中小企業(yè)的銷(xiāo)售困局和突圍
中小型企業(yè)，沒(méi)有特定的定義范圍，我們簡(jiǎn)單把年營(yíng)業(yè)收入在5000萬(wàn)～3億之間的企業(yè)歸類(lèi)為中小型企業(yè)，這個(gè)階段的企業(yè)有其明顯特征：
第一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)一般在5年～10年左右，企業(yè)已經(jīng)有了一定規模，從業(yè)人員數量在50～300人之間。企業(yè)組織架構完整，財務(wù)，人事，研發(fā)，生產(chǎn)，制造，銷(xiāo)售各個(gè)部門(mén)組織較全。
第二、產(chǎn)品服務(wù)有一定的競爭力，多年經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)上有一定的積累，大多有幾百家以上的交易客戶(hù)，有少量規模較大的重點(diǎn)客戶(hù)，銷(xiāo)售團隊也不是少數幾個(gè)人，一般有幾十個(gè)人，劃分為不同的產(chǎn)品市場(chǎng)或者區域。
第三、企業(yè)雖然有幾千萬(wàn)上億的銷(xiāo)售收入，但是實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤并不高，甚至上下游周轉比較緊張，有較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
處于中小規模發(fā)展階段的企業(yè)是比較尷尬的，一方面是沒(méi)有微小企業(yè)的靈活調度，自身體量大，難調頭。另一方面是不具備大型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，可謂在夾縫中艱難發(fā)展。
中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)之困，主要原因還是企業(yè)整體戰略核心競爭力之困，外在表現，常常體現在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)之困，市場(chǎng)銷(xiāo)售不理想，發(fā)展不夠快，導致公司資源配置，資金周轉都出問(wèn)題。
解決銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上弊病，首先是厘清銷(xiāo)售問(wèn)題的真正病因細節是什么，才能對癥下藥，治標兼治本，最終實(shí)現突圍。
中小企業(yè)銷(xiāo)售困局，主要體現在如下方面：
一、缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略和指導
中國本土企業(yè)，常?；煜袌?chǎng)和銷(xiāo)售的概念區別，實(shí)際上marketing和sales是有非常大的區分的，具體工作和價(jià)值也不同。通常而言，企業(yè)很小的時(shí)候，不需要發(fā)展市場(chǎng)部門(mén)，主要發(fā)展銷(xiāo)售部門(mén)。但是當企業(yè)具備一定規模之后，僅僅靠銷(xiāo)售部門(mén)的發(fā)力，業(yè)績(jì)效果就有局限。這個(gè)時(shí)候就必須加強市場(chǎng)部分的投入和發(fā)展，市場(chǎng)部門(mén)的發(fā)展帶來(lái)更大銷(xiāo)售突破價(jià)值，“欲窮千里目，更上一層樓”，市場(chǎng)就是這一層樓。
中小規模企業(yè)就處在缺乏市場(chǎng)戰略指導的階段，銷(xiāo)售團隊已經(jīng)很龐大很成熟了，但是市場(chǎng)部幾乎沒(méi)有正式編制。我們研究過(guò)很多類(lèi)似的處于這個(gè)階段中小企業(yè)，市場(chǎng)部是銷(xiāo)售人員在兼職，或者是一個(gè)助理在負責，工作僅僅停留在印刷宣傳彩頁(yè)、海報、參加展會(huì )等這些初級的狀態(tài)。
由于沒(méi)有市場(chǎng)戰略，公司整體產(chǎn)品市場(chǎng)方向就沒(méi)有精準的定位，沒(méi)有市場(chǎng)指導，銷(xiāo)售就還是打游擊戰的狀態(tài)，組織松散，不能形成更加強大的戰斗力。這樣也就導致了銷(xiāo)售業(yè)績(jì)無(wú)法快速增長(cháng)。
二、經(jīng)營(yíng)管理難以升級導致業(yè)績(jì)徘徊
中小企業(yè)銷(xiāo)售困局，直接體現就是業(yè)績(jì)徘徊，難以突破。很多中小企業(yè)，在最近五個(gè)年頭里面，業(yè)績(jì)幾乎是死水平流，每年或高或低略有波動(dòng)，但是實(shí)質(zhì)上沒(méi)有增長(cháng)。七八千萬(wàn)的企業(yè)，不管如何努力，就是無(wú)法突破過(guò)億業(yè)績(jì)。一點(diǎn)幾個(gè)億企業(yè)，想方設法，就是無(wú)法突破2億門(mén)檻。
這個(gè)徘徊的階段短則持續三五年，多則持續十來(lái)年之長(cháng)。市場(chǎng)競爭如逆水行舟，廠(chǎng)租、水電、人工等等都在漲價(jià)，業(yè)績(jì)徘徊不前，實(shí)際就是在落后，在退步，長(cháng)此下去，企業(yè)之前的積累消耗殆盡，會(huì )面臨非常危險的局面。
業(yè)績(jì)徘徊最主要原因是經(jīng)營(yíng)管理的“無(wú)能”，難以突破導致的結果。業(yè)績(jì)背后是企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力又和產(chǎn)品、研發(fā)、財務(wù)、人事等等相關(guān)，不僅僅是銷(xiāo)售部的問(wèn)題。整體管理能力無(wú)法升級，導致銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也難以升級。
三、超級銷(xiāo)售雙刃劍帶來(lái)阻力
超級銷(xiāo)售員，指個(gè)人業(yè)績(jì)非常好，對公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)起到很大貢獻的業(yè)務(wù)員。在企業(yè)發(fā)展初期，超級銷(xiāo)售員的正向作用非常明顯，一兩個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，帶來(lái)豐富的業(yè)績(jì)貢獻，對小微企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)在是非常有利。
但是，當企業(yè)規模稍微成長(cháng)起來(lái)之后，更大的銷(xiāo)售團隊建立起來(lái)，公司要向更高一層沖刺，這個(gè)時(shí)候超級業(yè)務(wù)員常常就變成了阻力。
這種阻力體現在對客戶(hù)資源的把控壟斷，對新銷(xiāo)售員工的排斥擠壓，對公司管理政策的抵制或者陽(yáng)奉陰違。不管任何一點(diǎn)，都會(huì )嚴重損害到銷(xiāo)售團隊作為一個(gè)集體的戰斗力。
超級銷(xiāo)售是雙刃劍，用好了，對業(yè)績(jì)發(fā)展很有利，用不好，會(huì )傷害到整個(gè)銷(xiāo)售團隊。
四、銷(xiāo)售員流失嚴重，新銷(xiāo)售難出業(yè)績(jì)
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，主要還是要靠銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員去開(kāi)拓客戶(hù)取得訂單，人的作用在業(yè)績(jì)體現中非常重要。
中小規模企業(yè)，已經(jīng)不是靠?jì)扇齻€(gè)業(yè)務(wù)員拉單子的時(shí)候了，企業(yè)每年幾千萬(wàn)以上的業(yè)績(jì)，需要一個(gè)較大的銷(xiāo)售團隊來(lái)支撐。更多的新人加入到團隊，但是企業(yè)缺乏有效的培訓和業(yè)務(wù)指引，導致大量新業(yè)務(wù)員難以提升業(yè)績(jì)，個(gè)人信心也備受打擊，最終導致結果就是銷(xiāo)售員流失情況非常嚴重。
沒(méi)有優(yōu)質(zhì)有生力量的補充，銷(xiāo)售團隊就無(wú)法真正做大，業(yè)績(jì)也就難以復制和拓展。
五、家族裙帶關(guān)系的束縛
裙帶關(guān)系是中國本土企業(yè)的死結，不可不慎重對待，自古至今，大到國家政權，小到企業(yè)家庭，家族人員裙帶關(guān)系處理不好，常常帶來(lái)覆滅的危險。
歐美也有很多家族企業(yè)，但是由于歐美有較規范的信托，法制，權責觀(guān)念制度，裙帶關(guān)系對組織的影響并不大。而中國本土企業(yè)則不一樣，家族裙帶親信的影響有時(shí)候比較巨大。
企業(yè)發(fā)展初期，家族親人裙帶關(guān)系的作用也非常有價(jià)值，打虎親兄弟，上陣父子兵，親人的信任和密切關(guān)系，常常是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。
但是在企業(yè)發(fā)展起來(lái)之后，家族裙帶的反作用力也開(kāi)始浮現，主要是爭權奪利，混亂管理，讓企業(yè)無(wú)法引進(jìn)高級人才進(jìn)行管理升級，導致組織能力持續降低，嚴重的雞飛蛋打，反目成仇。
六、大量產(chǎn)品型號帶來(lái)的麻煩
企業(yè)發(fā)展到一定程度，有多年的客戶(hù)需求和產(chǎn)品積累，就會(huì )導致出現大量的SKU,公司做的產(chǎn)品數量非常多而且雜。我們研究多家企業(yè)，其自產(chǎn)產(chǎn)品型號幾乎都是上千個(gè)到幾千個(gè)不等。
產(chǎn)品型號的多而雜，帶來(lái)很多的問(wèn)題，首先是資源不能集中，平均每個(gè)型號貢獻的產(chǎn)值都非常少，而且幾乎TOP 10%的產(chǎn)品型號貢獻了80%以上的業(yè)績(jì)。其次是造成嚴重浪費，大量的低價(jià)值產(chǎn)品耗費了企業(yè)大量的資源。最后是銷(xiāo)售推動(dòng)非常麻煩，銷(xiāo)售不能聚焦，難以集中精力提升業(yè)績(jì)。
七、貨款追收不利，周轉影響業(yè)績(jì)
企業(yè)發(fā)展初期，沒(méi)有建立完善的客戶(hù)信用制度，對客戶(hù)的帳期和財務(wù)管理也不嚴謹。在企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，這種貨款財務(wù)問(wèn)題帶來(lái)的弊病就日益突出，體現在大量貨款逾期或者嚴重到呆賬壞賬。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)，健康周轉是一個(gè)非常重要的指標，銷(xiāo)售端貨款追收不利，會(huì )影響到財務(wù)資金的調配，影響到采購部物料的購買(mǎi)，影響到生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)和交付，最后又再次循環(huán)到銷(xiāo)售端，影響到銷(xiāo)售端的業(yè)績(jì)增長(cháng)。
了解上述中小企業(yè)銷(xiāo)售困局的原因和細節，就不難分門(mén)別類(lèi)對癥下藥。針對這些問(wèn)題，我們經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和研究，提出一些破局突圍的方法。
一、建立有效的市場(chǎng)部門(mén)，進(jìn)行公司市場(chǎng)銷(xiāo)售戰略及計劃的制定。
市場(chǎng)部可不是僅僅停留在印刷產(chǎn)品彩頁(yè)和海報這個(gè)階段，而是應該深入到市場(chǎng)調研、競爭分析、營(yíng)銷(xiāo)策略、戰略制定、銷(xiāo)售督導這些方面。
中小企業(yè)初具規模，市場(chǎng)部從無(wú)到有建立，能夠從本質(zhì)上規范銷(xiāo)售的策略，實(shí)現從無(wú)序戰斗到策略競爭、從游擊隊到正規軍、從個(gè)體戶(hù)到團隊集體的轉變。
二、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，避免短板效應
企業(yè)的發(fā)展，一定程度上也是查漏補缺的過(guò)程。中小企業(yè)初步建立的完整的組織架構，但是各個(gè)部門(mén)之間的管理能力還不強，各級主管的經(jīng)營(yíng)意識還有待提升。管理團隊的水平一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的天花板。
如果企業(yè)多年業(yè)績(jì)徘徊不前，就已經(jīng)是系統化問(wèn)題，必須從企業(yè)整體提升優(yōu)化，查找各個(gè)環(huán)節的問(wèn)題進(jìn)行規避和處理。避免某個(gè)環(huán)節的短板，拉低整個(gè)企業(yè)的競爭力，這樣才有可能實(shí)現真正改善。
三、升級銷(xiāo)售團隊管理，優(yōu)化資源配置
不管是超級業(yè)務(wù)員問(wèn)題，還是銷(xiāo)售員工流失問(wèn)題，本質(zhì)是銷(xiāo)售團隊的管理問(wèn)題，是資源配置的問(wèn)題。
讓超級業(yè)務(wù)員揚長(cháng)避短，需要提升管理的藝術(shù)，對人才和合理利用和規范，讓人才發(fā)揮更大價(jià)值，而不是產(chǎn)生阻力。
讓銷(xiāo)售員工能快速出業(yè)績(jì)，體現自身價(jià)值，也需要更加深入有效的管理和培訓方式。
根據企業(yè)發(fā)展階段，及時(shí)調整組織形式；根據業(yè)務(wù)提升模式，積極打造培訓系統；根據人才發(fā)展訴求，認真完善激勵制度。這些都是銷(xiāo)售團隊管理提升的方法。
四、合理引導家族裙帶關(guān)系
家族裙帶關(guān)系如果已經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)負面影響，就必須快刀斬亂麻處理，不能拖延，越是拖延，都企業(yè)的傷害越大。
從阿里巴巴的十八羅漢逐漸退出江湖，到海底撈張勇讓創(chuàng )始股東兩位妻子離開(kāi)公司，以及劉強東所說(shuō)他的親人不在京東當高管，種種案例，可以看出，企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中對裙帶關(guān)系的剝離和處理是多么的重要。
對曾經(jīng)為企業(yè)貢獻的家族親人，合理的引導方式有：
1.回爐學(xué)習培訓。對自身能力偏弱的家族人員，創(chuàng )造條件讓他們去學(xué)習，提升自身的現代化職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理意識。
2.主動(dòng)讓賢。讓更加有能力的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)進(jìn)行部門(mén)和團隊的管理，家族親人退居二線(xiàn)，享受合適的福利待遇。
3.獨立部門(mén)安置。用相對獨立業(yè)務(wù)部門(mén)或者分公司集中安置。
4.統一清退。迎合企業(yè)發(fā)展需求，強有力的統一清退。
不管用什么方式，對家族關(guān)系的處理上，一定要剛性和柔性并用，避免造成逆反心態(tài)，帶來(lái)不必要的麻煩。
五、產(chǎn)品做減法，集中資源優(yōu)勢
少就是多，針對數量龐大多而雜的產(chǎn)品型號，需要做減法，只有把不必要的，價(jià)值貢獻低的產(chǎn)品砍掉，才能集中資源，發(fā)展企業(yè)核心產(chǎn)品。
產(chǎn)品做減法，是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，需要在新產(chǎn)品定義、現有產(chǎn)品整合、老產(chǎn)品退市等方面進(jìn)行豐富的數據提取和分析研究，制定合理有效的工作方法來(lái)進(jìn)行資源整合。
六、建立更加完善的客戶(hù)信用體系
客戶(hù)貨款問(wèn)題，會(huì )帶來(lái)財務(wù)的風(fēng)險，企業(yè)需要建立完善的客戶(hù)信用管理體系，對客戶(hù)的回款問(wèn)題進(jìn)行嚴格的管理。
客戶(hù)信用從無(wú)到有建立，過(guò)程會(huì )帶來(lái)一些不適應的痛苦，業(yè)務(wù)員和客戶(hù)常常都不能理解，需要管理者強力的推動(dòng)和長(cháng)期的恒心。
中國中小型企業(yè)數量非常多，可謂多如牛毛，中小企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì )遇到銷(xiāo)售的困局，能否在困局中成功突圍，這不是做大做小的問(wèn)題，這是生與死的問(wèn)題，需要管理者認真重視和思考。
作者：林宏森，資深企業(yè)管理和營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，半導體集成電路及電子行業(yè)研究者，《芯片營(yíng)銷(xiāo)》作者，具有十多年的企業(yè)管理、團隊領(lǐng)導、銷(xiāo)售團隊打造等經(jīng)驗。
來(lái)源：世界經(jīng)理人
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