離職率現狀
毫無(wú)疑問(wèn)，對于想在中國進(jìn)一步發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，招聘、留住和激勵員工是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。美國商會(huì )和翰威特公司(Hewitt Associates)于2007年2月聯(lián)合進(jìn)行的針對華南地區營(yíng)商環(huán)境的一項調查的結果顯示，超過(guò)400家的企業(yè)負責人認為，合格管理型人才、專(zhuān)業(yè)型人才及通用人才的匱乏是企業(yè)在華南地區謀求發(fā)展的前五項挑戰中最重要的兩項。這種情況目前尚無(wú)明顯緩解的跡象，參與調查的公司預期這種人才瓶頸在未來(lái)三年內仍將持續存在。
華南地區美國商會(huì )與翰威特在2006年10月聯(lián)合進(jìn)行的另一項調查的結果則表明，從一個(gè)公司的內部視點(diǎn)看來(lái)，持續增長(cháng)的高離職率是人力資源部門(mén)面對的五大問(wèn)題之一，而從一個(gè)外部市場(chǎng)的視角來(lái)看，企業(yè)內部經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人員和管理人員不斷被競爭對手挖走的現象也被列入人力資源部門(mén)面對的五大問(wèn)題之一。
強有力的事實(shí)印證著(zhù)商業(yè)領(lǐng)導者們的感覺(jué)。翰威特的全面薪酬調研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門(mén)的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%上下。
2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%。位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。這一結果表明，每12個(gè)月就有占全部員工總數27.7%的員工離職并有相應數量的新員工補充進(jìn)來(lái)。在所有行業(yè)中，保險行業(yè)以占員工總人數23.3%的跳槽人數(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的員工離職率排行榜中占據首位。而較為穩定的汽車(chē)行業(yè)的總離職率“僅有”11.2%。
在大多數公司看來(lái)，兩位數的離職率對企業(yè)的發(fā)展是相當不利的。大多數公司在滿(mǎn)足替代離職人員工作崗位的要求同時(shí)，還想維持兩位數增長(cháng)的業(yè)務(wù)運營(yíng)目標。
填補空缺崗位以及為新創(chuàng )崗位尋找合適人選給人力資源部門(mén)增添了巨大壓力， 這將帶來(lái)兩種結果：第一，人力資源專(zhuān)業(yè)人才成為各功能部門(mén)人才中周轉率最高的一個(gè)；第二， 人力資源會(huì )因此而將主要注意力脫離更具戰略性的工作，例如，業(yè)績(jì)主導型激勵計劃的開(kāi)發(fā)。
基于翰威特2006年亞太地區人力離職報告，排名前幾位的中國員工離職理由是：
* 外部薪酬的不公平性
* 有限的成長(cháng)機會(huì )
* 工作職責的停滯
* 工作/生活的平衡
然而，基于翰威特的咨詢(xún)業(yè)經(jīng)驗，員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時(shí)的面談。但是，這類(lèi)員工在離職時(shí)提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話(huà)，并無(wú)助于公司了其離職的根本原因。因此，企業(yè)有必要詳細研究并了解自身的人才構成、工作任務(wù)概況、人力資源與薪酬系統計劃、外部環(huán)境、競爭狀況等，從而更深刻地理解各企業(yè)自身留住人才的具體情況。
關(guān)于中國地區高離職率背后的原因已經(jīng)有過(guò)很多討論， 但是下面的一些觀(guān)點(diǎn)很可能才是關(guān)鍵因素：
* 高素質(zhì)人才供求不匹配
* 競爭對手之間日益激進(jìn)的招聘活動(dòng)
* 公司的高薪招聘模式
* 員工對公司忠誠度低下
* 工作崗位有限的流動(dòng)性，導致職業(yè)發(fā)展機會(huì )的局限性
* 外語(yǔ)關(guān)卡/公司的語(yǔ)言要求
* 本地員工進(jìn)入高管職位的假想或實(shí)際存在的“玻璃天花板”
* 眾多年輕畢業(yè)生認為在同一公司工作兩年便有了足夠的跳槽資本
* 不能適應中國快速發(fā)展環(huán)境的領(lǐng)導人才培養計劃
一個(gè)高級人才供需錯配的例子發(fā)生在投資銀行業(yè)。過(guò)去兩三年中，中國按照WTO的協(xié)議放寬對外資銀行的限制，大批國際領(lǐng)先的投資銀行開(kāi)始在中國設立代表處。然而，從人才供給的角度來(lái)看，中國沒(méi)有或者只有很少投資銀行人才可供利用，許多外國投行不得不修改他們的發(fā)展計劃，或者依賴(lài)于外籍人才和中國海歸派來(lái)開(kāi)展他們的業(yè)務(wù)。
另一個(gè)嚴重問(wèn)題是大規模的人才挖角。一家經(jīng)營(yíng)多年、在蘇州設有生產(chǎn)廠(chǎng)的制造商（A公司）近期發(fā)現，它的競爭對手（B公司），正在A(yíng)公司附近建設生產(chǎn)工廠(chǎng)，同時(shí)還通過(guò)獵頭從A公司挖取它所需要的全部人才，無(wú)論職位，不問(wèn)表現，也不問(wèn)他們的職責是什么、能力有多高。這個(gè)新來(lái)者認為每一個(gè)在A(yíng)公司工作了多年的員工都是有用、有吸引力的人才。
高級人才跳槽一定程度上是中國人才缺乏流動(dòng)性的結果。在外國，雇主把專(zhuān)業(yè)人才或經(jīng)理提拔到其他城市的更高職位是很常見(jiàn)的事，但這在中國并不常見(jiàn)。許多雇員因為個(gè)人原因、家庭原因或者經(jīng)濟原因而不愿意遷移到其他城市。公司把員工從一線(xiàn)城市調配到二線(xiàn)或者三線(xiàn)城市會(huì )顯得尤為困難，因此許多公司正重新審視他們的員工調配政策，使其變得更有吸引力。一些員工可能會(huì )同意被短期調配到邊遠地方，但很少會(huì )同意長(cháng)期或者永久分配到這些地方。在某些案例中，一些不接受分配的員工通過(guò)跳槽來(lái)繼續走他們所期待的職業(yè)生涯道路。
另外，許多外資公司正在使用他們全球化卻未充分本地化的領(lǐng)導力發(fā)展計劃來(lái)留住人才。例如，一家歐洲主要化工企業(yè)起初在中國使用一個(gè)復雜的領(lǐng)導力發(fā)展10年計劃來(lái)培養高級領(lǐng)導人才。這個(gè)計劃在西歐運作得很好，然而，在中國，許多高級人才希望能夠在他們的職業(yè)生涯中快速成長(cháng)，他們沒(méi)有耐心用10年時(shí)間去“恭候”一個(gè)高管晉升機會(huì )。因此，許多高級人才過(guò)早且出乎意料地離開(kāi)了公司。
解決方案
員工高離職率的解決方案呈現多樣化，而且任何孤立的方案都不能解決員工離職率居高不下的問(wèn)題。那些最容易執行的方案，諸如持續的現金獎勵，通常都不是最有效的方案。通常，公司都會(huì )回避那些最影響員工穩定性的更復雜、更基礎的問(wèn)題，因為這些問(wèn)題都是耗費時(shí)間的、令人痛苦的，而且常常關(guān)系到商業(yè)策略以及領(lǐng)導力的缺失。以下從三個(gè)不同角度闡述這個(gè)問(wèn)題：
1. 在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰寫(xiě)的報告中，通過(guò)對63個(gè)來(lái)自德語(yǔ)國家并在中國設有機構的公司調查得出最有效的留住人才的工具（基于20個(gè)選擇）包括：創(chuàng )造積極的企業(yè)氛圍，長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展機會(huì )以及年度薪酬的增長(cháng)。最無(wú)效的留住人才方法是法律工具，如培訓補償及競業(yè)限制條款等。
2. 翰威特針對中國國內154家企業(yè)所做的2007年最佳雇主調查結果顯示，對比其他企業(yè)，十大最佳雇主都具有顯著(zhù)的低離職率。例如，十佳雇主員工第一年的離職率只有10%而其他企業(yè)則有17%。至于第二年的員工離職率，十佳雇主只有9%而其他企業(yè)依然是17%。受雇于十佳雇主企業(yè)的員工中，有80%的人宣稱(chēng)他們不會(huì )輕易離開(kāi)公司（其他公司中這個(gè)比例是65%）；最佳雇主企業(yè)中66%的員工宣稱(chēng)他們很少想過(guò)離開(kāi)公司（其他公司中這一比例僅有38%）。
那么最佳雇主們是如何獲得如此成就的呢？
秘密在于員工的高度敬業(yè)度，一種考慮三個(gè)層面行為的衡量方式：樂(lè )于宣傳、樂(lè )于留下和樂(lè )于努力。具有高度員工敬業(yè)度的公司擁有大量不遺余力向公眾宣傳公司的正面信息、樂(lè )于與公司同甘共苦及愿意付出額外時(shí)間、精力及努力以幫助公司取得成功的員工。
最佳雇主們來(lái)自不同的行業(yè)、地域，企業(yè)規模也各不相同，但是他們都有下列共同的特點(diǎn)：
* 企業(yè)領(lǐng)導對人力資本高度的承諾
* 兌現對員工所做的承諾
* 員工理解企業(yè)的愿景及戰略并深深為之激勵
* 各種管理制度及實(shí)踐體現出：
-鼓勵與認可推動(dòng)工作績(jì)效的行為
-激勵高效工作
-鼓勵工作成就感
-保證公平回報
在2007年最佳雇主調查中，在中國市場(chǎng)對員工敬業(yè)度最具影響力的三個(gè)正面驅動(dòng)因素是：
* 職業(yè)機會(huì )；
* 薪酬；
* 績(jì)效評估
吸引人的職業(yè)發(fā)展機會(huì )在中國毫無(wú)疑問(wèn)是最具說(shuō)服力和持續性的留住人才的工具，這個(gè)因素從最近幾年一直影響到現在。
在亞洲的地區性最佳雇主調查中，我們發(fā)現只有在中國，薪酬才成為影響敬業(yè)度的前三個(gè)因素之一。只有28%的中國員工認為他們的薪酬水平合理地反映了自身的績(jì)效表現和對企業(yè)的貢獻（包括固定和浮動(dòng)工資）。
最后，一個(gè)公平的、開(kāi)放的和全面的績(jì)效評估系統在2007年的中國雇員調查中也位列較重要位置。對比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主調查結果，這是第一次該因素位列最具影響力因素的前三名。員工對強有力的績(jì)效評估系統的需求反映了員工需求與公司目標的一致性，即創(chuàng )造一種高績(jì)效企業(yè)文化，這也是2007年中國市場(chǎng)的一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題。
3. 在華南地區參與2006年華南美國商會(huì )與翰威特關(guān)于人力資源領(lǐng)域主要問(wèn)題的聯(lián)合調查的80家公司中，企業(yè)為克服員工短缺問(wèn)題而將在2007年普遍采取的措施有：
* 為關(guān)鍵員工度身定做的獨特的留住人才計劃
* 定義/重新定義人力資源戰略
* 回顧招聘戰略和招聘渠道
* 向人力資源專(zhuān)員和管理者提供更多更好的培訓
* 薪酬/工資計劃回顧及重新設計
小結:
對于在中國運作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，吸引人才，留住人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。顯而易見(jiàn)，企業(yè)需要創(chuàng )造多種組合工具才能達到長(cháng)期留住員工的目標。無(wú)論是長(cháng)期還是短期的留住人才工具都會(huì )涉及到財務(wù)方面及非財務(wù)方面的投入，只有這些都做到了，企業(yè)才有可能達到有效的留住人才目標。
（本文作者Christian Doeringer是翰威特公司廣州分公司總經(jīng)理）
