CFO：敢于行動(dòng)的賬房先生
■本報記者 葛云 陳青藍 北京報道 2009-10-12
本報記者近日電話(huà)連線(xiàn)了復地集團副總裁、CFO王哲，杭州開(kāi)元房地產(chǎn)集團副總經(jīng)理兼CFO朱再忠，重慶融匯房地產(chǎn)公司財務(wù)總監馮世君，請他們就CFO在企業(yè)中的角色、如何在企業(yè)中發(fā)揮作用等問(wèn)題發(fā)表了自己的看法。
用好錢(qián)
中國房地產(chǎn)報：房企的CFO工作重點(diǎn)是什么？需要重點(diǎn)關(guān)注哪些方面？
王哲：工作重點(diǎn)就是資金的管理與使用。資金是血液，在房地產(chǎn)的鏈條里面，資金既是起點(diǎn)，又是終點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，就是融好錢(qián)、管好錢(qián)、用好錢(qián)、收好錢(qián)。首先，要低成本、高效地融好錢(qián)；管好錢(qián)是指在資金的周轉中，CFO必須保證周轉現金流操作合法合規，同時(shí)是受控的、低風(fēng)險的，以及高效、無(wú)沉淀的和低成本的；用好錢(qián)則是要關(guān)心回報率；收好錢(qián)則是指銷(xiāo)售回籠后，投資款要盡快回收，利潤如何體現等，以實(shí)現下一輪的投資。這一切都是圍繞資金展開(kāi)的。
馮世君：房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型的企業(yè)，可以說(shuō)是準金融行業(yè)，資金是核心，拿地、投資資金量很大，對資金周轉量要求也高，因此對投資效率的要求就會(huì )很高。房地產(chǎn)企業(yè)的投資效率就和財務(wù)管理更為核心和重要，因此CFO是一個(gè)戰略性的職務(wù)，CFO必須能夠制訂和公司發(fā)展相匹配的財務(wù)戰略。另一方面，CFO要能夠支撐和推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。第三就是把控風(fēng)險。
朱再忠：一是提升企業(yè)價(jià)值，二是打造一支優(yōu)秀的管理團隊。重點(diǎn)包括全面預算管理、盈利水平管理、風(fēng)險管理等。其中風(fēng)險管理不僅是指內部風(fēng)險管理，還要關(guān)注外部政策風(fēng)險，我作為CFO對它的關(guān)注程度甚至比內部風(fēng)險還要大。
中國房地產(chǎn)報：如何處理單個(gè)項目回報率與總體回報率之間的關(guān)系呢？
王哲：作為一個(gè)CFO，賺錢(qián)的效率要用ROE（投資回報率）與內部報酬率（IRR）兩個(gè)指標來(lái)衡量，后者更著(zhù)重時(shí)間價(jià)值。而且，還要有一個(gè)行業(yè)對標，即看一定時(shí)期，別人賺多少，我們賺了多少，有一個(gè)市場(chǎng)對標的標準。對于一個(gè)項目的衡量，用IRR比較適合，就是看在多短的時(shí)間內，創(chuàng )造了多少利潤；而對集團總體來(lái)講，用ROE比較準確，即用多少凈資產(chǎn)，每年賺取多少凈利潤。一般來(lái)講，如果每個(gè)項目IRR很高的話(huà)，自然集團ROE比較高，當然也有相反情況存在，即個(gè)別項目IRR很高，可是由于集團其他投資過(guò)于龐大、回收期長(cháng)，總體看反而ROE不高。而我們更推崇，對于一個(gè)規模很大的集團企業(yè)，不是要求每個(gè)項目IRR 都很高，而是著(zhù)眼于集團整體ROE，這才是CFO真正要關(guān)注的。
要像狗和貓頭鷹
中國房地產(chǎn)報：你認為一名合格的房企CFO需要什么素質(zhì)？
王哲：我們集團有一句話(huà)，借用過(guò)來(lái)衡量合格CFO的素質(zhì)非常合適，即對事盡力、對物珍惜、對己克制。CFO除了要具備這三種個(gè)人素質(zhì)，還要具備宏觀(guān)經(jīng)濟視野、戰略思維以及敢于行動(dòng)的勇氣。多數CFO比較被動(dòng)，“事來(lái)找我，我不找事”，但是對于有價(jià)值的事情，要有勇氣和行動(dòng)力去推動(dòng)，這個(gè)態(tài)度很重要。從業(yè)理念簡(jiǎn)單說(shuō)就是，第一，堅守高標準的職業(yè)道德，看到任何有利于企業(yè)的事情要去做，任何損害企業(yè)的事情要去阻止；第二是不斷追求最高標準的專(zhuān)業(yè)化，追求企業(yè)在會(huì )計規范上做到最好，資金管理從來(lái)不出差錯。這兩者缺一不可。
馮世君：首先，要有專(zhuān)業(yè)水平，盡管不需要對具體的工程技術(shù)有詳細了解，但對各個(gè)環(huán)節的關(guān)鍵點(diǎn)、流程和主要控制節點(diǎn)要有清晰的了解。第二，雖然CFO不一定是財務(wù)專(zhuān)業(yè)出身，但一定要有財務(wù)管理的理念、知識。第三，要有制定跟企業(yè)戰略發(fā)展相匹配的財務(wù)戰略的能力。第四，能夠根據公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定符合公司發(fā)展的財務(wù)制度、體系。我們常?？吹胶芏嗥髽I(yè)制定的財務(wù)制度和公司的業(yè)務(wù)不相適應，看起來(lái)做得很細、很復雜，但事實(shí)上該把控的風(fēng)險不一定能把控住，反而會(huì )制約業(yè)務(wù)的發(fā)展。好的制度一定要做到在推動(dòng)業(yè)務(wù)的同時(shí)簡(jiǎn)單明了，多余的步驟一點(diǎn)都不要。這個(gè)過(guò)程當中也要抓大放小，因為不可能把所有的風(fēng)險、所有跑冒滴漏都控制住。
朱再忠：借用兩種動(dòng)物來(lái)理解。一種動(dòng)物是“狗”，要做忠誠的資產(chǎn)守護者與集團公司管理制度的守護者；第二種動(dòng)物要像貓頭鷹，在高空隨時(shí)看到問(wèn)題，甄別出好的與不好的東西，對數據分析有敏銳性和警覺(jué)性。具體說(shuō)來(lái)，CFO至少要具備五個(gè)方面的能力，既堅持原則又很靈活的能力、內外部溝通能力、用人和培養人的能力、管理創(chuàng )新的能力以及解放自己的能力。尤其是最后一種能力，是指CFO如果總是坐在辦公室里算賬，了解是不全面的，要出去與供應商、客戶(hù)、銀行面對面，做出更全面的決策判斷。
司令員與政委
中國房地產(chǎn)報：CFO應該如何擺好自己的位置以及與CEO的關(guān)系？CFO應該以什么樣的方式對CEO的決策起作用？
王哲：CFO 是企業(yè)高管團隊之一，要服從CEO的領(lǐng)導，要擔任好助手角色。他首先必須是一個(gè)賬房先生，對企業(yè)資源做到心中有數，其次他還是企業(yè)管家之一，與其他CXO 之間是合作伙伴的關(guān)系；CFO對于CEO的決策有很大的影響作用，體現在三方面：首先是執行決策；二是因為決策是方向性的，CFO在執行決策時(shí)可以實(shí)現優(yōu)化、價(jià)值最大化，形象地說(shuō)，CEO說(shuō)往東走，那往東走有三條路，哪條最好，CFO可以提出優(yōu)化輔助方案；三是在決策執行完后，要及時(shí)反饋總結、提出建議，推動(dòng)CEO的下一輪決策。
馮世君：兩者的關(guān)系很像部隊里司令員和政委的關(guān)系。CEO是對經(jīng)營(yíng)總負責，CFO則是 CEO的助手。但在實(shí)際企業(yè)當中CEO也不絕對是CFO的領(lǐng)導。CFO作為企業(yè)財務(wù)體系負責人，負有用財務(wù)手段推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)高效發(fā)展的責任，同時(shí)把控風(fēng)險。CEO的決定如果不符合企業(yè)利益，CFO應當以企業(yè)的利益為重，CFO也可以提出質(zhì)疑。
同時(shí)，企業(yè)任何決策當中，財務(wù)都應起到一定的作用。具體說(shuō)來(lái)，一是對CEO的決策提供信息的支撐。二是CEO決策過(guò)程中要考慮到對財務(wù)狀況造成什么樣的影響，此時(shí)財務(wù)要提供參謀和把關(guān)。最后，對決策的結果要有財務(wù)評估，要有風(fēng)險分析和風(fēng)險把控。
朱再忠：CFO 是一個(gè)決策執行者，一個(gè)監督者、控制者，CEO是決策者，是凝聚者。他們一定是上下級的關(guān)系，但是有一個(gè)企業(yè)利益最大化的共同目標，所以又是合作伙伴的關(guān)系。CFO一定是賬房先生，只是算賬方式與過(guò)去有所不同了。CFO雖然只是決策執行者，但是當CEO的決策出現失誤時(shí)，作為CFO更應該說(shuō)出來(lái)。
靈活做事
中國房地產(chǎn)報：你認為CFO應如何處理好管好企業(yè)錢(qián)袋子和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系？如何處理和其他部門(mén)的關(guān)系？
王哲：融好錢(qián)、管好錢(qián)與用好錢(qián)、收好錢(qián)的關(guān)系就是管好錢(qián)袋子與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。在處理與其他CXO及部門(mén)的關(guān)系時(shí)，首先要越界思考。在思考問(wèn)題時(shí)，我根本不去想這個(gè)問(wèn)題是否牽涉到其他部門(mén)的工作界面，只要對企業(yè)有用，就越界去思考，沒(méi)有邊界。而決定做事時(shí)，要跨部門(mén)溝通，與可能牽涉的部門(mén)充分溝通。最后就是協(xié)同作戰。真正執行時(shí)，要有一個(gè)執行小組組長(cháng)，可能是CFO，也可能是別人。
馮世君：首先，CFO要忠誠于企業(yè)，一切都要從公心出發(fā)處理事情。
CFO一定要推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，而不拉業(yè)務(wù)后腿。很多人擺不好自己的位置，很官僚，設置了很多條條框框。這不是推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，而是拉業(yè)務(wù)后腿。財務(wù)要有靈活性，這種靈活性是建立在財務(wù)本身的業(yè)務(wù)能力、風(fēng)險管理能力和服務(wù)企業(yè)的觀(guān)念第一的基礎之上的。要幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，而不是要卡死企業(yè)?？刂骑L(fēng)險上一定不要照搬教條。有時(shí)候業(yè)務(wù)部門(mén)有些手續不完善，這時(shí)候就需要用你的專(zhuān)業(yè)去判斷，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性風(fēng)險，就應該允許通過(guò)。
朱再忠：我們集團專(zhuān)門(mén)有一個(gè)結算中心，及時(shí)了解資金情況，全面預算管理要做好，收支兩條線(xiàn)非常清晰，收入是歸集團管理，支出要報支出預算。項目公司都編制月度、季度、年度資金預算，如果要修正，我們會(huì )去做調研，或者根據數據呈報來(lái)變更決策。
中國房地產(chǎn)報：你認為如何才能實(shí)現財務(wù)與業(yè)務(wù)高效協(xié)作？你認為信息化管理對強化財務(wù)與業(yè)務(wù)對接和協(xié)調有何管理價(jià)值？
王哲：財務(wù)和業(yè)務(wù)要達到很好的協(xié)作，關(guān)鍵是目的要一致。在企業(yè)執行共同目標的過(guò)程中，肯定會(huì )有矛盾，但是是朝共同目標前進(jìn)的。我的個(gè)人看法是，財務(wù)和業(yè)務(wù)要雙向思考，不能以財務(wù)至上，最終是市場(chǎng)至上，財務(wù)要向業(yè)務(wù)傾斜一點(diǎn)，而業(yè)務(wù)要以財務(wù)績(jì)效為決策的最重要依據。財務(wù)要給業(yè)務(wù)提供財務(wù)咨詢(xún)，業(yè)務(wù)要學(xué)習財務(wù)知識。信息化是企業(yè)工作流程的規范化和固定化，對于跨區域的集團企業(yè)來(lái)講，好處就是溝通成本的降低。具體說(shuō)是，降低了時(shí)間成本，提高了溝通質(zhì)量。所以信息化是一個(gè)跨部門(mén)的工作，需要一個(gè)信息化協(xié)調小組，來(lái)提高其管理績(jì)效。
出自房地產(chǎn)會(huì )計網(wǎng)
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