【乙方實(shí)施團隊項目管理策略】
專(zhuān)業(yè)的團隊建設
PDM實(shí)施商在公司成立之初，由于資金、實(shí)力等各種原因，一般是由少數成員組成，這些成員在PDM實(shí)施項目中擔任多種角色，甚至是某些小型的PDM實(shí)施項目的全部角色。然而，隨著(zhù)從“小賣(mài)鋪”到“大商場(chǎng)”的轉變，大商場(chǎng)需要考慮向團隊管理要效益。同理，當PDM實(shí)施商發(fā)展到一定規模時(shí)，也需要考慮這種轉變對應的公司組織結構調整，其典型特點(diǎn)就是將項目團隊按照專(zhuān)業(yè)方向劃分。以下對PDM實(shí)施團隊典型角色劃分進(jìn)行介紹。
（1）項目經(jīng)理。任何PDM項目都需要有一個(gè)的最高管理者，以對整個(gè)項目的實(shí)施進(jìn)行全面統籌管理，此處乙方PDM項目的最高管理者稱(chēng)為項目經(jīng)理。
（2）業(yè)務(wù)顧問(wèn)。PDM實(shí)施項目是將系統的活動(dòng)按照PDM系統本身規則及甲方需求遷移到系統內，這里的活動(dòng)就是指甲方的實(shí)際業(yè)務(wù)，而一般類(lèi)似PDM這種軟件實(shí)施公司對甲方的業(yè)務(wù)掌握程度是不夠的，那么進(jìn)行這種專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)梳理的業(yè)務(wù)方案制定的人員稱(chēng)為業(yè)務(wù)顧問(wèn)。
（3）系統架構師。待業(yè)務(wù)顧問(wèn)按照需求按照甲方需求制定業(yè)務(wù)方案后，需要將這種業(yè)務(wù)層面的方案轉化為程序員可以讀懂的系統層面的方案，轉換此方案的人員稱(chēng)為系統架構師。
（4）開(kāi)發(fā)顧問(wèn)。系統層面方案轉換完畢后，程序人員就可以據此方案進(jìn)行方案的開(kāi)發(fā)和內部測試，此處編程人員就稱(chēng)為開(kāi)發(fā)顧問(wèn)。
（5）實(shí)施顧問(wèn)。當方案開(kāi)發(fā)、驗證完畢后，將開(kāi)發(fā)的程序部署至甲方現場(chǎng)，然后由甲方主導（或和甲方一起）進(jìn)行基于甲方的實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景需求測試。待甲方測試通過(guò)后，協(xié)助甲方將項目進(jìn)行上線(xiàn)推廣，直至PDM實(shí)施階段結束。此處負責系統測試、系統上線(xiàn)推廣的人員就稱(chēng)為實(shí)施顧問(wèn)。
小型PDM實(shí)施公司倚靠幾個(gè)人的綜合能力，大型實(shí)施公司不宜采用老板娘管理小商鋪的作坊式管理，需要建立專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的團隊。另外，專(zhuān)業(yè)化的乙方更易獲得甲方的信賴(lài)與支持。
【清晰地職責劃分】
專(zhuān)業(yè)團隊建立的目的是為了發(fā)揮各個(gè)角色優(yōu)勢，那么如何才能從項目管控角度最大程度的發(fā)揮項目成員的主觀(guān)能動(dòng)性呢？對每個(gè)角色給與詳細的任務(wù)和職責分配是專(zhuān)業(yè)化管理有效措施。以下結合作者乙方PDM項目實(shí)經(jīng)驗，從乙方項目團隊成員角色的職責就“如何保證在滿(mǎn)足甲方需求、獲得甲方甚至行業(yè)的認可、建立乙方服務(wù)品牌的前提下，降低乙方項目的整體實(shí)施成本”進(jìn)行分析。
項目經(jīng)理職責
項目經(jīng)理是項目實(shí)施過(guò)程中項目的乙方的最高管理者。首先，乙方PDM項目實(shí)施經(jīng)理應該具備PDM項目管控的綜合素質(zhì)，比如項目人力資源管理能力、項目風(fēng)險管理能力、團隊合作能力、項目范圍控制能力、項目成本控制能力、擬制階段總結報告能力、業(yè)務(wù)方案的貫徹與落實(shí)能力、項目交付物管理能力、與甲方的溝通能力、與甲方關(guān)系維護能力、行業(yè)背景能力、工作責任心、抗壓能力、學(xué)習意愿及 可塑性能力、組織紀律性、知識傳遞性能力等等。上述多種能力或許對乙方的項目經(jīng)理要求有些高，但是作為乙方項目的最高管理者，只有具備多方面的綜合能力，才能將整個(gè)項目的實(shí)施朝著(zhù)最有利的方向去推進(jìn)。以下從項目經(jīng)理的若干關(guān)鍵職責闡述項目經(jīng)理應具備的基礎能力。
項目范圍管控
PDM項目實(shí)施范圍主要是指項目實(shí)施應該涉及的部門(mén)、實(shí)施內容及實(shí)施目標，這些內容在項目管理中稱(chēng)為項目工作范圍（Scope Of Work，SOW）。如果乙方在PDM項目實(shí)施中，沒(méi)有界定清晰范圍，那么在實(shí)施過(guò)程中非常容易陷入甲方無(wú)休止的業(yè)務(wù)需求中。清晰的項目范圍能夠避免實(shí)施過(guò)程中甲乙方雙相互推脫、扯皮現象的發(fā)生。一般地，SOW簽署是PDM項目售前行為，所以要想從源頭上對SOW進(jìn)行控制，項目經(jīng)理應該參與售前項目SOW的制定活動(dòng)中。首先，銷(xiāo)售為了能將銷(xiāo)售訂單順利拿下，一般是盡可能滿(mǎn)足甲方需求，而實(shí)施則“被要求”將SOW內容落地；其次，為避免甲方對乙方產(chǎn)生“銷(xiāo)售時(shí)是無(wú)所不能，實(shí)施中是什么都不能”這種不好的印象，作為實(shí)施部的項目經(jīng)理也應該參與到售前SOW的制定中；再次，不管是PDM銷(xiāo)售還是PDM實(shí)施，PDM公司（此處是指銷(xiāo)售和實(shí)施一體的公司）最終目的是為了將項目順利實(shí)施，收到項目回款?？傊?，保證銷(xiāo)售和實(shí)施的一致性，不僅有助于后續項目實(shí)施，得到甲方的認可，也便于項目驗收，甚至和甲方建立長(cháng)久合作關(guān)系。
項目計劃管理
提起PDM項目的計劃管理，甚至不少專(zhuān)業(yè)實(shí)施人員都對此不以為然，因為很少有項目能夠按期完成。但是，不能因為沒(méi)有按期完成而輕易否定項目計劃管理的作用。如果把有計劃、但沒(méi)有百分之百按照計劃完成認為是一種“錯誤”，將沒(méi)有計劃、而大家都在積極努力按照自各自的想法去做當成一種是“混亂”，那么“錯誤”可以一步步接近成功，而“混亂”則永遠不可能到達成功，所以管理學(xué)領(lǐng)域中流傳的一句話(huà)“計劃就是用錯誤代替混亂”也就不難理解了。對PDM實(shí)施這種信息化咨詢(xún)行業(yè)來(lái)說(shuō)，占據項目成本主要比重的部分就是投入的項目人天。如何才能最大限度的提高人天利用率，降低項目實(shí)施成本，項目計劃管理起著(zhù)非常重要的作用。PDM成功實(shí)施一個(gè)大的目標，在這個(gè)大目標完成的過(guò)程中，需要將其分解為許多小的目標。項目整體需要有一個(gè)大的計劃管進(jìn)行管控，每個(gè)階段、每月、每周甚至每天都需要有詳盡的小計劃進(jìn)行支撐。誠然，由于項目實(shí)施中具有許多不確定因素，即使制定的計劃并不一定能夠全部完成，但是計劃作為項目實(shí)施過(guò)程的導航器，是PDM實(shí)施過(guò)程中必不可少的重點(diǎn)工作之一。
項目風(fēng)險管控能力
任何項目實(shí)施都有或多或少的風(fēng)險，項目經(jīng)理應該敏銳的發(fā)現這些項目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險點(diǎn)，并做好有效的防范措施。對于常規項目風(fēng)險，如果發(fā)現的較早，項目經(jīng)理通過(guò)有益的引導一般是可以減少甚至避免風(fēng)險帶來(lái)的問(wèn)題；對于突發(fā)或者較大風(fēng)險，項目經(jīng)理應冷靜分析，并及時(shí)向項目的高層匯報，或讓項目高層進(jìn)行決策，或爭取高層領(lǐng)導的支持，將項目朝著(zhù)有益的方向推動(dòng)。根據PDM項目實(shí)施經(jīng)驗，項目風(fēng)險一般是在項目計劃中，對未來(lái)實(shí)施的可能遇到的風(fēng)險預估并做好防范措施，所以風(fēng)險管控應當和計劃管控結合起來(lái)。一般地，對項目整體進(jìn)展越是了解，項目的計劃性越強，就越容易提前發(fā)現項目進(jìn)展中可能遇到的風(fēng)險。此處需要說(shuō)明的是，項目風(fēng)險的發(fā)現及管控不應只項目經(jīng)理的責任，項目團隊中的其他成員也應該積極主動(dòng)發(fā)現、預防、管控項目實(shí)施風(fēng)險。
客戶(hù)關(guān)系維護能力
PDM項目實(shí)施本身就是雙方共同完成的項目，甲方離不開(kāi)乙方的指導，乙方離不開(kāi)甲方的支持。融洽的客戶(hù)關(guān)系不但有利于乙方充分調動(dòng)甲方的積極性，而且在項目進(jìn)展陷入僵局時(shí)，雙方比較容易能夠通過(guò)折中達成一致，有利于項目的正常推進(jìn)。和其他信息化項目類(lèi)似，PDM實(shí)施本身也是一個(gè)自上而下推動(dòng)的過(guò)程，所以PDM項目實(shí)施中，如果乙方能夠維持與甲高層領(lǐng)導的關(guān)系，獲得甲方領(lǐng)導的肯定，對項目推動(dòng)的每個(gè)環(huán)節都是有益的。怎樣才能獲得甲方認可、維持與甲方關(guān)系則需要項目經(jīng)理多方面的綜合素質(zhì)，如行業(yè)經(jīng)驗、實(shí)施經(jīng)驗、溝通能力、人格魅力等等。
【業(yè)務(wù)顧問(wèn)職責】
首先，業(yè)務(wù)顧問(wèn)必須具備較強的溝通能力。
業(yè)務(wù)顧問(wèn)對行業(yè)業(yè)務(wù)須有較好的掌握，并且能夠快速準確的梳理清楚甲方業(yè)務(wù)現狀及需求，這是業(yè)務(wù)顧問(wèn)必備的職業(yè)素質(zhì)。PDM實(shí)施是以業(yè)務(wù)為主導，在業(yè)務(wù)方案制定過(guò)程中，很多部門(mén)會(huì )提出與PDM關(guān)系不大，甚至不是PDM本身管理的內容，此時(shí)就要求業(yè)務(wù)顧問(wèn)能夠從甲方海量的需求信息中快速提取出PDM需要或者能夠管理的部分。對于SOW之外的內容，業(yè)務(wù)顧問(wèn)需具備較強的溝通與爭辯能力，從業(yè)務(wù)方案制定中對整個(gè)項目的實(shí)施范圍進(jìn)行嚴格控制。如果一個(gè)業(yè)務(wù)顧問(wèn)不具備海量信息提取能力，則有可能被甲方牽著(zhù)鼻子走，最終導致不但整個(gè)項目方案偏離主題，被客戶(hù)無(wú)休止的需求拖住，而且因為不能滿(mǎn)足甲方需求而被甲方誤解；如果業(yè)務(wù)顧問(wèn)不具備有效的溝通與爭辯能力，那么就會(huì )被迫答應承擔許多PDM項目本不該承擔的內容。當然，結合PDM系統給出令甲方滿(mǎn)意、認可的實(shí)施方案依然是業(yè)務(wù)顧問(wèn)的首要和主要職責，只不過(guò)在制定方案時(shí)要注意項目的實(shí)施范圍。
其次，業(yè)務(wù)顧問(wèn)需要具備一定的系統知識。
雖然在PDM行業(yè)實(shí)施領(lǐng)域中，一直被認為“業(yè)務(wù)是王道”，有了業(yè)務(wù)也就有了邏輯，而給出邏輯實(shí)現功能恰恰是開(kāi)發(fā)的強項。這樣的推理貌似十分有道理，實(shí)則不然。不管多么簡(jiǎn)單、多么合乎甲方需求的“完美方案”只有落地方案才有價(jià)值和意義，項目才能往前推進(jìn)。而不管是國內、外的PDM系統都具有自己的系統開(kāi)發(fā)框架，如果在實(shí)現方案的過(guò)程中，業(yè)務(wù)方案觸及了PDM系統的核心開(kāi)發(fā)架構，只有通過(guò)復雜的調整才能滿(mǎn)足甲方需求，那么這種業(yè)務(wù)方案就是不合理的。雖然PDM在國際、國內發(fā)展也不過(guò)二十幾年的歷史，但是絕大部分實(shí)施PDM企業(yè)的業(yè)務(wù)需求是類(lèi)似的，并且隨著(zhù)系統版本的不斷升級，一些合理、優(yōu)秀的功能也在不斷完善，一般PDM基礎框架本身標準功能或者經(jīng)過(guò)少量開(kāi)發(fā)即能滿(mǎn)足其大部分甲方業(yè)務(wù)需求。因此，業(yè)務(wù)顧問(wèn)在制定方案過(guò)程中盡可能將甲方客戶(hù)朝著(zhù)標準功能引導，即使標準功能不能滿(mǎn)足其甲方需求，也需要從客制化開(kāi)發(fā)、實(shí)施風(fēng)險角度去考慮怎樣的開(kāi)發(fā)才是最有益于項目的。業(yè)務(wù)方案是PDM項目實(shí)施的核心，如果制定方案過(guò)程中因為不懂系統而不考慮方案實(shí)現的難易程度及實(shí)施風(fēng)險，這樣的業(yè)務(wù)顧問(wèn)從乙方角度講是不稱(chēng)職的。
雖然在PDM方案制定過(guò)程中甲乙雙方都在參與，但是由于甲方對系統和實(shí)施經(jīng)驗缺乏，所以項目實(shí)施的主動(dòng)權一般在乙方。既然主動(dòng)權在乙方，那么在項目實(shí)施過(guò)程中，乙方對甲方有益的引導對項目成功順利實(shí)施具有重要的作用。部分的引導是需要改變甲方原有業(yè)務(wù)方式，至于這種由于實(shí)施PDM項目而需要甲方改變的內容甲方是否接受，一方面在于甲方對業(yè)務(wù)模式變化的接受能力，更在于業(yè)務(wù)顧問(wèn)和甲方的溝通能力。
【系統架構師及開(kāi)發(fā)顧問(wèn)職責】
系統架構師在PDM項目實(shí)施中的作用是根據業(yè)務(wù)顧問(wèn)制定的業(yè)務(wù)方案撰寫(xiě)基于系統層面的開(kāi)發(fā)方案，因此，系統層面的開(kāi)發(fā)方案起到了承上啟下的作用。PDM項目實(shí)施中，業(yè)務(wù)方案制定后必然要經(jīng)過(guò)甲方的評審才被認為是合理的有效的方案，同樣系統層面的開(kāi)發(fā)方案也一定要經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)顧問(wèn)和實(shí)施顧問(wèn)的嚴格審核（實(shí)施顧問(wèn)負責將開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)的方案在客戶(hù)中落地）才可以進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
為什么要對系統方案進(jìn)行這么嚴格的評審呢？這是因為系統層面的開(kāi)發(fā)方案一般是由系統開(kāi)發(fā)人員撰寫(xiě)，而開(kāi)發(fā)人員對業(yè)務(wù)方案的熟悉程度遠不如業(yè)務(wù)顧問(wèn)，對實(shí)施現場(chǎng)容易出現的問(wèn)題也不如實(shí)施顧問(wèn)富有經(jīng)驗，所以為保證系統的開(kāi)發(fā)既能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求，也能有益于后續實(shí)施顧問(wèn)工作的開(kāi)展，業(yè)務(wù)顧問(wèn)和實(shí)施顧問(wèn)二者都需要對方案進(jìn)行嚴格的評審。的確，這對系統架構師、業(yè)務(wù)顧問(wèn)、實(shí)施顧問(wèn)都提出了較高的要求，并且也會(huì )占據實(shí)施過(guò)程中一定的人天，但是磨刀不誤砍柴工，而且這種磨刀也是必須的，否則后續實(shí)施中一定會(huì )出現因為“信息傳遞過(guò)程中的失真”或者“開(kāi)發(fā)的方案不夠靈活導致不能很好的滿(mǎn)足甲方需求”而帶來(lái)“二次開(kāi)發(fā)、調整”等更多的損失。如果系統層面的開(kāi)發(fā)已經(jīng)得到業(yè)務(wù)顧問(wèn)和實(shí)施顧問(wèn)的認可，后續項目進(jìn)展中還需要開(kāi)發(fā)做較大的調整，則需要追究業(yè)務(wù)顧問(wèn)、系統架構師和實(shí)施顧問(wèn)三者的責任；如果系統上線(xiàn)后的開(kāi)發(fā)是基于甲方SOW之外的新的需求，則屬于項目變更管理部分的工作，由甲乙雙方項目經(jīng)理共同進(jìn)行商談解決。
此外，開(kāi)發(fā)顧問(wèn)完成的開(kāi)發(fā)結果務(wù)必要經(jīng)過(guò)基于業(yè)務(wù)方案的實(shí)際小批數據測試并且給出測試通過(guò)報告才能被認可，否則在項目的后續實(shí)施期間，一旦出現開(kāi)發(fā)測試與在甲方現場(chǎng)測試不相符的問(wèn)題，則必然會(huì )引起開(kāi)發(fā)顧問(wèn)和實(shí)施顧問(wèn)相互推脫責任的現象，不但不利于項目的整體進(jìn)展，而且對乙方公司內部的團隊管理也是不利的。團隊管理和家庭管理不一樣，家庭是建立在感情的為主基礎上，團隊的管理應該建立在制度的基礎上，至于制定的制度是否公平，是否有益于激發(fā)團隊及個(gè)人的正能量，本文對此不作深入探討。
【實(shí)施顧問(wèn)職責】
一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施顧問(wèn)在PDM項目實(shí)施中的職責是將方案在甲方落地，介入項目的時(shí)機為方案開(kāi)發(fā)完成后。實(shí)施顧問(wèn)首先將開(kāi)發(fā)程序部署至甲方，然后帶領(lǐng)甲方用戶(hù)一起進(jìn)行系統測試，并幫助甲方真正將系統使用起來(lái)，因此實(shí)施顧問(wèn)的能力PDM項目的測試、上線(xiàn)及驗收也有比較重要的意義。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施顧問(wèn)需要對方案有比較清晰地掌握，同時(shí)具備一定的IT基知識，以便對甲方現場(chǎng)出現的一些測試問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修改、完善。任何業(yè)務(wù)方案和開(kāi)發(fā)完成的功能界面都不可能沒(méi)有缺陷，所以實(shí)施顧問(wèn)在負責測試、上線(xiàn)推廣期間，對甲方客戶(hù)提出方案質(zhì)疑、系統不滿(mǎn)等問(wèn)題，需要盡力去完善，更需要耐心去引導。事實(shí)上，對于系統測試及上線(xiàn)使用中甲方遇到的實(shí)際困惑，通過(guò)實(shí)施顧問(wèn)有益的引導是非常有益于項目推進(jìn)的。
【公正的考核與激勵機制】
乙方實(shí)施任何項目都是希望順利地將項目成功實(shí)施完成，那么如何保證項目團隊為項目積極努力的工作呢？激勵是最有效的辦法。在市場(chǎng)經(jīng)濟的驅動(dòng)下，一般工作者（包括甲方）都是為了獲得一定的工作報酬。PDM實(shí)施團隊不僅需要有專(zhuān)門(mén)項目激勵，更要有公正的考核制度將項目激勵分發(fā)給PDM實(shí)施團隊成員。對PDM實(shí)施團隊成員來(lái)說(shuō)，大都是隨著(zhù)項目常年在客戶(hù)一線(xiàn)工作（負責系統層面的開(kāi)發(fā)人員除外），這些團隊成員中大部分是年輕、富有活力的“追夢(mèng)青年”，促使他們工作的動(dòng)力暫且不提他們對PDM領(lǐng)域的熱愛(ài)，但是他們一定希望獲得常年出差、經(jīng)常加班對應的報酬、以及團隊領(lǐng)導對其的關(guān)心和鼓勵。正如前阿里巴巴CEO馬云曾說(shuō)，“員工離開(kāi)企業(yè)絕大多數只有兩點(diǎn)原因最真實(shí)：一是錢(qián)沒(méi)給到位；二是心委屈了。其實(shí)不管真正原因是什么，歸根到底就一點(diǎn)：干得不爽！”。這點(diǎn)值得企業(yè)，特別是PDM實(shí)施商管理高層反思。支撐任何企業(yè)發(fā)展的核心關(guān)鍵是人才，知識、能力、責任、膽識等是衡量人才的重要標志，所以對于PDM項目實(shí)施過(guò)程中較為優(yōu)秀人才要進(jìn)行實(shí)質(zhì)性獎勵。PDM實(shí)施項目中的管理者除了以情感人之外，更要從薪出發(fā)，以利留人，推進(jìn)PDM項目更好的實(shí)施，助力PDM實(shí)施商獲得更好的發(fā)展。
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