大眾創(chuàng )業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng )新。創(chuàng )業(yè)容易，守業(yè)難，難在企業(yè)存續，難在創(chuàng )業(yè)者對企業(yè)的守護。優(yōu)秀的產(chǎn)品和獨特的商業(yè)模式可以成為創(chuàng )業(yè)的理由，而好的股權設計，對企業(yè)的可持續發(fā)展有非常重要的意義。
合理設置股權分配
現象一：均等股權架構不合理
真功夫，2大股東比例旗鼓相當，離婚之后決裂，潘宇海走股東財務(wù)知情權的官司，勝訴后了解了核心信息，控告蔡達標職務(wù)侵占，刑事罪名。嚴重影響企業(yè)前進(jìn)方向。
均衡股權容易形成股東之間的僵局，后期股東會(huì )決策失靈，嚴重影響了公司的發(fā)展。
股東會(huì )無(wú)法形成有效決議，公司的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題解決效率低，隨之而來(lái)公司的管理也會(huì )出現問(wèn)題，甚至影響到投融資。
股權結構是天使、PE、VC最看重的，因為介入資金也是要股權模式來(lái)介入，一般都是股權模式介入投資。
由合伙人55比例出資，但是股東不去投入到項目，聘請職業(yè)經(jīng)理人來(lái)運作項目，類(lèi)似男女雙方結婚后，聘請保姆管孩子，初創(chuàng )企業(yè)缺少實(shí)質(zhì)股東管理，發(fā)展必定存在問(wèn)題。
現象二：創(chuàng )始人團隊不占大份額股權的初創(chuàng )企業(yè)舉步維艱
邏輯思維初始的股權架構，創(chuàng )始人團隊不占大份額，由出資人占大頭。
初創(chuàng )階段，啟動(dòng)資金很重要，但是人更重要。
創(chuàng )始人團隊越發(fā)展越覺(jué)得在給資方打工，導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展緩慢
懂項目和干活的人沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，企業(yè)管理困難。
設置股權激勵的推動(dòng)困難，資方不了解項目運作，不知道該激勵哪些人。
后期資金和資源的引入有困難，資方對項目的看好，更注重創(chuàng )始團隊。
設計原則
創(chuàng )始團隊相對控股
創(chuàng )始人團隊相對控股創(chuàng )始團隊責任體現的需要，也是與資方合作的需要，后期的資金提供方，更希望與創(chuàng )始團隊相對控股的團隊合作。
以硅谷最有名的三家公司為例。蘋(píng)果，起始階段的股權比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%，韋恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，薩維林30%，莫斯科維茨5%。
創(chuàng )始團隊人數控制
“415”原則“4”是指最初的團隊不要超過(guò)4個(gè)人，4個(gè)人就開(kāi)始有“幫派”，人多容易心思多?！?”是帶頭大哥或大哥團隊（或者一致行動(dòng)人），股權不可以均衡，一定要有一個(gè)有決策權的股東帶領(lǐng)團隊發(fā)展，決定方向。
“5”是指帶頭大哥需要占股50%以上，有話(huà)語(yǔ)權與決策權，得股權者得公司。
明確股權進(jìn)出機制
現象：公司搭建之后，項目成熟起碼還要4、5年，而這時(shí)候有一個(gè)創(chuàng )始人要退出，初期只談了項目做成后的分配機制，卻沒(méi)有如何約定退出，這時(shí)候怎么辦？人走了，股權還在，剩下的股東守著(zhù)項目4、5年或者更久，最后按照股權比例分配也無(wú)法多分錢(qián)，極度心里不平衡怎么辦？
建議：合伙人一定要在創(chuàng )業(yè)之初要明確進(jìn)出機制，比如項目成熟需要4、5年，提前約定創(chuàng )始人在這個(gè)過(guò)程中不能退出，如果退出，那其所有股份需要按照預先設定好的價(jià)格回購，否則就會(huì )形成僵局。
謹慎對待資源提供者的股權要求
現象：
資源價(jià)值很難評估，評估高了，對創(chuàng )始人來(lái)講是虧了，評低了資源提供方不樂(lè )意
資源導入有很大變數，是否資源真的像約定好的時(shí)間、方式導入到企業(yè)
資源是短期作用居多，資源在企業(yè)發(fā)展的不同期間效果不一，與長(cháng)期的股權綁定是否是合適？
建議
以項目的形式，做項目的利潤比例分配
以期股形式，資源正式導入見(jiàn)到效果后，兌現期股，可以前期簽訂協(xié)議
未來(lái)股權發(fā)展的規劃
現象：在初創(chuàng )期把股權都分配滿(mǎn)了，后期有更好的合作伙伴加入，應該怎么分？是大股東自己拿出一部分股份出讓?zhuān)€是所有的創(chuàng )始人團隊同比例稀釋?zhuān)?/p>
建議：企業(yè)創(chuàng )世之初，股權分配就要為未來(lái)的合伙人、資金、資源留有余地。比如在創(chuàng )設公司之初就可以考慮建立期權池，用于激勵企業(yè)的CMO、COO等，這部分股份可以由大股東代持，或者由各個(gè)創(chuàng )始人都代持一部分比例，等到項目吸引人才，機制開(kāi)始運行，再將這部分股份導出。
股權比例和資金、能力、貢獻
股權架構需要有梯次
“二分之一”如果沒(méi)有特殊約定，占二分之一股份以上的股東可以做主公司事宜，包括聘用和財務(wù)開(kāi)支?！叭种比绻麆?chuàng )始團隊股權達到三分之二以上，也可以拍板公司事宜?！叭种弧毕麡O控股，雖然股份不多，但是重大事件有否決權，無(wú)法達成重大事宜的決議設置股權激勵方案
股權激勵的五個(gè)激勵時(shí)限
現象：有獨特創(chuàng )新產(chǎn)品和商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)有限責任公司，估值變化比較大，在短期內，估值會(huì )出現比較大幅度的提升，股權激勵非常重要。股權激勵不是律師要完成的事情，是管理工具，需要人力資源部、財務(wù)部、法務(wù)部合作完成，通常是由以下多種模式組合設立。
股權激勵的模式
激勵時(shí)限受用與各種股權激勵模式
限制性股票和認購性質(zhì)的期股，最終認購公司股權的員工會(huì )成為公司法定股東。
限制性股票或者期股的含義：公司授予員工一定股份，但是對這部分股份限制處分，有分紅權，分紅又可以購股，但是必須在一定時(shí)期后，達到公司的約束或者考核條件，才能得到真正的處分權，也就是變現。
認股權激勵模式：?jiǎn)T工在未來(lái)的的一定期間內，以預先約定好的價(jià)格認購公司股份，當中還有一定的考核條件。
虛擬股權激勵
虛擬股權不需要去工商變更，采取公司內部記賬模式，公司凈資產(chǎn)對應價(jià)值分成一定份額的股份，通過(guò)相應的考核后獲取，沒(méi)有相應的表決權。
賬面增值型虛擬股權激勵：對應公司的凈資產(chǎn)公司認可，可以在公司內部流通，也可以被公司回購
利潤分紅型虛擬股權激勵：虛擬股份對應下的利潤分紅給予到激勵對象個(gè)人
崗位分紅權模式
崗位分紅股既可以是實(shí)股，也可以使虛擬記賬股份，一般“崗隨人走”，崗位分紅股的特點(diǎn)是不需要購買(mǎi)，激勵對象在特定崗位時(shí)擁有，離開(kāi)該崗位時(shí)自動(dòng)失去，由繼任者享有。
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