| 中國企業(yè)發(fā)難 國際廣告商“下課” | |
| 許多中國公司向他們的國際廣告代理公司亮出了“下課”牌。 亞洲咨詢(xún)公司R3與歐洲咨詢(xún)公司Grupo Consultores聯(lián)合進(jìn)行的一項最新調查顯示，原先聘請國際廣告公司的中國企業(yè)中有四分之一正計劃更換廣告代理商。 這次調查的受訪(fǎng)群體是來(lái)自300多家中國企業(yè)的400多名營(yíng)銷(xiāo)管理人士。調查顯示在中國，廣告客戶(hù)與廣告代理商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系平均持續時(shí)間只有2.8年，而在美國和歐洲，這個(gè)數字是6年。而且，中國廣告客戶(hù)對代理商的信任度也不高，受訪(fǎng)企業(yè)中有45%同時(shí)聘用兩家或兩家以上傳統代理商。有一家企業(yè)甚至承認有50家直效營(yíng)銷(xiāo)代理商。 跨國廣告公司帶著(zhù)他們自己的推銷(xiāo)方式來(lái)到中國，不過(guò)他們的方式并不總能贏(yíng)得客戶(hù)的滿(mǎn)意。R3和其他業(yè)內機構說(shuō)，急于在國內方興未艾的消費市場(chǎng)擴大地盤(pán)且對廣告效果很沒(méi)有耐心的中國企業(yè)在對廣告創(chuàng )意的理解上與廣告業(yè)人士往往很難達成共識。不過(guò)，在R3的調查中，廣告客戶(hù)將創(chuàng )意列為他們選擇代理商的首要指標，而這一因素同時(shí)也是他們決定撤換代理商的第一大原因。 盡管存在這方面的距離，但廣告公司對發(fā)掘中國市場(chǎng)潛在的客戶(hù)群仍非常執著(zhù)。他們制定了長(cháng)期戰略，并且采取了自己的具有創(chuàng )造性的手段，向客戶(hù)展示好的創(chuàng )意能給企業(yè)利潤帶來(lái)怎樣的助益。 Publicis Groupe旗下盛世(Saatchi & Saatchi)中國區首席執行長(cháng)周佩蓮(Pully Chau)說(shuō)，（中國客戶(hù)的）容忍度與美國相比非常低。我們不可對任何客戶(hù)掉以輕心，否則他們就會(huì )投奔其他公司。 為千方百計吸引中國十多億消費者的注意力，中國企業(yè)的廣告投入不斷加大：根據公開(kāi)的廣告價(jià)目表推算，2005年中國企業(yè)的廣告支出較2004年增長(cháng)18%，達到310億美元。CTR市場(chǎng)研究(CTR Market Research)和TNS Media Intelligence的數據顯示，中國廣告市場(chǎng)幾年來(lái)在經(jīng)過(guò)每年39%的增長(cháng)之后，現在已與英國和德國并列為世界第三大廣告市場(chǎng)，僅次于美國和日本。不過(guò)，中國廣告營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)上最大的代理商之一、日本電通(Dentsu Inc.)說(shuō)，2005年公司在中國的業(yè)務(wù)沒(méi)有增長(cháng)，今年估計也不會(huì )有。 Publicis Groupe旗下李奧貝納(Leo Burnett)中國區首席執行長(cháng)吳孟康(Michael Wood)表示，過(guò)去5年中國傳統媒體廣告市場(chǎng)的繁榮在一定程度上是一種錯覺(jué)。如今客戶(hù)有一種創(chuàng )業(yè)的心態(tài)，因此在廣告投入方面控制得非常緊，緊得讓人難以置信。 這其中也包括跨國公司。但廣告代理公司說(shuō)，中國本地企業(yè)更習慣于一貫地分項目進(jìn)行合作，不像西方通行的那樣、與一家廣告代理商建立長(cháng)期合作關(guān)系，以服務(wù)費的模式開(kāi)展業(yè)務(wù)。他們說(shuō)，這讓代理公司很難制定規劃、發(fā)展業(yè)務(wù)。 Omnicom Group Inc.旗下TBWA駐上海董事總經(jīng)理賀勁勛(Gavin Heron)表示，在中國，廣告客戶(hù)越多，代理商的利潤越薄。為什么呢？因為他們拖延付款，然后在已經(jīng)簽過(guò)合同的情況下還為降低費用討價(jià)還價(jià)。就這樣，12個(gè)之后，合同也到期了。 或許正是由于這種壓力，上個(gè)月，美國廣告巨頭WPP Group PLC旗下的精信(Grey Global)還有英國的M&C Saatchi分別傳出中國區最高負責人辭職的消息。 賀勁勛說(shuō)，中國市場(chǎng)的節奏、員工頻繁跳槽以及未來(lái)的不可預見(jiàn)性等因素對心理承受力不強的人很不適合。他說(shuō)，TBWA的管理團隊非常強，這一點(diǎn)是他們的長(cháng)處。他還說(shuō)，適應另一種文化以及這種文化下的一個(gè)瘋狂的市場(chǎng)會(huì )讓人產(chǎn)生很大的壓力。 因此，深具創(chuàng )造力的廣告公司不得不在經(jīng)營(yíng)客戶(hù)關(guān)系方面發(fā)揮他們的創(chuàng )造性。比如，WPP Group旗下的奧美(Ogilvy & Mather)2004年底就曾為它在中國的最大幾家客戶(hù)和一些潛在客戶(hù)安排了一次考察活動(dòng)，奧美計劃今后每?jì)赡旮阋淮芜@種活動(dòng)。參加考察的來(lái)自二十多家中國公司的企業(yè)老總和其他高管參觀(guān)了位于法國盧瓦爾地區的多佛古堡，那里曾是奧美公司具有傳奇色彩的創(chuàng )始人大衛•奧格威(David Ogilvy)的故鄉。他們在那里討論了中國企業(yè)如果想成為國際品牌應該對廣告有怎樣的認識。 Omnicom旗下的上海TBWA分部也安排了一家跨國品牌公司的中國高級管理人士到TBWA洛杉磯辦公室考察。賀勁勛說(shuō)，這么做的原因是TBWA感到它在讓這位管理人士及他的團隊接受廣告創(chuàng )意、讓他們理解什么是好的創(chuàng )意方面有很大困難。這次考察之后，這位高管很受觸動(dòng)，后來(lái)的工作果然開(kāi)始好轉。 過(guò)去一年來(lái)，Interpublic Group旗下的麥肯(McCann Erickson)對超過(guò)半數的中國客戶(hù)公司的管理人士進(jìn)行了半天或全天的講座培訓，主題是“需求鏈相關(guān)過(guò)程”，以此對他們講解如何逐漸建立品牌、如何評估廣告策略的效果。 麥肯光明(McCann Erickson Guangming China)董事總經(jīng)理道•諾里斯(Don Norris)說(shuō)，中國是一個(gè)很注重結果的社會(huì )，如果廣告客戶(hù)感覺(jué)不到廣告帶來(lái)的效果，廣告代理商多半會(huì )受到責備。 當然，廣告客戶(hù)向代理商要求直接結果的事并不是只在中國才有。不過(guò)中國的特殊之處在于，廣告商不得不從零開(kāi)始向客戶(hù)解釋廣告的基本概念，比如，在中國每一個(gè)城市都能見(jiàn)到大型霓虹燈廣告，這些形式也許能提升企業(yè)領(lǐng)導人的驕傲感，但它對推銷(xiāo)產(chǎn)品并無(wú)幫助。 中國市場(chǎng)上無(wú)論是跨國公司還是本土企業(yè)都不像在美國的那些企業(yè)有很多用來(lái)評價(jià)廣告效果的工具。奧美大中華區董事長(cháng)宋秩銘(TB Song)說(shuō)，因此，奧美在為中國企業(yè)投放廣告之前，會(huì )先幫助企業(yè)建立一套品牌認知研究標準。 R3負責人格里格•保爾(Greg Paull)說(shuō)，當廣告客戶(hù)的首席執行長(cháng)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售負責人都能在廣告計劃上與代理商有一定程度的配合，雙方的合作關(guān)系就會(huì )比較融洽。他說(shuō)，廣告代理商需要與客戶(hù)公司的高層進(jìn)行更多的溝通，才能保持相對長(cháng)久的合作關(guān)系。 在中國，建立這樣的“關(guān)系”并不容易。這也是為什么許多跨國廣告公司決定仍采用與中方伙伴合資的原因之一。這種方式在大多數國際廣告公司剛進(jìn)入中國時(shí)是一項法律強制性要求，現在已經(jīng)取消。 保爾說(shuō)，根據廣告效果確定收費符合廣告客戶(hù)和代理商兩方面的利益，也是雙方建立關(guān)系的最佳途徑，不過(guò)，目前中國只有26%的廣告客戶(hù)采用這種模式，而在美國這個(gè)比例是50%。 中國市場(chǎng)最大的廣告主、美國日用消費品生產(chǎn)商寶潔公司(Procter & Gamble Co., 又名：寶鹼)表示，對目前在中國的廣告營(yíng)銷(xiāo)很滿(mǎn)意。通過(guò)績(jì)效付費安排，寶潔廣告代理商精信、盛世和李奧貝納的這部分收入增長(cháng)有賴(lài)于寶潔的業(yè)績(jì)增長(cháng)。 寶潔中國區洗發(fā)護發(fā)用品營(yíng)銷(xiāo)總監Udai Kunzru說(shuō)，我們花了一段時(shí)間才達到目前的狀態(tài)，但如今我們確實(shí)能感到我們在中國的這幾家廣告代理公司帶來(lái)了很好的創(chuàng )意，很多在全球都適用，可以輸出到別的市場(chǎng)。 | |
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