縱觀(guān)世界500強企業(yè)、中國500強企業(yè)，乃至產(chǎn)值超過(guò)20億的企業(yè)，基本上都是大型的多元化集團公司，而且大部分企業(yè)還是非相關(guān)多元化，比如：制造業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、農業(yè)等。因而多元化集團的IT組織及管理已然成為一個(gè)熱門(mén)的課題。
一、多元化集團IT組織建設談
1、集中管理模式
由集團總部統一管理所有的IT項目、投資、建設、運維等工作。這個(gè)模式屬于成本導向型模式，管理標準化程度也非常高，能夠快速適應企業(yè)大規模的擴張，同時(shí)也能較大程度上節約IT成本，降低重復建設的可能性。能夠較好的按照集團信息化戰略執行落地。
但這種模式有一個(gè)缺點(diǎn)就是與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通普遍存在不夠深入的問(wèn)題，在需求理解上可能會(huì )有較大偏差。另因該IT組織隸屬于集團總公司，與下屬公司的業(yè)績(jì)沒(méi)有絕對的關(guān)聯(lián)性，所以造成對于不同的下屬單位的需求受理時(shí)間不一致，有的快些，有慢些，用戶(hù)滿(mǎn)意度會(huì )較差，下屬單位有苦難言。存在這缺陷的主要原因是多元化企業(yè)往往是各自的業(yè)態(tài)有差異，管理方式也有差異，而集團的IT組織的人員往往更偏向于某一種管理方式，畢竟人的能力與思維是會(huì )有所限制的。比如這種組織一般會(huì )存在一個(gè)ERP實(shí)施團隊，但團隊中的每個(gè)人一般都只善長(cháng)于某一個(gè)行業(yè)，假如讓這批人同時(shí)實(shí)施快消消費品業(yè)和離散制造業(yè)，可想而知，肯定會(huì )出現之前提到的需求差異。為此要解決這個(gè)成本與滿(mǎn)意度的矛盾，我覺(jué)得要進(jìn)行適度的外包，并對不同的行業(yè)盡量配備不同的需求分析人員。
這種模式個(gè)人認為比較適合處理快速發(fā)展時(shí)期的集團，能夠在企業(yè)快速擴張的情況下，可以在符合集團信息化總體規劃的前提下快速響應。同時(shí)也較適合對集團化管控要求較高的公司。
2、分級管理模式
由集團IT部門(mén)、產(chǎn)業(yè)的IT部門(mén)組成，能更貼切業(yè)務(wù)需求規劃及建設IT系統，創(chuàng )新能力也較前種模式更強。但這種模式會(huì )容易出現產(chǎn)業(yè)的信息化建設與集團的信息化規劃不一致的情況，重復建設的情況也會(huì )出現較多，特別再實(shí)現跨公司的需求時(shí)效率會(huì )較低。要避免以上情況的出現，集團IT部門(mén)在體系建設與IT審計方面要特別加強。
集團IT部門(mén)：負責總體的規劃，建設、運維全集團統一的管理信息系統及基礎架構方面的系統。比如數據中心、資金、財務(wù)、人力資源、門(mén)戶(hù)等平臺；負責全集團IT審計；負責全集團IT標準體系的建設與審核；負責全集團信息化的培訓與宣傳工作；負責全集團IT人員編制的制訂、招聘、審核、部分人員的委派等；指導下級部門(mén)的信息化建設工作。
BU或產(chǎn)業(yè)IT部門(mén)：結合集團的總體規劃，制訂產(chǎn)業(yè)的規劃；建設、運維本BU或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)性信息系統；協(xié)助集團推廣統一的管理信息系統；產(chǎn)業(yè)子公司盡量配備網(wǎng)絡(luò )管理員，運維桌面及終端設備。
3、分散管理模式
有很多新建的集團性企業(yè)為了追求利潤，有可能會(huì )存在集團各公司獨立運營(yíng)互不相干的管理模式。此種模式目前比較少，在這里就不在綴述。
不管是采用何種模式，我們對IT組織定位一定要清晰，并且不能停留在技術(shù)層面，一定要深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。我個(gè)人的經(jīng)驗一定建立流程再造部門(mén)及項目管理部門(mén)，可以是虛擬的也可是實(shí)體的，在這之上一定要在集團建立虛擬組織，比如項目指導委員會(huì )、流程評審委員會(huì )等。作為集團的IT組織，一定要明確信息化建設的最終目的是要為企業(yè)的創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)一定要將IT組織成為集團最核心、最重要的部門(mén)之一，與集團的戰略步伐保持一致。
二、多元化集團IT團隊建設
1、團隊組織要建立自己的“DNA”基因
這里所說(shuō)的“DNA”即團隊的文化和信念。每個(gè)好的團隊一定要有好的團隊文化與信念，而且必須是“量身定制”，IT團隊也不例外（優(yōu)點(diǎn)在這里就不做綴述，應該都能理解）。對于多元化的集團的IT組織來(lái)說(shuō)，這件事情是最基礎也是最難的。因為類(lèi)似的集團公司存在多類(lèi)型、多區域、差異文化的特點(diǎn)，比如有國外公司、國內公司，有房產(chǎn)企業(yè)、有制造企業(yè)、有高科技企業(yè)，要將這些有著(zhù)不能文化背景的IT人員形成一種共同文化與理念是一項較大工程，不是一蹴而就的，況且IT人員的普遍比較存在技術(shù)思維的局限。但不管有多難，這項工作必須做，而且必須做好。
個(gè)人認為要形成這種獨有的”DNA”,前提需要您的團隊人員真正領(lǐng)會(huì )集團的大文化，并了解各公司的小文化，摒除公司間、人員間的差異。要從統一目標、統一溝通方式、統一激勵方式、統一學(xué)習方式等入手，同時(shí)作為IT負責人要以身作則，最重要的一點(diǎn)就是要灌輸“物質(zhì)的獲取不是團隊成員重要目的；自我提升、團隊提升及創(chuàng )造價(jià)值是首要目標”理念。舉例：谷歌向來(lái)是動(dòng)手者的天堂，這里的人需要有一些數學(xué)能力，深刻領(lǐng)會(huì )團隊精神，學(xué)習與人合作。薪資從來(lái)不是谷歌最重要的工作條伯，而是字獨特的企業(yè)文化，以及獨一無(wú)二的團隊信仰。它的核心是“平等互敬”，每個(gè)人都是這里的重要一員。
當然依據上一篇，不同的模式可以有所差異，但整個(gè)組織一定要具有一個(gè)統一的大文化，如果是分級管控的模式、或者分散的模式，可以在符合大文化的前提下，設立自己分組織的小文化，以更貼切實(shí)際，縮短群體的磨合時(shí)間。
2、設定明確的合理的目標，增加凝聚力
團隊文化與信念的建立是目標設定的基礎。目標就如同車(chē)的終點(diǎn)站和遠洋巨輪的航向，可以保證團隊的安全，使一群為了目標奮斗的人至于因為驟然的變故分崩離析。
組織目標的設定一定要符合集團的整體戰略方向，不能不切實(shí)際。不同的IT組織結構模式使用的目標設定也要有所區別，但大目標一定要一致。就比如馬云說(shuō)“阿里巴巴要做102年的公司”。有了目標團隊就有了向心力，而要實(shí)現這個(gè)目標就需要通過(guò)一系列的團隊管理方法。例如，執行力的培養；溝通方式的建立；激勵考核的設置等等，有很多好書(shū)介紹這方面的內容。
3、培養團隊的創(chuàng )新創(chuàng )值與變革能力
創(chuàng )新目前是每個(gè)企業(yè)的都在談?wù)摰脑?huà)題。但我認為創(chuàng )新不等于創(chuàng )值，所以不能盲目的創(chuàng )新，而是要有價(jià)值的創(chuàng )新。作為多元化企業(yè)的IT人員，創(chuàng )新的任務(wù)是猶為重要，一定要讓團隊領(lǐng)悟信息化是創(chuàng )新最有力的武器這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。
創(chuàng )新一定要以用戶(hù)的需求為導向，只有滿(mǎn)足了用戶(hù)需求，這個(gè)創(chuàng )新才有價(jià)值，否則只會(huì )成為一種擺設。所以IT團隊一定要學(xué)會(huì )搜集用戶(hù)需求，分析評估用戶(hù)需求。而我認為在實(shí)際需求整理過(guò)程中，流程的優(yōu)化或者再造是最核心的需求。前篇中提到的流程再造部門(mén)的設立就是為此目標。同樣除了流程再造部門(mén)外，我們每個(gè)IT人員都要有創(chuàng )新創(chuàng )值與變革的工作思維。做一件事情前都要分析清楚它價(jià)值及如何做的更有價(jià)值，只有這樣IT人員的價(jià)值才能體現，團隊的業(yè)績(jì)才能提升，真正成為企業(yè)的核心創(chuàng )造價(jià)值部門(mén)。
如何培訓團隊人員的創(chuàng )新能力，這又是一門(mén)大的學(xué)問(wèn)，我個(gè)人推薦大家學(xué)習“TRIZ”這門(mén)理論。
IT人員是往往能接觸到公司各級人員及各種業(yè)務(wù)形態(tài)，當我們的人員都有了創(chuàng )新與變革的思維，那么信息化建設本身也必定融入創(chuàng )新與變革的思想，才能真正發(fā)揮信息化的作用，變創(chuàng )新為價(jià)值。
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