| 德魯克：目標管理和自我控制 |
| 目標管理的精髓是需要共同的責任感，依靠團隊合作。 目標管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公認為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。 企業(yè)必須具備統一的目標 企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實(shí)踐過(guò)程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如： 不同部門(mén)之間常常缺乏協(xié)調。生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷(xiāo)售部門(mén)卻發(fā)現銷(xiāo)售不暢。設計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門(mén)的難處或市場(chǎng)的需要，而開(kāi)發(fā)出一種全新的設備； 組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問(wèn)題，而老板對下屬的漠然和無(wú)動(dòng)于衷也頗有微詞。同時(shí)管理的不同層級對企業(yè)要求的理解也不盡一致。比如管理層也許敏銳地意識到需要控制污染，而技術(shù)人員并沒(méi)有意識到這一點(diǎn)； 高層管理者有時(shí)制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。薪酬常與利潤掛鉤，但研發(fā)工作短期不會(huì )帶來(lái)效益，因而也就被忽略了，結果是危及到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。 企業(yè)要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協(xié)調所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。 主要目標也許只有一個(gè) 一般來(lái)說(shuō)，主要目標屈指可數，也許就一個(gè)。它可以按照企業(yè)的目的來(lái)定義。如美國貝爾電話(huà)公司的前總裁西奧多·韋爾，稱(chēng)“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域（比如營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)力）的目標就易于確定了。 自我控制 在目標管理體系中，每個(gè)人都可以通過(guò)比較實(shí)際結果和目標來(lái)評估自己的績(jì)效，以便做進(jìn)一步改善。這就是自我控制的原則?？?jì)效還可以由老板和下屬定期共同評估，有利于采取必要的行動(dòng)。上下級間的溝通因此會(huì )得到改善，雙方的困難和期待也會(huì )更清晰。目標管理可以培育團隊精神和改進(jìn)團隊合作。 引入和實(shí)施目標管理 目標管理的第一步是定義企業(yè)的目標。要對企業(yè)的方方面面做通盤(pán)的考慮，包括企業(yè)目前的現狀以及未來(lái)的發(fā)展?？紤]可能的風(fēng)險，也要考慮機遇。主要目標要涵蓋企業(yè)的主要領(lǐng)域，而且應該清晰明了，并提供能對實(shí)際工作做定期檢查的基礎和平臺，以及進(jìn)一步改進(jìn)的措施。 然后，就可以引入和實(shí)施目標管理： 1 準備一份主要目標的簡(jiǎn)短說(shuō)明。要清晰，具體和具有可操作性。 與傳統管理相去甚遠 目標管理和傳統管理相去甚遠，主要的區別在于： 利潤最大化。傳統管理只有一個(gè)主要目標，利潤最大化。而在目標管理中，利潤需求只是目標之一。利潤是實(shí)現一系列目標后的間接結果。利潤最大化是一項誤導性目標。追逐這一目標的公司會(huì )忽視非常重要的領(lǐng)域，比如研究，培訓和福利。只要它的競爭對手在這些領(lǐng)域傾注全力，就能輕易將它擊敗。 驅動(dòng)型管理。傳統管理通常是由驅動(dòng)或危機管理。這種驅動(dòng)現在可能是在生產(chǎn)力方面，也可能在存貨和質(zhì)量控制方面。所有這些活動(dòng)不久就會(huì )因為沒(méi)有真正的改善而漸趨消失。在目標管理中，會(huì )在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面設立具體目標，整個(gè)組織會(huì )有規律地朝這些目標努力。只有當注意力都集中在預先設定的目標上，并通過(guò)持續努力來(lái)達到，才能創(chuàng )造出結果。 尋找目標。企業(yè)情況隨著(zhù)技術(shù)和科學(xué)的進(jìn)步以及社會(huì )、政治和經(jīng)濟的發(fā)展而迅速變遷。目標管理有必要不斷重新審視已確立的目標，這和傳統的管理也不同。 外部控制和指引。傳統管理依賴(lài)外部控制和指引。它靠施加懲罰性的方法來(lái)鞭策員工，在這種環(huán)境下，員工機械地工作，逃避責任，沒(méi)有主動(dòng)性。在目標管理中人們可以按照自己的意愿愉快地工作。他們自我約束，并注重自我發(fā)展。在目標管理之下他們的潛力會(huì )得到更充分地發(fā)揮。 在目標管理中，重點(diǎn)是關(guān)注什么是對的，而不是誰(shuí)是對的。這可以避免個(gè)人主導和人際沖突。團隊合作受到了鼓勵，協(xié)調程度也得到了加強。 目標管理什么時(shí)候失敗 目標管理在實(shí)踐中往往被機械地運用。老板為下屬設立目標，如果他完成了目標，就會(huì )獲得獎賞；如果失敗，就會(huì )被解雇。老板只看結果。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最后導致整個(gè)體系的崩潰。目標管理的精髓是需要共同的責任感。它依靠團隊合作。老板要問(wèn)自己，是否就任務(wù)選配了最適合的人選，是否成功引導、幫助、鼓勵和發(fā)展他的下屬去理解和實(shí)現組織的目標。 不斷質(zhì)疑目標 目標管理是一種開(kāi)明和民主的管理方式。不斷對目標提出質(zhì)疑從根本上說(shuō)是試圖把握不斷變化的社會(huì )需求。目標管理不像安裝機器一樣是一個(gè)機械的過(guò)程，而是一個(gè)有機的過(guò)程，類(lèi)似于培育和澆灌樹(shù)木。它的運行原則是導向具體目標的自我控制。通過(guò)個(gè)人的發(fā)展最終求得組織的平衡發(fā)展。就像個(gè)人與組織之間的一場(chǎng)愉快的婚姻一樣，個(gè)人保留了自己的尊嚴和自由，但同時(shí)要向組織履行職責。所有這些最終將有助于創(chuàng )造一個(gè)自由和人道的社會(huì )。德魯克因此稱(chēng)目標管理為管理的哲學(xué)。 * 陳雷川先生是瑞典隆德大學(xué)（Lund University)經(jīng)濟學(xué)碩士?，F為北京光華管理研修中心講師，承擔《經(jīng)理人與組織》、《如何領(lǐng)導知識工作者》、《領(lǐng)導變革》等德魯克系列課程的研發(fā)和講授。 案例 德魯克對馬獅公司的分析 英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售價(jià)格為一個(gè)便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會(huì )發(fā)現有趣的現象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實(shí)地考察了帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)革命的百貨商店的運作情況，回來(lái)后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標定為社會(huì )革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長(cháng)奇跡。 所謂社會(huì )革命是和英國當時(shí)的社會(huì )現實(shí)緊密相連的，人的階級屬性靠穿著(zhù)來(lái)區分。上流社會(huì )的人穿著(zhù)時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來(lái)突破社會(huì )的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰略決定后，就將全部精力都集中在這個(gè)唯一的目標上。 肩負社會(huì )革命重任 看起來(lái)很奇怪，一家百貨商店應該肩負社會(huì )革命的重任。這一決定首先意味著(zhù)企業(yè)的目的是理解和滿(mǎn)足社會(huì )的終極要求，如果它這么做了，它就會(huì )自動(dòng)成長(cháng)，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶(hù)需求的變化，并從經(jīng)濟角度來(lái)滿(mǎn)足它們。 確定不同領(lǐng)域的目標 馬獅公司在確立了戰略發(fā)展方向后，繼續給出不同領(lǐng)域的目標。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的目標是：將客戶(hù)定 位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買(mǎi)力。 創(chuàng )新目標 公司決定去開(kāi)發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗室。與此同時(shí)，公司不斷去開(kāi)發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對客戶(hù)開(kāi)始進(jìn)行調查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個(gè)時(shí)代也是一項主要創(chuàng )新。 人力組織 如果要實(shí)現目標，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應該包括不同種類(lèi)的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來(lái)管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷(xiāo)售額得到了大幅提升。 物質(zhì)和財務(wù)資源 明確物質(zhì)和財務(wù)資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細枝末節。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時(shí)又要便于搬動(dòng)。 簡(jiǎn)化控制 零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，看到按照傳統方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無(wú)謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng )新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿(mǎn)的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在改善客戶(hù)服務(wù)身上。自然，銷(xiāo)售額迅速攀升。 生產(chǎn)力評估 生產(chǎn)力是對組織績(jì)效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個(gè)指數。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來(lái)他們采用了一個(gè)自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷(xiāo)售面積的銷(xiāo)售額。銷(xiāo)售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。它的計算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶(hù)服務(wù)。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。 利潤要求 馬獅公司沒(méi)有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績(jì)效的副產(chǎn)品。當公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤就會(huì )源源而來(lái)。 社會(huì )責任 目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠(chǎng)商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應商的穩定和增長(cháng)。結果證明這是一個(gè)非常好的政策，能夠確保質(zhì)量?jì)?yōu)異的原材料的正常供應。 |
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