案例
H公司是武漢市一家以生產(chǎn)綠色食品為主的中型民營(yíng)企業(yè)。和其它一些公司一樣，H公司對銷(xiāo)售人員也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬模式：其基本工資根據銷(xiāo)售人員的學(xué)歷作了等級設計，1、剛步出校門(mén)的，學(xué)習市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)起點(diǎn)銷(xiāo)售人員，基本月薪800元； 2、有相關(guān)工作經(jīng)驗，非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員，基本月薪700元； 3、 有一定工作經(jīng)驗，中專(zhuān)起點(diǎn)的銷(xiāo)售人員，基本月薪500元。 其業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)量的5%。公司整體業(yè)績(jì)還不錯。老板和員工關(guān)系也很好，但令人費解的是跳槽現象卻時(shí)有發(fā)生。其中有剛招進(jìn)來(lái)的新人也有公司的銷(xiāo)售骨干。很多本來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)做的很好的銷(xiāo)售人員說(shuō)走就走了，公司人員的頻繁流動(dòng)使得銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑；很多銷(xiāo)售計劃因人員的流動(dòng)而擱淺或被迫中斷。而公司人力資源部門(mén)還不得不經(jīng)常忙于在人才市場(chǎng)和學(xué)校招聘會(huì )奔波。公司總經(jīng)理感到非常困惑。根據對跳槽人員的回訪(fǎng)，大部分人對公司的薪酬不滿(mǎn)意。
案例分析：
H公司銷(xiāo)售人員的薪酬模式的問(wèn)題到底出在哪兒呢？是沒(méi)有體現公平?還是沒(méi)有體現競爭策略呢？筆者認為，H公司銷(xiāo)售人員的薪酬設計主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。
1、銷(xiāo)售人員的基本工資等級不應基于學(xué)歷設置
H公司在薪酬設計上的模仿使自己走進(jìn)了誤區，它使銷(xiāo)售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩定。從上面的案例我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗的中專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員基本月薪，比剛步出校門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員低300元。但大家所從事的工作內容并無(wú)二致。薪酬體系設計的一個(gè)重要的原則就是公平原則，我們在這所說(shuō)的公平包括兩個(gè)方面，組織外公平和組織內公平。H公司忽視了組織內公平。所謂組織內公平，是指組織內的每位員工應該認同，自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來(lái)保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。作為公司的銷(xiāo)售人員，其薪酬模式設計應更偏重于業(yè)績(jì)工資。也就是說(shuō)其薪酬的等級差別應從銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)上來(lái)體現，而不是從其以學(xué)歷來(lái)設置的基礎工資體現。如果從其基礎工資就有明顯的等級差別，會(huì )讓人有層次感，不公平感。而且，確?；A工資，這一點(diǎn)對銷(xiāo)售人員非常重要。只有這樣，員工才能感到工作可靠，對公司有信任感。也就是說(shuō)，必須確保員工的基本生活費用，把它作為成本工資處理。當新進(jìn)的銷(xiāo)售人員對公司、行業(yè)的具體情況不是很熟悉，在銷(xiāo)售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊。在這時(shí)，業(yè)務(wù)提成成了可望不可即的“空中樓閣”，基礎工資成了他們的依靠。如果在基礎工資上又讓他們有層次感，他們可能會(huì )比較灰心喪氣。所以，新人往往在試用期還未滿(mǎn)便會(huì )選擇離開(kāi)。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷(xiāo)售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷(xiāo)售總額來(lái)確定今后的基本工資，整個(gè)銷(xiāo)售人員層基本工資不應有較大的層次。撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競爭的氛圍。
學(xué)歷淡化，朗訊是一個(gè)典型的例子。朗訊在招聘人才時(shí)比較重視學(xué)歷，貝爾實(shí)驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，“對于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求?！钡?，對其他的市場(chǎng)銷(xiāo)售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時(shí)間就淡化了，無(wú)論做市場(chǎng)還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據工作表現決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來(lái)越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績(jì)掛勾。
2、業(yè)績(jì)提成比例沒(méi)有等級設計
H公司的業(yè)務(wù)提成比例是5%，不管是比較大的業(yè)務(wù)還是小額的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)忽略了激勵銷(xiāo)售人員的策略。如果說(shuō)，做一萬(wàn)元的業(yè)務(wù)和做十萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例一個(gè)樣，任何人心理都不會(huì )平衡，更難說(shuō)對公司的忠誠度了。應根據業(yè)務(wù)量的大小來(lái)設定提成比例，比如，每月完成1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬(wàn)元的提成比例是4%，3萬(wàn)元的提成比例是5%，有突出業(yè)績(jì)貢獻的給予額外的獎勵。比如，在西南區域某季度（月）的業(yè)務(wù)量有較大的增長(cháng)幅度，可以另外給予獎勵。業(yè)務(wù)提成比例在實(shí)行時(shí)，有三點(diǎn)千萬(wàn)不能忽視。一、不同的區域，業(yè)務(wù)提成比例應有所變動(dòng)。如果北京區域的銷(xiāo)售情況比陜北區域的銷(xiāo)售情況好一些，那么這兩個(gè)區域的銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)提成比例應不同。也就是說(shuō)，銷(xiāo)售環(huán)境好的區域的提成比例應比銷(xiāo)售環(huán)境不利的區域稍微低一點(diǎn)。二、不同的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)提成比例應有所變化。公司的有些“當家花旦”顧客比較信賴(lài)，自然也就賣(mài)得很好。即使同一廠(chǎng)家生產(chǎn)的產(chǎn)品，其“可賣(mài)度”是不一樣的。比如， H公司的“健康蛋”是在公司的產(chǎn)品中賣(mài)得最好的產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)量也就自然比其他的產(chǎn)品容易上一些。三、必須把匯款時(shí)間考慮進(jìn)來(lái)?，F款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì )更有效的激發(fā)銷(xiāo)售人員挑戰自我，提升總體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
3、新、老銷(xiāo)售人員薪酬設計不應完全相同
銷(xiāo)售是一項極具挑戰性的工作，銷(xiāo)售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng )佳績(jì)的法寶。正如“得到的取決于付出的”的說(shuō)法曾經(jīng)很流行一樣，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依賴(lài)于得到的，”現在的薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是被看成一種完成組織目標的強有力工具。因此，這對薪酬體系而言，是一場(chǎng)革命。做為銷(xiāo)售骨干，他們有著(zhù)自己的客戶(hù)源，和一定的信譽(yù)度，他們所能為公司帶來(lái)的效益是新進(jìn)的銷(xiāo)售人員不能和其完全可比的。如果公司所給予的薪酬模式是和新進(jìn)銷(xiāo)售人員完全一樣的，其激勵效果可想而知了。而對新進(jìn)銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，由于其大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗，在銷(xiāo)售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jì)較少甚至極少，“提成”對他們來(lái)說(shuō)依然是“水中花，鏡中月”。
較為合適的銷(xiāo)售人員薪酬模式可以選擇新進(jìn)銷(xiāo)售人員和老員工不同的薪酬模式。不同類(lèi)型人員，不同的薪酬模式。目前，在一些企業(yè)，對新進(jìn)銷(xiāo)售人員實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度。保障其一定工資水準的同時(shí)，也充分體現競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷(xiāo)售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻／全體月貢獻）。在這個(gè)計算公式中，如要將底薪導入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進(jìn)行計算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻／全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時(shí)也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。對老銷(xiāo)售員工而言，采取底薪加提成加獎金的“混合制”的薪酬制度，激勵效果可能比較突出。關(guān)鍵在于放大薪酬的“提成”激勵效應。建立彈性的多元化的菜單式提成體系。根據其業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(cháng)率而靈活地變化。是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶(hù)群相對穩定的企業(yè)，其銷(xiāo)售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現有的市場(chǎng)渠道和客戶(hù)關(guān)系，保持企業(yè)內部穩定，有利于企業(yè)平穩發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴(lài)銷(xiāo)售員工不斷拜訪(fǎng)客戶(hù)以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶(hù)源，保持與客戶(hù)的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷(xiāo)售員工的工作積極性。
銷(xiāo)售人員薪酬模式實(shí)施的關(guān)鍵條件和環(huán)節
實(shí)施以業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯男匠昴Ｊ揭笃髽I(yè)的業(yè)績(jì)管理基礎非常牢靠，有一條線(xiàn)應建設得比較完善：目標線(xiàn)，即銷(xiāo)售人員任務(wù)明確，目標分解合理。其中，業(yè)績(jì)目標及任務(wù)標準的確定是關(guān)鍵環(huán)節。如果不能合理、實(shí)事求是的確定業(yè)績(jì)的目標，員工的努力沒(méi)有明確的方向或者根本實(shí)現不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用會(huì )大打折扣。
1)、體現公平， “干多少活，拿多少錢(qián)”“賣(mài)多買(mǎi)少不一樣”，激勵效果明顯。
2)、員工的工作目標明確，通過(guò)層層目標分解，組織戰略容易實(shí)現。
3）、再次，銷(xiāo)售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價(jià)設定一個(gè)工資總額。
尋找部分薪酬的替代嘉獎
有時(shí)，薪酬也不是萬(wàn)能的。如果薪酬所不能解決的問(wèn)題，可尋找部分薪酬的替代嘉獎，對一些員工來(lái)說(shuō)，其激勵作用可能更大。由于每個(gè)銷(xiāo)售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷(xiāo)售人員，也有中專(zhuān)學(xué)歷者，他們對技能和在某方面形成專(zhuān)長(cháng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓和專(zhuān)業(yè)技能學(xué)習機會(huì )；而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的部分銷(xiāo)售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機會(huì )，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。
中小企業(yè)切不可照搬大公司的薪酬模式
很多中、小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外?？伤麄兯^(guān)察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。中、小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規模、資本運轉、人員管理方面可能和一些大公司比起來(lái)稍微遜色一些。但薪酬模式設計應根據自己實(shí)際情況出發(fā)，充分利用規模小，結構靈活的優(yōu)勢來(lái)制定更有效的薪酬激勵模式。切不可盲目“模仿”。銷(xiāo)售人員的薪酬設計需要根據自身企業(yè)的狀況，以人為本來(lái)制定，這樣積極性才會(huì )調動(dòng)起來(lái)，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了?？桃饽７聞e人的分配制度只會(huì )使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
參考文獻：
田效勛 《薪酬模式設計》 載自《中國人力資源開(kāi)發(fā)與管理》2003年第12期
劉勝《小企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬細分》載自《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》2002年8月下半月刊
胡慧平《新進(jìn)銷(xiāo)售人員的薪酬設計》載自《21世紀人才報》 2003年第10期
搜人《朗訊公司的薪酬管理》載自《中國人力資源開(kāi)發(fā)與管理》2003年第5期
個(gè)人提出的觀(guān)點(diǎn)：
1、基礎工資不應基于學(xué)歷設置
2、業(yè)績(jì)提成比例不能忽視的三點(diǎn)
3、老銷(xiāo)售人員建立彈性、多元化的菜單提成體系
