【Alex蔣亞萌的回答(511票)】:
創(chuàng )始人股權分配的技術(shù)性問(wèn)題大家有所討論。
一個(gè)問(wèn)題：有的團隊非常注意這些分配股權要素，事后依然出現了分崩離析；有的團隊是拍腦袋決定的股權分配，但是一直團結到勝利的最后一刻。為什么？
這些技術(shù)性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。
團隊分配股權，根本上講是要讓創(chuàng )始人在分配和討論的過(guò)程中，從心眼里感覺(jué)到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個(gè)分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創(chuàng )始人容易忽略的。
因此提一個(gè)醒，再復雜、全面的股權分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無(wú)法替代信任的建立。希望創(chuàng )始人能夠開(kāi)誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏(yíng)得你創(chuàng )業(yè)兄弟的由衷認可。
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寫(xiě)到這，多說(shuō)兩句。
股權分配的本質(zhì)牽扯到兩個(gè)根本性問(wèn)題：一個(gè)是創(chuàng )始人對公司的控制，一個(gè)是獲取更多資源讓公司成功，從而創(chuàng )始人獲得巨大經(jīng)濟回報（讓有能力的人來(lái)幫你，包括找有實(shí)力創(chuàng )始人和投資人）。
絕大多數情況下，對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人，保持控制力和獲得經(jīng)濟回報難以?xún)扇涿?。因為一個(gè)初創(chuàng )公司需要獲得外部資源來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，而獲取外部資源通常要求創(chuàng )始人削弱其控制力（例如，不做CEO，讓別人加入董事會(huì )）。教我創(chuàng )業(yè)學(xué)的教授Noam Wasserman研究了457個(gè)技術(shù)型企業(yè)，做了一個(gè)有關(guān)創(chuàng )始人困境的很有價(jià)值的研究。（http://hbswk.hbs.edu/item/5543.html）
創(chuàng )始人（們）需要坦誠面對自己，回答自己創(chuàng )業(yè)的原動(dòng)力到底是什么。是獲得巨大經(jīng)濟回報？還是按自己的意愿做事情？沒(méi)有對錯，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易達成自己的目標。如果，兩個(gè)都想要 （也沒(méi)有錯），反而最后容易一個(gè)也沒(méi)得到。
回到最初的問(wèn)題，只有創(chuàng )始人坦誠面對自己的驅動(dòng)力和欲望，和你揮灑青春共奮斗的創(chuàng )業(yè)團隊才能容易建立穩固的信任。
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非常重要的一點(diǎn)，想起來(lái)?？吹?jīng)]有人討論，加在這里。
股權劃分完了，必須要有相應的股權兌現約定 Vesting，否則股權的分配沒(méi)有意義。這是說(shuō)，股權按照創(chuàng )始人在公司工作的年數/月數，逐步兌現給創(chuàng )始人。道理很簡(jiǎn)單，創(chuàng )業(yè)公司是做出來(lái)的，做了：應該給的股權給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。
一般的做法是按照4～5年兌現。比方說(shuō)，工作滿(mǎn)第一年后兌現25%，然后可以按照每月兌現2%。
這是對創(chuàng )業(yè)公司和團隊自身的保護。誰(shuí)也沒(méi)辦法保證，幾個(gè)創(chuàng )始人會(huì )一起做5～7年。事實(shí)上，絕大多數情況是某個(gè)（些）創(chuàng )始人由于各種原因會(huì )離開(kāi)。不想看到的情景是，2個(gè)創(chuàng )始人辛苦了5年，終于做出了成績(jì)。而一個(gè)干了3周就離開(kāi)的原創(chuàng )始人，5年后回來(lái)說(shuō)公司25%是屬于他的。
這個(gè)事容易忽略。如果股權已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權兌現的約定。
【黃繼新的回答(205票)】:
在新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)時(shí)，共同創(chuàng )始人之間的股份分配，大多數時(shí)候并不是按照出資額、技術(shù)和智慧成果來(lái)進(jìn)行權衡的。
出資額：在天使投資和創(chuàng )投機構比較密集的科技業(yè)，大量的創(chuàng )業(yè)項目是從一開(kāi)始就拿到投資的，創(chuàng )始人幾乎沒(méi)有放錢(qián)進(jìn)去，或者即使放也是名義上的非常少一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)。
技術(shù)：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是一個(gè)創(chuàng )新頻度高、小企業(yè)成長(cháng)快的行業(yè)，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的演進(jìn)速度也是非常迅速的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的門(mén)檻，與硬件為主導的傳統科技業(yè)相比，是日益降低的。因此隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)公司的不斷涌現，獨有的技術(shù)專(zhuān)利和技術(shù)機密在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)越來(lái)越難形成競爭的門(mén)檻。
智慧成果：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是一個(gè)拼進(jìn)化速度的行業(yè)，因此一個(gè)絕佳的創(chuàng )意或既有的智慧成果，如果沒(méi)有配上強大的執行力和自我更新能力，是很容易死得很慘的。這樣的例子比比皆是。
因此，共同創(chuàng )始人之間，影響股權分配比例的主要因素包括（但不限于）——
【曹毅的回答(32票)】:
繼新說(shuō)得很好，就補充一點(diǎn)：合伙人之間在早期可以?xún)炔亢炗喓匣飬f(xié)議，主要協(xié)商出現其中有伙伴由于能力不適、理念不合等各種原因造成離開(kāi)后，其他合伙人有權利以什么價(jià)格回購他的部分或全部股權；另外合伙人之間的股份在一開(kāi)始可以留出20％左右的活動(dòng)池子，在公司運行中根據各自貢獻來(lái)進(jìn)行分配。
【RoyLi的回答(94票)】:
以上答案雖然好，但是不適合初次創(chuàng )業(yè)。
首次創(chuàng )業(yè)，早期的時(shí)候，股份是不值錢(qián)的，死掉了就什么都沒(méi)了，而且失敗的幾率非常大，在這個(gè)情況下，創(chuàng )始人必須要將股權全部分出去，哪怕是全部員工持股，自己股份稀釋很多也要進(jìn)行。因為你首先是要活下來(lái)，無(wú)論如何你不能死掉。而活下來(lái)最需要的不是別的，是士氣。
避免三個(gè)和尚沒(méi)水的問(wèn)題請采用vesting方式，也就是需要3-5年才能兌現全部的股份，過(guò)早離職就被象征性?xún)r(jià)格強制回購。
問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的人一般都是初次創(chuàng )業(yè)，在這個(gè)情況下學(xué)什么上市公司初期都是沒(méi)有任何必要的， 能以一個(gè)不錯的價(jià)格被收購就應該滿(mǎn)足了。 所以寧可成立一個(gè)股權結構在未來(lái)來(lái)看不算嚴謹的公司，也不要為了各種條條框框的限制而失去了人才和機會(huì )！
【趙楊的回答(14票)】:
補充一下，邵亦波的一個(gè)建議很好，為了使得初期不甚成熟的分配機制和不見(jiàn)得穩定的團隊保持一定的彈性，可以將所有創(chuàng )始人的股份分N年兌現（N取決于大家對于達成目標所需時(shí)間的多數共識），這樣如果出現有人離開(kāi)，至少可以確保留下來(lái)的人有所得且仍有多余股份激勵后來(lái)者。
其實(shí)最關(guān)鍵的，仍然是信守承諾。
【何德文的回答(16票)】:
贊同亞萌就股權分配“人為本”的分析。
從現實(shí)情況看，馬云，柳傳志，任正非等都在其創(chuàng )辦的公司持有少量股票，而陳天橋、丁磊、史玉柱等在其創(chuàng )辦的公司具有控股地位。因此，很難說(shuō)有包治百病的方案。
但是，創(chuàng )業(yè)公司的股權分配可以考慮以下幾個(gè)原則：
1. 事為大
只有先打下天下，分天下才有意義。
股權的配置，應該有利于團結大多數人群策群力把事業(yè)做好做大。如果公司事業(yè)做不起來(lái)，持有100%股票也是一張廢紙，沒(méi)有任何價(jià)值與意義；
2. 資源配置
公司的股權結構是表象，股權結構背后反映的是公司生存發(fā)展可以對接的各種資源，諸如團隊、技術(shù)、渠道、資本等。
3. 控制權
創(chuàng )業(yè)團隊與外部資本控制權的分配，創(chuàng )始團隊內部控制權的分配。
4. 情勢變更
主要是針對創(chuàng )始團隊。
如果創(chuàng )始團隊成員占有大量股份，但沒(méi)干多久就拍拍屁股走人，留下大家所有人為其吭哧吭哧打工，不公平，也無(wú)法起到激勵作用。因此，對創(chuàng )始股東的股票需要設置兌現(vesting)與回購制度（redemption or repurchase）。
歡迎大家拍磚。
【劉成城的回答(17票)】:
我覺(jué)得這篇文章會(huì )對大家很有幫助：《Joel Spolsky: 創(chuàng )業(yè)公司如何公平分配股權？ 》http://www.36kr.com/joel-spolsky-fair-startup-ownership-split/
【Lartigue的回答(4票)】:
通常情況下創(chuàng )造的價(jià)值越多、越具有不可替代性的合伙人所占的比例越大。
【熊偉銘的回答(14票)】:
第一個(gè)人60% + 第二個(gè)人20% + 第三個(gè)人10% + 員工期權10%
【周建軍的回答(4票)】:
從兩個(gè)方面考慮股權的設置，公司治理結構和團隊領(lǐng)導激勵。
第一、公司治理結構
一種就是一股獨大型，其他幾個(gè)即使聯(lián)合起來(lái)也不能控制公司的決策權；好處就是英明的老板可以高效、快速決策，適合環(huán)境變化劇烈的情形，而中國企業(yè)的生存環(huán)境受到政府、政策影響；劣勢就是如果老板錯了，沒(méi)有糾錯機制，企業(yè)就可能被帶向危險境地；未來(lái)也會(huì )面臨企業(yè)接班人的問(wèn)題。
一種是多股均衡型，每個(gè)股東的股權數量相當，單獨一個(gè)人無(wú)法控制公司的決策；好處是股權分散，在重大決策上可以民主決策，團隊氛圍好、執行效率高；缺點(diǎn)是決策的速度比較慢，不太適合受傳統文化熏陶過(guò)深的團隊。
第二、團隊領(lǐng)導激勵
股權的比重、發(fā)放方式重點(diǎn)考慮一下如何才能更加有效地激勵團隊，提高績(jì)效。
【湯凱諾的回答(10票)】:
要聚人心，先散千金，我一直認為是找對人，做對事才是關(guān)鍵，可以看見(jiàn)的利益太小，未來(lái)的蛋糕才夠大，千金散盡還復來(lái)。
【郭磊的回答(4票)】:
根據出資額來(lái)分配股權
技術(shù)、智慧成果等可以作為無(wú)形資產(chǎn)入股，大公司需要聘用資產(chǎn)評估公司、律師事務(wù)所進(jìn)行專(zhuān)業(yè)評估，小型創(chuàng )業(yè)公司，最穩妥的辦法還是大家坐下來(lái)協(xié)商，達成一致。
基本的原則還是不要過(guò)于拘泥于比例，可以靈活一些，在股權分配上先不要一步到位，先用利潤分成、期權等方式處理股權。以項目順利運作、實(shí)現創(chuàng )業(yè)目標為最高目標，同時(shí)要書(shū)面約定，當出現相關(guān)爭議和糾紛時(shí)的解決辦法。
PS：不涉及干股，并且前提是已經(jīng)同投資者達成了股權分配方案。
【郅帥杰的回答(5票)】:
看這里哈，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題他回答的相當專(zhuān)業(yè)。
http://www.36kr.com/joel-spolsky-fair-startup-ownership-split/
【陳止空的回答(11票)】:
覺(jué)得 邵亦波的”期權：為什么給，給多少，怎么給？寫(xiě)的不錯“ 鏈接是：http://blog.sina.com.cn/s/blog_61b925fa0100foie.html
開(kāi)跑上的創(chuàng )集 http://kaipao.me/collection?id=1 也匯集了網(wǎng)上很多不錯的關(guān)于股權分配的文章。
【劉平陽(yáng)的回答(1票)】:
有個(gè)大股東是必須的, 大股東跟公司核心必須是統一的
【連長(cháng)王江的回答(1票)】:
股權一旦定下來(lái)，也就意味著(zhù)利益分配機制定好了。除去后期的調整機制不說(shuō)，接下來(lái)干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻其實(shí)和這個(gè)比例沒(méi)啥關(guān)系，盡自己的最大努力就是最基本的要求。
【毛斌超的回答(7票)】:
我們企業(yè)一開(kāi)始是70（管理+市場(chǎng)）、20（技術(shù)）、10（后勤行政），一開(kāi)始就3個(gè)人，誰(shuí)都沒(méi)有投什么錢(qián)。
后來(lái)引入了投資，做二股東，目前是52.5、20（投資方）、15、12.5，也基本確保大股東對企業(yè)的控制權。
不考慮外部投資的話(huà)，一開(kāi)始的原始股東比較特殊，既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，又是企業(yè)的參與者、管理者，因此創(chuàng )業(yè)初期團隊的穩定很重要。讓大股東超過(guò)51%的持股比例是很有必要的，不至于出現股東之間的對決策的紛爭以至于影響到企業(yè)發(fā)展的情況。
【知乎用戶(hù)的回答(3票)】:
創(chuàng )業(yè)過(guò)，散伙過(guò)。
股權分配問(wèn)題其實(shí)還是團隊內的人是否相互信任，老大必須只能是一個(gè)，就是大家都服的那個(gè)人，根據資歷來(lái)判斷，純屬扯淡， 資歷是可以量化的嗎？
本質(zhì)上就和桃園三結義一樣的， 劉備、關(guān)羽、張飛， 他們是怎么定老大、老二、老三的？
確定了這個(gè)關(guān)系之后，再去分配具體的股權比例。
【胡偉帆的回答(2票)】:
http://chuangye.umiwi.com/2012/0213/60187_2.shtml
【Mike的回答(5票)】:
邵亦波的博客有詳細的說(shuō)明，http://shaoblog.com/
原文地址:知乎
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