一、競爭者的界定
在競爭者分析中，界定企業(yè)的主要競爭對手是一個(gè)十分重要的步驟。當談及競爭對手時(shí)，并不是說(shuō)行業(yè)內所有的其他廠(chǎng)商都是競爭對手，也不是只有行業(yè)內的龍頭老大才是競爭對手。確切地講，競爭對手主要是指目前或將來(lái)有可能與企業(yè)戰略定位相同或類(lèi)似的那些競爭對手，即對企業(yè)自身戰略能產(chǎn)生重大沖擊或影響的競爭對手。企業(yè)界定的主要競爭對手不同，最終決定采取的主導戰略就會(huì )有所不同。在第七章戰略分析與選擇中將看到，企業(yè)究竟是選用以牙還牙的相撲戰略，還是選擇以柔克剛的柔道戰略，抑或選擇其它別的什么戰略，很大程度上取決于競爭對手的類(lèi)型和狀況。
從所處競爭地位的角度看，競爭者可分為四類(lèi)：
?。?）引領(lǐng)者（leader）：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額的某一家和為數不多的前幾家（通常前五位）企業(yè)。這些企業(yè)在標準制定、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格設定、營(yíng)銷(xiāo)渠道、供應鏈整合、品牌號召力等方面處于主導甚至主宰地位。
如花旗銀行、匯豐銀行、JP摩根大通、蘇格蘭皇家銀行、法國巴黎銀行是全世界銀行業(yè)的引領(lǐng)者，它們處于該行業(yè)第一集團的第一方陣；同樣，?？松梨?、皇家荷蘭殼牌集團、英國石油是石油和天然氣產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者，沃爾瑪是零售業(yè)的引領(lǐng)者，豐田、大眾、戴姆勒是汽車(chē)市場(chǎng)的引領(lǐng)者，寶潔是家用及個(gè)人護理產(chǎn)品市場(chǎng)的引領(lǐng)者，輝瑞、強生、諾華是醫藥和生物技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者，雀巢、聯(lián)合利華是食品、酒類(lèi)及煙草業(yè)的引領(lǐng)者，微軟、IBM是軟件與信息服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導者，三星電子、英特爾是半導體市場(chǎng)的領(lǐng)導者，惠普、諾基亞、思科是技術(shù)硬件與設備領(lǐng)域的引領(lǐng)者，時(shí)代華納是媒體業(yè)的引領(lǐng)者，巴斯夫是化工領(lǐng)域的引領(lǐng)者，波音是航空領(lǐng)域的引領(lǐng)者,如此等等。
?。?）挑戰者（challenger）：指在行業(yè)中處于次要地位（僅次于行業(yè)引領(lǐng)者）的若干企業(yè)。如空客是航空業(yè)的挑戰者，谷歌（google）是軟件與信息服務(wù)業(yè)市場(chǎng)的挑戰者，家樂(lè )福是零售市場(chǎng)的挑戰者，華為是通訊設備領(lǐng)域的挑戰者等。作為挑戰者，通用為了在外接充電式混合動(dòng)力汽車(chē)領(lǐng)域戰勝老對手豐田，在新型鋰離子電池的開(kāi)發(fā)上可謂傾其全力；同樣，百事可樂(lè )勇于挑戰,永不言敗，向市場(chǎng)領(lǐng)導者可口可樂(lè )，這個(gè)早在1939年就已獨霸整個(gè)軟性飲料市場(chǎng)的霸主,發(fā)起攻擊以力爭奪取更多的市場(chǎng)份額。一般地，市場(chǎng)挑戰者往往試圖采用顛覆性的新技術(shù)，或創(chuàng )造新的商業(yè)范式和贏(yíng)利模式，或通過(guò)并購、戰略聯(lián)盟等手段，或僅僅通過(guò)市場(chǎng)滲透等方式，不斷蠶食引領(lǐng)者的市場(chǎng)份額，甚或創(chuàng )造全新的市場(chǎng)需求，由此脫穎而出，取而代之，成為新的引領(lǐng)者。
?。?）追隨者（follower）：指在行業(yè)中居于并安于中間地位，在戰略上采用追隨策略的那些企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)數量眾多，它們的自身定位很明確：不去做風(fēng)光無(wú)限、實(shí)大聲宏的引領(lǐng)者，也不去做恥為人后、舍我其誰(shuí)的挑戰者，也不愿做開(kāi)拓者或冒險者，擔心勇士不成反成烈士，而是甘于做追隨者、跟進(jìn)者；他們不會(huì )為爭取超額利潤而拼搏，而是致力于獲取行業(yè)的平均利潤。在技術(shù)方面，它們不會(huì )在投入高、風(fēng)險大、周期長(cháng)的原創(chuàng )性技術(shù)上花功夫，也不會(huì )將新產(chǎn)品率先推向市場(chǎng)；在營(yíng)銷(xiāo)方面，它們不會(huì )充當鋪路石去做早期的市場(chǎng)培育和布道工作，而是從眾、搭便車(chē)。追隨者通過(guò)觀(guān)察、模仿、學(xué)習、借鑒和改進(jìn)，一方面追隨市場(chǎng)和行業(yè)的節拍和律動(dòng)，避免落伍、掉隊；另一方面在學(xué)習和借鑒中提升，使自身的實(shí)力不斷發(fā)展壯大。
?。?）補缺者（nichers）：多是行業(yè)中相對較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專(zhuān)注于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細分市場(chǎng)，成為拾遺補缺者，在大企業(yè)的夾縫中求生存和發(fā)展。細分市場(chǎng)又稱(chēng)利基市場(chǎng)（nichemarket），利基Niche一詞源自法語(yǔ)，因法國人信奉天主教，在建造房屋時(shí)，常常在外墻上鑿出一個(gè)不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。神龕很小，但邊界清晰，洞滿(mǎn)乾坤，因而后來(lái)被引來(lái)形容大市場(chǎng)中的微小市場(chǎng)并旨在傳遞這樣的意味：市場(chǎng)雖小，幾成縫隙，但同樣可以淘金，值得深耕細作。實(shí)際上，在這些微小的市場(chǎng)上，補缺者通過(guò)生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)聚焦戰略和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，以此贏(yíng)得利潤空間和發(fā)展空間。
二、競爭者分析的關(guān)鍵問(wèn)題
為了較全面地檢視競爭者的總體狀況，需要回答下列問(wèn)題。表1給出了對競爭對手整體分析涉及的若干關(guān)鍵問(wèn)題。
表1有關(guān)競爭者的關(guān)鍵問(wèn)題
簡(jiǎn)言之，競爭對手分析重點(diǎn)關(guān)注的方面有：競爭對手的經(jīng)營(yíng)目標、市場(chǎng)定位、優(yōu)勢劣勢、戰略意圖、競爭策略、核心能力及對競爭的反應模式。其中，核心能力主要指戰略謀劃能力、創(chuàng )新能力、技術(shù)實(shí)力、系統集成能力、跨文化領(lǐng)導力、變革管理和危機處理能力，以及對市場(chǎng)變化的應對能力。
在競爭者分析中，通過(guò)分析競爭對手的優(yōu)勢劣勢，研判與本企業(yè)在競爭中的互動(dòng)策略，可以及時(shí)了解競爭對手的大致情況，警示競爭者給本企業(yè)發(fā)展造成的可能威脅。此外，從對競爭者的分析中，可以發(fā)現他們的經(jīng)營(yíng)長(cháng)處，便于取其之長(cháng)補己之短；同時(shí)，通過(guò)分析對手的劣勢及原因，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供一些教訓，以避免出現同樣的問(wèn)題。
三、競爭態(tài)勢矩陣（CPM）
在競爭者分析中，競爭態(tài)勢矩陣（CPM：CompetitiveProfileMatrix）是被廣泛使用的競工具之一。CPM主要用于確認企業(yè)的主要競爭對手相對于本企業(yè)的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點(diǎn)。在CPM中，可以將競爭者的評分和總加權分數與企業(yè)自身的相應指標相比較，這一比較分析可提供重要的內部戰略信息。
（一）CPM分析
?。?）確定行業(yè)的關(guān)鍵成功因素
關(guān)鍵成功因素可能隨不同行業(yè)和不同行業(yè)發(fā)展的階段而有所不同。在之前的章節中，已經(jīng)提過(guò)常見(jiàn)的關(guān)鍵成功因素。一般而言，管理人員首先要對所在行業(yè)有深入了解，然后由內部高層管理人員和專(zhuān)家組通過(guò)討論來(lái)確定關(guān)鍵成功因素。然后，從中選出5-10項最重要的關(guān)鍵成功因素，以供分析之用。
?。?）給出各關(guān)鍵成功因素的權數
對于所選定的每一項關(guān)鍵成功因素，都賦予一個(gè)權數，以表示該因素在該行業(yè)中獲得成功的相對重要性。權數的決定是主觀(guān)的，主要基于管理者對于行業(yè)的了解和經(jīng)驗。不過(guò)，管理者也可以對照行業(yè)中成功廠(chǎng)商與失敗廠(chǎng)商之間的差異，來(lái)決定各關(guān)鍵成功因素的權數，如此獲得較為客觀(guān)的權數。權數的大小分布在1-10之間，其中“l”代表極不重要，“10”代表極重要。另外一種分配權數的方法是采用總權數分配，即設定權數總分數為1，然后依據相對重要性將總分分配給各關(guān)鍵成功因素，使各因素的權數總和為1。
?。?）評估競爭者與企業(yè)在各關(guān)鍵成功因素上的表現
針對每一關(guān)鍵成功因素，管理者需要通過(guò)給分的方式來(lái)評估企業(yè)與主要競爭者的表現。盡管給定評分不可避免地具有主觀(guān)性，但管理者在強弱分數的給定上，還是應該盡量依據客觀(guān)信息。類(lèi)似于上述賦權的方法，在1（代表極弱）到10（代表極強）中選取一個(gè)數字，用以代表競爭者在關(guān)鍵成功因素上的強弱表現。當然，也可用別的約定數字來(lái)代表競爭者在各因素上的表現（見(jiàn)如下示例）。
?。?）計算每一關(guān)鍵成功因素的加權分數
針對每一關(guān)鍵成功因素，將競爭者的強弱評分乘上其權數，即得出競爭者的加權分數。由此表現各競爭者在該關(guān)鍵成功因素上的相對強弱程度。
?。?）計算加權后總分
將競爭者在各關(guān)鍵成功因素的加權分數加總后，則可得到競爭者的加權后總分?？偡址从吵銎髽I(yè)與其他競爭者間的整體相對強弱表現。由此可以了解，哪個(gè)競爭者相對最強，哪個(gè)競爭者相對最弱的。
（二）CPM與EFE的異同
CPM與EFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同，編制矩陣的程序和方法也一樣。但是，CPM與EFE之間存在的區別也是明顯的：首先，CPM涉及多家企業(yè)：企業(yè)自身及企業(yè)的若干競爭對手；而EFE只涉及企業(yè)自身；其次，CPM中的關(guān)鍵因素更為宏觀(guān)、籠統，它們不包括具體的或實(shí)際的數據，而且可能集中于內部問(wèn)題。最后，CPM中的因素包括外部和內部?jì)蓚€(gè)方面的問(wèn)題，而在EFE中卻將因素劃分為機會(huì )與威脅兩大類(lèi)。
?。ㄐ祜w：教授、博導，上海交通大學(xué)校長(cháng)助理、安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院執行院長(cháng)，戰略管理研究中心主任，著(zhù)名戰略學(xué)者）
