2007-12-17 丁 根
攀鋼集團將全部經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)整體上市的運作方式不僅將對該集團自身的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，而且將直接影響著(zhù)國內鋼鐵企業(yè)之間的合并重組行為
攀枝花鋼鐵（集團）公司是國務(wù)院國資委直接管理的中央企業(yè)。攀鋼所處的攀西地區是中國乃至世界礦產(chǎn)資源最富集的地區之一，蘊藏著(zhù)釩鈦磁鐵礦資源近100億噸。攀鋼擁有獨具資源特色的6大系列標志性產(chǎn)品。其中，重軌獲得中國名牌產(chǎn)品稱(chēng)號，重軌、釩鈦制品、熱軋汽車(chē)大梁板、冷軋家電用板、無(wú)縫鋼管等5類(lèi)產(chǎn)品被評為“2004年度中國鋼鐵十大影響力品牌”。
2007年11月5日，攀鋼集團整體上市方案出臺。從該方案看，攀鋼旗下主力上市公司攀鋼鋼釩將成為該集團最終的上市平臺，整合集團所擁有鋼鐵、釩、鈦業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，從而真正實(shí)現集團的整體上市。攀鋼集團發(fā)揮優(yōu)勢、整合資源、做強主業(yè)、整體上市之舉是我國大型國有企業(yè)謀求整體上市的典范，對國內鋼鐵企業(yè)正在醞釀進(jìn)行的并購重組行為具有很大的啟示作用。
通過(guò)資本市場(chǎng)集聚優(yōu)勢
在全球礦產(chǎn)資源價(jià)格持續走高的背景下，攀鋼集團擁有的資源優(yōu)勢更加突出，努力把資源優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢，將對集團公司的可持續發(fā)展注入更大的活力。
攀鋼集團已經(jīng)形成多項國際國內領(lǐng)先和擁有自主知識產(chǎn)權的專(zhuān)有技術(shù)，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯。該集團擁有的產(chǎn)業(yè)包括普鋼、特鋼、釩和鈦，各主業(yè)資產(chǎn)分別分布于下屬的3家上市公司以及攀鋼有限、攀成鋼和攀長(cháng)鋼等公司。如此復雜的資產(chǎn)結構，影響了集團按市場(chǎng)規律配置資源的效率和資源效益的發(fā)揮。攀鋼集團整體上市的啟動(dòng)將使集團整合優(yōu)勢得以充分顯現。它將整合內部鋼鐵、釩、鈦及礦產(chǎn)資源等全部主業(yè)資產(chǎn)，優(yōu)化和完善公司產(chǎn)業(yè)鏈，強化資源的綜合利用，使產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節之間的協(xié)同效應得到充分發(fā)揮，大幅提高企業(yè)的運營(yíng)管理效率和經(jīng)濟效益，增強公司的核心競爭力，確保公司可持續發(fā)展。
自股權分置改革以來(lái)，央企整體上市與資產(chǎn)注入一直是市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)，它是繼股改之后又一大制度性變革。攀鋼整體上市方案亮相，意味著(zhù)我國大型國有企業(yè)整體上市進(jìn)程加速。攀鋼集團整體上市不僅有利于產(chǎn)品競爭力的提升和管理成本降低，形成適應市場(chǎng)經(jīng)濟需要和大企業(yè)集團發(fā)展模式，而且有利于整合資源，按照市場(chǎng)效益配置資源，提高抗風(fēng)險能力，徹底消除同業(yè)競爭，大幅降低關(guān)聯(lián)交易比例。
另一方面，攀鋼集團整體上市也有利于推進(jìn)公司資產(chǎn)證券化，使公司擁有更大的融資平臺和發(fā)展平臺，實(shí)現公司資產(chǎn)價(jià)值最大化。攀鋼集團規劃的總體發(fā)展戰略是“做大釩鈦，做精鋼鐵，做好資源，做強企業(yè)”，到“十一五”末期，力爭形成1000萬(wàn)噸鋼的年生產(chǎn)能力，鋼鐵產(chǎn)業(yè)做到中國西部最大最強；釩產(chǎn)業(yè)要做到單個(gè)企業(yè)最大最強、鈦產(chǎn)業(yè)做到我國最大最強，并成為我國最大的鈦原料生產(chǎn)基地、鈦材生產(chǎn)基地和鈦精礦供應商，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超過(guò)500億元。
整體上市是一次資本運作，更是攀鋼實(shí)現可持續發(fā)展、打造世界一流釩鈦企業(yè)的重要戰略步驟。未來(lái)攀鋼集團將立足于擴大和提高攀西釩鈦磁鐵礦利用規模及水平，并充分發(fā)揮攀鋼鋼釩作為集團最重要發(fā)展和融資平臺的功能，將攀鋼建成具有國際競爭力的現代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)集團。攀鋼集團將全部經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)整體上市的運作方式不僅將對該集團自身的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，而且將直接影響著(zhù)國內鋼鐵企業(yè)之間的合并重組行為，甚至還可能成為其他國有大型企業(yè)資產(chǎn)整合的樣板。
成功并購之道
據《哈佛商業(yè)評論》統計，企業(yè)集團之間70%以上的并購是無(wú)效和失敗的。大型國企嘗試通過(guò)并購做大屢見(jiàn)不鮮，但成功者寥寥。大型國企之間的并購由于是中央部委和地方政府之間資產(chǎn)的劃撥調整，其實(shí)并非真正意義上的市場(chǎng)并購，容易受行政力量干涉。資產(chǎn)的無(wú)償劃轉容易導致收購企業(yè)被眼前短期利益所迷惑，不但無(wú)助于做強原有主業(yè)，反而有可能會(huì )背上沉重的包袱。
然而，攀鋼的4次并購卻都大獲成功。分析可知，屬地化戰略是攀鋼實(shí)現成功并購的重要法寶。事實(shí)上，各產(chǎn)業(yè)環(huán)節之間的地域越近，其成本優(yōu)勢就越大。因此，屬地化并購重組應該是鋼鐵企業(yè)的優(yōu)先選擇。攀鋼立足資源和能力基礎，將目標鎖定在自身優(yōu)勢所及的作戰半徑內，迥異于眾多企業(yè)以上市替代為目的的財務(wù)性并購和熱衷于“造系”者的圈地運動(dòng)。同時(shí)，在時(shí)機的選擇上，攀鋼瞄準的是那些經(jīng)過(guò)債務(wù)重組后的目標。攀鋼的成功并購之道值得國內鋼鐵企業(yè)借鑒。
近年來(lái)，世界經(jīng)濟的復蘇與發(fā)展為鋼鐵工業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造了良好的經(jīng)濟氛圍，鋼鐵生產(chǎn)流程進(jìn)一步優(yōu)化，資源利用率進(jìn)一步提高，鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)將向著(zhù)可持續方向發(fā)展。鋼鐵企業(yè)之間的并購與優(yōu)化組合是世界鋼鐵工業(yè)發(fā)展的大勢所趨。我國作為世界最大的鋼鐵生產(chǎn)國家，鋼產(chǎn)量超過(guò)全球總量的三分之一。但是，產(chǎn)業(yè)集中度卻非常低下。在當前的情勢下，我國鋼鐵業(yè)急需提高產(chǎn)業(yè)集中度，也就是必須走并購重組之路。在企業(yè)整合過(guò)程中，發(fā)揮優(yōu)勢，做強主業(yè)，優(yōu)化組合，協(xié)同互補，使新的鋼鐵集團核心競爭力更強、可持續發(fā)展能力更大。只有每一個(gè)鋼鐵集團都充滿(mǎn)生機、健康強大，我們的鋼鐵產(chǎn)業(yè)才能真正興旺，中國才能成為真正意義上的鋼鐵大國——產(chǎn)量最多，競爭力最強。
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