運營(yíng)模式與競爭優(yōu)勢的案例
案例一： Dell的運營(yíng)模式
案例二：Wal-Mart 的運營(yíng)模式
案例三：格蘭士的運營(yíng)模式
制造和運營(yíng)是一種令人生畏的武器，它與其他三個(gè)主要功能領(lǐng)域，營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財務(wù)，共同構成企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的核心領(lǐng)域。對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，運營(yíng)往往是更關(guān)鍵的領(lǐng)域。
實(shí)現世界制造中心向中國的轉移。
提高生產(chǎn)率是社會(huì )生產(chǎn)永恒的主題
創(chuàng )新和提高生產(chǎn)率是一個(gè)國家和企業(yè)競爭力的核心
生產(chǎn)率水平?jīng)Q定生活標準提高的速度
“收入增長(cháng)靠創(chuàng )新，利潤增長(cháng)靠效率。”----杰克 ·韋爾奇
本書(shū)的結構
本書(shū)的內容是按照生產(chǎn)系統從建立到成熟的生命周期過(guò)程的各個(gè)階段組織的( P.11,Exhibit 1.5)
運營(yíng)管理教材其他的內容組織方式---工藝過(guò)程與產(chǎn)品分離
Dell
執著(zhù)于刪除不必要的步驟，消除中間人；
沒(méi)有人能獨占所有的好創(chuàng )意，因此學(xué)習與執行創(chuàng )意的速度才是關(guān)鍵；
我們最大的優(yōu)勢是顧客關(guān)系；“我們所做的每一件事，要么是想爭取顧客，要么是要維系住顧客”。
直接銷(xiāo)售，直接接觸顧客，聆聽(tīng)顧客的需求，按顧客的要求定制；
擯棄庫存，只在顧客需要的時(shí)候才生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品；
設計商品的方法必須能以最少的零部件來(lái)滿(mǎn)足最大的市場(chǎng)，以求降低需要管理的零部件數，提高供應鏈各個(gè)環(huán)節的速率；
與較少的供應商建立更緊密的關(guān)系；降低成本和加速產(chǎn)品面世；
細分市場(chǎng)，鎖定大型公司；
為了鎖定大型公司的生意，必須提供電腦產(chǎn)業(yè)最佳的技術(shù)支援；
“資金流通 ---獲利性 ---成長(cháng)”，依次發(fā)展；
網(wǎng)絡(luò )是直接模式的合理延伸。
Wal-Mart
顧客都希望買(mǎi)到價(jià)廉物美的商品；
索價(jià)越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多。
擴張的方式是，先向外搶占據點(diǎn)，再向內填滿(mǎn)，最后全面占領(lǐng)市場(chǎng)；
開(kāi)店的原則是，必須先有分銷(xiāo)中心，每家分店與分銷(xiāo)中心的距離不能超過(guò)一天的車(chē)程；
采用直接轉運( Cross-docking )模式，倉庫充當存貨的協(xié)調點(diǎn)，而不是存貨的儲存點(diǎn)；
對分銷(xiāo)系統以及EDI和 POS系統及衛星通信進(jìn)行大量投資，使大規模分銷(xiāo)能力、實(shí)時(shí)監控每家商店的交易和與供應商共享零售數據成為競爭優(yōu)勢的基礎。
格蘭士
集中優(yōu)勢兵力，先從微波爐上突破；
實(shí)行OEM生產(chǎn)方式，做全球微波爐的生產(chǎn)車(chē)間；
做OEM毫不擔心訂單和銷(xiāo)售；規模做大了，自然可以操控生產(chǎn)利潤；做到壟斷，就可以主導游戲規則的制定；
微波爐競爭到最后，從競爭走向競和，必須實(shí)現雙贏(yíng)或三贏(yíng)。
“八國聯(lián)軍”做空調，在成熟家電產(chǎn)品上復制微波爐模式。
