，這應該是一個(gè)有經(jīng)濟眼光，同時(shí)不乏社會(huì )責任感的企業(yè)家形象。
王衛在隱形衣下極力隱藏的，到底是獨家的商業(yè)機密，還是難言之隱？
在順豐一位高層看來(lái)，王衛的不事張揚，與順豐產(chǎn)品定位有關(guān)系?！巴跣l不是愛(ài)說(shuō)的人。我們的業(yè)務(wù)也用不著(zhù)說(shuō)?！边@位人士強調說(shuō)，順豐的產(chǎn)品定位是小件高價(jià)值的貨品，比如商業(yè)票據等，以快件遞送為主。這種產(chǎn)品服務(wù)更看重商業(yè)用戶(hù)，本身就有很大的忠誠度，不會(huì )因為幾個(gè)廣告就改變選擇。而一旦自己的產(chǎn)品形成了口碑，即便不去宣揚，也總會(huì )得到機會(huì )。
這種思考問(wèn)題方式其他人未必接受，但在順豐內部的例子比比皆是：很長(cháng)時(shí)間不設置800免費服務(wù)電話(huà)，據說(shuō)是因為他們認為真正講求時(shí)限的客戶(hù)不在乎幾角錢(qián)的電話(huà)費；與之類(lèi)似的還有對外公布的快件價(jià)格無(wú)折扣，無(wú)優(yōu)惠（月結客戶(hù)同樣沒(méi)有優(yōu)惠）；愿意承運文件而不愿意承運包裹，因為他們認為文件的風(fēng)險小而利潤大，此外機場(chǎng)等運輸渠道的野蠻操作容易造成包裹損壞；在順豐，還有不做單票5000元以上的業(yè)務(wù)，不為同行送件等奇怪的規定。
順豐的所有決定都由王衛做出。不過(guò)在員工眼里，王衛并不是一個(gè)怪人。他也是一個(gè)很講企業(yè)文化的人，順豐的宣傳櫥窗和別的公司一樣辦得有聲有色。在一位接近王衛的人士看來(lái)，“他只是不想說(shuō)大話(huà)而已”。
如果說(shuō)產(chǎn)品定位可以改變的話(huà)，郵政則是無(wú)法逾越的紅線(xiàn)。這或許是順豐埋藏在隱形衣下的最大痛楚。
從2001年開(kāi)始，郵政與快遞之間的矛盾激化，郵政部門(mén)開(kāi)始大肆查抄快遞公司的非法貨件。之后，圍繞幾易其稿的郵政法，雙方又展開(kāi)了激烈的爭論和博弈。郵政與四大跨國快遞巨頭在國際線(xiàn)路上無(wú)法競爭，實(shí)際上打壓的真正目標是民營(yíng)快遞，要從后者奪走的市場(chǎng)中搶回市場(chǎng)份額。順豐承運的快件是小件，很多是文件和單據，也是郵政最敏感的貨件。據了解，在創(chuàng )業(yè)初期，順豐就沒(méi)有少挨罰。最多的一年，順豐被罰款達500萬(wàn)元之巨。
與申通的言辭激烈相比，順豐似乎并不太在乎錢(qián)，罰金交得很痛快。在這些微妙的事件中，王衛仍保持了一貫的沉默。他從來(lái)不出現在與郵政爭論話(huà)題相關(guān)的會(huì )議上?！澳懔P多少，我們就交多少?！币晃豁権S內部人士透露說(shuō)，王衛對此明確表過(guò)態(tài)，不與郵政計較。
據說(shuō)，王衛跟公司里的人講了這樣一番道理：沒(méi)有郵政，也就沒(méi)有順豐。試想，沒(méi)有郵政，如今的快遞市場(chǎng)肯定被國外快遞公司壟斷了。民營(yíng)企業(yè)實(shí)際上是在郵政的庇護下，才有了今天做大的時(shí)間和機會(huì )。郵政罰點(diǎn)錢(qián)，就當是感恩了。據順豐內部人士說(shuō)，“王衛是個(gè)懂得吃虧的人”，而且，王衛是在香港長(cháng)大的，“是個(gè)守規矩的人”。
順豐是和郵政碰撞最少的快遞企業(yè)。順豐刻意淡化公司的標識，也是這種低姿態(tài)的表現：雖然惹不起，但順豐并不想招搖，讓矛盾激化。不過(guò)，順豐對郵政的策略只能是權益之計。隨著(zhù)順豐規模的不斷擴大，雙方能否和平相處的難度變得越來(lái)越大。
融資就是擺在王衛面前的一個(gè)難題?！耙青]政天天查你，你是永遠上不了市的?；鹨膊桓彝跺X(qián)給你?！币晃煌顿Y顧問(wèn)說(shuō)。
決定性的變數是《郵政法》的立法。不過(guò)根據現在的情況看，就算《郵政法》出臺，對快遞企業(yè)也很難有多少改變。在最新一稿的《郵政法》草案中，口水戰仍在繼續。無(wú)論是150克還是350克，總之會(huì )有很多業(yè)務(wù)將遠離快遞。而如果采用委托制，快遞則將淪為郵政的打工仔。分析人士認為，最近郵政的政企分開(kāi)并不徹底，郵政EMS的市場(chǎng)化之路還很長(cháng)。
在這種局面下，王衛采用低調的態(tài)度，或許只是一個(gè)不得以而為之的可悲現實(shí)?！绊権S的確有很多問(wèn)題，但它的起點(diǎn)，實(shí)際比30年前的聯(lián)邦快遞是要高很多。唯一不同的是，美國開(kāi)放了郵政，但現在中國還沒(méi)有。這實(shí)際上決定了順豐的發(fā)展是有天花板的?！?
