《財經(jīng)》雜志記者
歷志鋼 程芳“在提高服務(wù)水準的基層調研中，我們共發(fā)現了15大類(lèi)130項問(wèn)題，涉及200多個(gè)交易動(dòng)作?！?月7日，中國工商銀行行長(cháng)楊凱生握著(zhù)厚厚一沓材料在《財經(jīng)》記者面前入座。
作為中國最大的商業(yè)銀行，工行的服務(wù)問(wèn)題一直為各界所關(guān)注。尤其是成功上市和外資銀行進(jìn)入后，服務(wù)水準更成為了中國各家商業(yè)銀行核心競爭能力的重要組成部分?？梢哉f(shuō)，誰(shuí)抓好了服務(wù)，誰(shuí)就擁有了競爭優(yōu)勢。
在今年“五一”后為期10多天的一次大規模調研中，楊凱生一再強調，服務(wù)細節并不是無(wú)足輕重的微觀(guān)問(wèn)題?！叭绻y行不從經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)結構、風(fēng)險防控到流程設計上解決存在的某些問(wèn)題，就會(huì )直接造成金融服務(wù)供給不足”。
“改進(jìn)服務(wù)不能簡(jiǎn)單地把所有責任推給一線(xiàn)工作人員?！睏顒P生坦言，“相反，我認為主要責任在總行。因此主要應從總行層面從上至下地著(zhù)手?！?br>
《財經(jīng)》：工行改制上市后，最集中的批評來(lái)自于普通客戶(hù)，有關(guān)基層網(wǎng)點(diǎn)排隊難、服務(wù)質(zhì)量差的報道很多。作為中國最大的商業(yè)銀行，為什么在服務(wù)問(wèn)題上達不到令客戶(hù)滿(mǎn)意的程度？
楊凱生：工商銀行的業(yè)務(wù)量最高峰每天超過(guò)9000萬(wàn)筆，以17000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)計算，平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)5000筆，每個(gè)柜員要做300筆以上的業(yè)務(wù)，平均辦理一筆業(yè)務(wù)不到一分半鐘。這是西方發(fā)達國家的銀行無(wú)法想像的中國現實(shí)。當然我認為，這只是客觀(guān)因素，不是問(wèn)題的全部緣由。
今年以來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)排隊問(wèn)題更加突出了，與資本市場(chǎng)火爆有密切關(guān)系。事實(shí)上，中國長(cháng)期以來(lái)是銀行主導的以間接融資為主的金融市場(chǎng)，資本市場(chǎng)比重很小。
多年來(lái)，我們也一直希望能擴大直接融資，改變融資的結構。但是銀行此前未能充分意識到的是，無(wú)論直接融資怎么發(fā)展，銀行有一個(gè)角色和功能非但不能弱化，反而應當大大增強，這就是由于資本市場(chǎng)交易量的巨大、參與者的眾多，決定了銀行要在資金的結算清算方面發(fā)揮更多更重要的作用。
銀行銷(xiāo)售理財產(chǎn)品，代銷(xiāo)基金，辦理證券交易資金的第三方存管業(yè)務(wù)等等，都是資本市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)育后對銀行服務(wù)提出的新要求。坦率地說(shuō)，銀行在這一新形勢面前，思想理念、勞動(dòng)組合、系統開(kāi)發(fā)上的準備不足。這直接導致了當前銀行金融服務(wù)的供給能力不足。這才是深層次的原因，也是工行下一步改革的契機和動(dòng)力。
工行提高服務(wù)水準不是權宜之計，更不是僅僅應對目前壓力的一種臨時(shí)措施。而是需要從長(cháng)遠的發(fā)展戰略來(lái)考慮，做一些前瞻性的改革。
《財經(jīng)》：既然認識到這是一個(gè)深層次問(wèn)題，工行需要采取什么樣的措施來(lái)扭轉這一局面？
楊凱生： 今年“五一”之后，我和總行首席風(fēng)險官帶隊，再加上包括個(gè)金部、電子銀行部、信息科技部、內控合規部、信用卡中心等九個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理在北京、四川、上海、廣東等地進(jìn)行了一輪大范圍的實(shí)地調研。目的就是想看一看工行在個(gè)金業(yè)務(wù)流程中的科學(xué)性、合理性、有效性到底如何，它與當前市場(chǎng)需求的差距究竟在什么地方。
這次調研，我們白天在基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行流程體驗，一筆一筆業(yè)務(wù)的辦；晚上召開(kāi)座談會(huì )，聽(tīng)取基層員工的意見(jiàn)。據此發(fā)現了不少具體問(wèn)題，包括流程設計、風(fēng)險防控等方面?？偟膩?lái)說(shuō)證明了我最初的想法，即問(wèn)題的主要癥結是我們在業(yè)務(wù)發(fā)展指導思想、經(jīng)營(yíng)理念、風(fēng)險防控能力、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設計方面還不能適應市場(chǎng)的變化。因此，不能簡(jiǎn)單指責基層員工，而要把這看作是總行的責任。
《財經(jīng)》：這樣的改造看來(lái)需要銀行從公司文化、業(yè)務(wù)結構到流程設計上進(jìn)行脫胎換骨的變化，工行主要準備從哪幾個(gè)方面下手？
楊凱生：需要從多方面努力。第一是流程設計的問(wèn)題。原因在于過(guò)去銀行“以產(chǎn)品為中心”，即總行各業(yè)務(wù)主管部門(mén)根據自己的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)線(xiàn)來(lái)考慮業(yè)務(wù)流程的設計、系統的開(kāi)發(fā)以及制訂相應的規章制度。這樣做的結果就是各專(zhuān)業(yè)、各產(chǎn)品之間客戶(hù)信息無(wú)法共享，因此在辦理不同業(yè)務(wù)時(shí)客戶(hù)需要反復填寫(xiě)個(gè)人信息表格，柜員也要反復錄入。毫無(wú)疑問(wèn)，這種重復勞動(dòng)降低了服務(wù)的效率，也給客戶(hù)造成了很大的不便。因此需要將銀行從“以產(chǎn)品為中心”真正轉移到“以客戶(hù)為中心”。
作為改革的一部分，工行于今年4月成立了產(chǎn)品創(chuàng )新管理部。從工行整體的角度出發(fā)，對所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。從現在開(kāi)始任何一個(gè)部門(mén)要提出一個(gè)新的產(chǎn)品需求，都要統一經(jīng)過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新管理部這個(gè)平臺，再與IT部門(mén)、內控合規部門(mén)對接，這樣把不同部門(mén)的需求適度整合，才能使信息共享。這是一個(gè)治本的解決方案。
第二，風(fēng)險防控指導思想上的問(wèn)題。我們過(guò)去把風(fēng)險防控的責任、義務(wù)過(guò)多地壓到了基層網(wǎng)點(diǎn)，壓到了一線(xiàn)柜員身上。這不僅加大了柜員的工作量，也影響到了服務(wù)效率。
我們在調研后，決定調整風(fēng)險防控措施。具體措施有兩個(gè)：一是劃分好業(yè)務(wù)的前臺、中臺、和后臺，合理區分不同層面風(fēng)險防控的責任和義務(wù)；二是以城市為中心，逐步設立一些區域運行中心，集中處理一些業(yè)務(wù)。這樣就把一些風(fēng)險防控的職責交給更專(zhuān)業(yè)化的人員來(lái)承擔。同時(shí)在風(fēng)險可控的情況下，每個(gè)流程設計環(huán)節要盡量簡(jiǎn)化。要對每一個(gè)環(huán)節充分評估其風(fēng)險程度，并采取相應的管理和控制措施。
第三，業(yè)務(wù)辦理方式上的問(wèn)題?，F在到銀行辦理業(yè)務(wù)，除了客戶(hù)掛失業(yè)務(wù)，幾乎所有業(yè)務(wù)都是當時(shí)了結的。這造成了柜臺業(yè)務(wù)量的增大，也造成客戶(hù)在網(wǎng)點(diǎn)等候時(shí)間過(guò)長(cháng)。實(shí)際上有些業(yè)務(wù)是客戶(hù)不需要當時(shí)有結果的，可以用事后通知，比如通過(guò)電話(huà)、手機短信、網(wǎng)銀等等。適當區分哪些業(yè)務(wù)必須當下了結，哪些業(yè)務(wù)可以事后將辦訖的信息反饋給客戶(hù)，這是縮短客戶(hù)等候時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量的有效方法之一。
根據問(wèn)題的重要性和急迫性，我們將此次調研發(fā)現的130項問(wèn)題分為三類(lèi)：第一類(lèi)共有20項問(wèn)題，必須在今年6月底解決；第二類(lèi)共有81項問(wèn)題，要在今年底解決；剩余第三類(lèi)問(wèn)題要在明年年底之前全部解決。最近，我們召開(kāi)了行長(cháng)辦公會(huì )，已經(jīng)把這些問(wèn)題全部分解到了有關(guān)部門(mén)，責任到人。我的要求是“抓住重點(diǎn)，限時(shí)突破”。
《財經(jīng)》：隨著(zhù)外資銀行人民幣業(yè)務(wù)的開(kāi)展，很多高端客戶(hù)轉向了外資。工行如何面對這一競爭局面？
楊凱生：外資銀行在中國全面開(kāi)辦各項業(yè)務(wù)無(wú)疑給本土銀行業(yè)形成了一種競爭的壓力。但我們也準備了一系列應對措施。例如工行計劃3年內成立3000家貴賓理財中心，今年內打算增加一些投資先搞成1000家，把中高端客戶(hù)的理財業(yè)務(wù)從一般的網(wǎng)點(diǎn)和柜臺分離出去。
雖然與外資行競爭的重點(diǎn)在中高端客戶(hù)上，但是工行畢竟是中國的銀行，對大小客戶(hù)都會(huì )盡心盡力地提供服務(wù)。今年工行將向全系統增撥10億元來(lái)改造我們的網(wǎng)點(diǎn)。不追求奢華，但要給客戶(hù)提供一個(gè)舒適、整潔的環(huán)境。
另外，工行每年投在自助設備上的資金達到5億元，目前工行在全國擁有2萬(wàn)臺ATM機，計劃年內再增加5000臺。2007年，工行將會(huì )有30多億到40億的資金用于電子設備的添置和更新。希望未來(lái)工行更多的金融服務(wù)向網(wǎng)上銀行等電子渠道轉移。我相信外資銀行一下子可能還難以在這方面與本土銀行較量。
《財經(jīng)》：工行已經(jīng)是全球市值第二大的商業(yè)銀行，這在三年前是不敢想象的。如何看待這樣一個(gè)名次？
楊凱生：市值與資本總額、資產(chǎn)總額等概念不同。市值不僅僅是量的概念，在一定意義上也有質(zhì)的含義，體現為市場(chǎng)對一家公司的認可程度。從這個(gè)角度看，市值是有意義的，值得重視的。所以作為上市公司，關(guān)注自己的市值是理所當然的。
但是我也認為市值不能說(shuō)明一切。工商銀行的市值排名第二也好、第三也好，乃至成為第一也好，不意味著(zhù)整個(gè)工商銀行的經(jīng)營(yíng)管理水平、服務(wù)水平在全世界就是第二、第三甚至第一了。我們的目標是通過(guò)2-3年的努力，把工行打造成國內服務(wù)一流的一家銀行，要使公眾對我們的服務(wù)認可程度有一個(gè)明顯的提升，并進(jìn)而通過(guò)持續不斷的努力，把工行真正辦成國際一流的金融企業(yè)。為此，我們還有很多的功課要做。
《財經(jīng)》：你曾經(jīng)提到工行當前的主要包袱不再是不良貸款。這是否說(shuō)明工行已有信心成功地控制不良資產(chǎn)的增加？
楊凱生：工行連續幾年的不良貸款比率、余額都是雙下降的。工行1999年以來(lái)發(fā)放的貸款不良率迄今為止還保持在2%以下?，F在工行所有貸款的97%都是1999年以后發(fā)放的。在經(jīng)濟仍處于轉型階段的市場(chǎng)環(huán)境里，達到這種水平是不容易的。
但應該看到國有銀行改制后還沒(méi)有經(jīng)過(guò)完整的宏觀(guān)經(jīng)濟周期變化的考驗，銀行必須有能力來(lái)應對外部經(jīng)濟所出現的各種變化。一方面，中央政府和有關(guān)部門(mén)及時(shí)采取宏觀(guān)調控措施熨平經(jīng)濟波峰，這是銀行經(jīng)營(yíng)管理持續健康發(fā)展的重要基礎。另一方面，商業(yè)銀行要主動(dòng)地做好風(fēng)險防范，尤其是一些系統性的行業(yè)風(fēng)險，在這方面，我們不希望若干時(shí)間后“亡羊補牢”，而是現在就要“未雨綢繆”。工行制定了20多個(gè)行業(yè)的信貸政策，這對于把握信貸投向，控制貸款風(fēng)險具有重要意義。這個(gè)工作我們五、六年前就開(kāi)始做了。
《財經(jīng)》：同海外一流銀行相比，工行等中資銀行增長(cháng)速度驚人，但盈利能力卻受到質(zhì)疑。作為行長(cháng)，你怎么考慮？
楊凱生： 過(guò)去幾年來(lái)，工商銀行的貸款年復合增長(cháng)幅度大概是10%，資產(chǎn)年復合增長(cháng)速度大概不到20%，我們凈利潤增長(cháng)幅度是30%左右，以10%的貸款增長(cháng)帶動(dòng)了20%的總資產(chǎn)增長(cháng)，拉動(dòng)了30%的凈利潤增長(cháng)。
一個(gè)銀行連續幾年凈利潤的年復合增長(cháng)率達到30%，這是很少有的。這得益于中國國民經(jīng)濟的持續快速發(fā)展，得益于國家下決心進(jìn)行國有銀行的改革，得益于全行廣大員工的共同努力。而世界上一些優(yōu)秀的大銀行最近的年利潤增長(cháng)率為3%-5%，他們CEO的壓力也很大。
但也需要承認，由于IPO籌集資金的巨大，我們的ROE（資本回報率）比人家確實(shí)差一點(diǎn)。我們的資產(chǎn)結構和利潤結構還需要進(jìn)一步轉型。工商銀行通過(guò)這幾年的快速發(fā)展，中間業(yè)務(wù)年復合增長(cháng)率達到了42%，到目前為止占整個(gè)收入的10%。今年還將繼續保持這一增長(cháng)勢頭。以前工商銀行80%到90%的利潤是靠貸款，是靠存貸利差收入，現在我們貸款收入在總收入中的比重已大幅下降，資金交易收入和中間業(yè)務(wù)收入已達50%左右。這些都是重要的變化趨勢，我們希望能進(jìn)一步提升工行多元化的盈利能力。
此外，工行正在申請開(kāi)辦資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)信貸資產(chǎn)證券化項目。且不說(shuō)資產(chǎn)證券化對于發(fā)現信貸資產(chǎn)價(jià)格和分散風(fēng)險的意義，就說(shuō)在國民經(jīng)濟高速發(fā)展過(guò)程中，銀行的貸款增長(cháng)速度很快，在嚴格的資本充足率管制的條件下，商業(yè)銀行的資本補充是不可能趕上貸款增長(cháng)速度的。在這樣的情況下，銀行無(wú)論愿意與否都要走資產(chǎn)證券化的道路。
《財經(jīng)》：不僅資產(chǎn)結構和利潤結構不同，資產(chǎn)規模排名世界前列的銀行如花旗、匯豐等都是全球性的銀行。而工行總資產(chǎn)中在海外的占比不到3%。接下來(lái)工行的海外戰略是否會(huì )加快？
楊凱生：隨著(zhù)監管部門(mén)金融創(chuàng )新步伐的加快、監管制度的調整，我們會(huì )抓住機遇，不失時(shí)機地進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。
工行的海外戰略在一定程度上也取決于中國企業(yè)在海外的發(fā)展情況。我們有一個(gè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的幾年規劃，會(huì )按照既定的計劃抓緊推行。至于是兼并收購還是設立分行，這兩種方式都不能排除。關(guān)鍵是選擇合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)，合適的對象，合適的價(jià)格。
