從５月１日，
聯(lián)想正式宣布完成收購ＩＢＭ全球ＰＣ業(yè)務(wù)后，就陷入了質(zhì)疑和期待的目光中，聯(lián)想上下也陷入了沉默。
直到２００５年８月１０日財報的出爐，聯(lián)想人懸了幾個(gè)月的心才安然回落。
于是，就有了
柳傳志首次披露聯(lián)想收購ＩＢＭ ＰＣ的決策內幕，聯(lián)想首席營(yíng)銷(xiāo)官蒂帕克·阿德瓦尼詳解新聯(lián)想１００日的甜蜜法則。
從中，你可以獲悉在這１００天內，新聯(lián)想內部發(fā)生了什么？成功的秘密何在？未來(lái)，新聯(lián)想能否將這股勢頭持續保持下去？
我們做這個(gè)事情（收購IBM的PC部門(mén)）絕不是為讓世界轟動(dòng)。這個(gè)企業(yè)是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì )把很多問(wèn)題想得清楚又清楚。
８月９日，聯(lián)想公布了一份不錯的成績(jì)單：將ＩＢＭ ＰＣ首次計入公司業(yè)績(jì)后，聯(lián)想集團２００５財年第一季度實(shí)現凈利潤３．５７億港元，同比增長(cháng)６％，集團營(yíng)業(yè)額比去年同期增長(cháng)２３４％，達１９６億港元。
２０多天之后，在清華大學(xué)舉辦的首屆亞太管理學(xué)院聯(lián)合會(huì )年會(huì )上，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志出現在９０多位中外管理學(xué)院院長(cháng)面前，詳細披露決定收購的幕后故事。以下是柳傳志演講的主要內容。
利益權衡
去年１２月８日，聯(lián)想宣布并購ＩＢＭ ＰＣ事業(yè)部，這件事引起了全球相當大的關(guān)注和反響。據我當時(shí)了解，對并購不看好的占絕大多數，中國的ＩＴ界、經(jīng)濟界的朋友對我們的勇氣給予了足夠的肯定，但是對于結果基本持懷疑態(tài)度。
聯(lián)想不少骨干員工分散在世界各地有名的商學(xué)院學(xué)習，我問(wèn)他們，你們的教授怎么看這件事？他們回答，多數都是不看好。我很理解這樣的答案，因為在全球并購中成功的也就占２５％～３５％，更何況一個(gè)來(lái)自中國這樣的第三世界國家的企業(yè)去并購代表美國精神的ＩＢＭ。
我又問(wèn)這些員工，你們參加ＭＢＡ的班上，教授們談他們不看好的理由是什么？聽(tīng)了很多答案之后，我就放心多了，基本上他們所有的擔心都沒(méi)有超過(guò)當初我們思考的范圍。我們做這個(gè)事情絕不是為讓世界轟動(dòng)。這個(gè)企業(yè)是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會(huì )把很多問(wèn)題想得清楚又清楚。
第一個(gè)問(wèn)題就是ＩＢＭ為什么要出賣(mài)這塊業(yè)務(wù)。
上世紀八十年代以前，ＩＢＭ是個(gè)軟
硬件全都自己設計和制造的企業(yè)。到了九十年代，開(kāi)始調整戰略，逐漸想把自己變成一個(gè)
軟件、服務(wù)型企業(yè)。因此ＩＢＭ連續出售了他們的生產(chǎn)制造部門(mén)，包括大容量
硬盤(pán)、打印機等幾大塊業(yè)務(wù)。
１９８４年我開(kāi)始辦企業(yè)的時(shí)候，ＩＢＭ的營(yíng)業(yè)額就是８００多億美元，到了現在ＩＢＭ的營(yíng)業(yè)額是９００多億美元，但是他們的毛利潤率、凈利潤率都有了非常大的提高，這就是ＩＢＭ在上世紀九十年代初改革的結果。而ＩＢＭ賣(mài)出的幾部分硬件業(yè)務(wù)，之后的業(yè)績(jì)也都很好，真正實(shí)現了雙贏(yíng)。因此這次出售ＰＣ業(yè)務(wù)，是ＩＢＭ原定戰略的繼續。
第二個(gè)我們要討論的問(wèn)題是，為什么ＩＢＭ本身虧損的ＰＣ業(yè)務(wù)賣(mài)到我們這里就可以盈利。
盡管是虧損，但是ＩＢＭ ＰＣ業(yè)務(wù)的毛利實(shí)際是相當高的，達到２４％，聯(lián)想本身毛利才是１４％。但是，聯(lián)想在１４％的毛利之中實(shí)現了５％的凈利，而ＩＢＭ２４％的毛利卻是虧損。原因非常簡(jiǎn)單，就是ＩＢＭ ＰＣ部門(mén)的費用成本太高，而有些費用是ＩＢＭ ＰＣ部分因為處在ＩＢＭ整個(gè)體系中所無(wú)法避免的。
比如說(shuō)ＩＢＭ總部的攤銷(xiāo)。ＩＢＭ總部要花錢(qián)，按照各個(gè)事業(yè)部的營(yíng)業(yè)額大小攤銷(xiāo)，ＩＢＭ ＰＣ部分營(yíng)業(yè)額有１００多億美元，占了ＩＢＭ全部營(yíng)業(yè)額的九分之一左右。于是就按九分之一做攤銷(xiāo)。ＰＣ部分的毛利２４％比其他同行要高，但是和ＩＢＭ其他的諸如軟件服務(wù)等事業(yè)部來(lái)比就低很多，禁不住大幅度的費用攤銷(xiāo)。
聯(lián)想認為，制造業(yè)本身就是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，錢(qián)要一點(diǎn)一滴地通過(guò)管理擠出來(lái)。而ＩＢＭ公司提倡的是高投入、高產(chǎn)出。在調查的時(shí)候，我們就發(fā)現他們從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個(gè)環(huán)節都有大幅度降低成本的可能。另外，采購也會(huì )產(chǎn)生巨大效益。
把這幾項綜合起來(lái)，我們認為，雙方合作以后，僅僅從節流角度講就會(huì )產(chǎn)生大幅的效益。所以從長(cháng)遠來(lái)看，收購ＩＢＭ ＰＣ不是虧損不虧損的問(wèn)題，而是盈利規模多大的問(wèn)題。
當時(shí)我在決定做不做這件事的時(shí)候，再三要求我們的顧問(wèn)和管理班子一定要保守再保守，評估的每個(gè)數字絕不可以有任何浮夸。從現在的業(yè)績(jì)看來(lái)，他們的估計是過(guò)于保守了。
風(fēng)險規避
除了并購的好處，我們最關(guān)心的還是并購以后的風(fēng)險。
第一個(gè)風(fēng)險是
市場(chǎng)風(fēng)險，新公司成立后原來(lái)的客戶(hù)是否承認你的產(chǎn)品，以前買(mǎi)ＩＢＭ產(chǎn)品的客戶(hù)是否會(huì )流失？
我們采取了下面這些措施。一是產(chǎn)品品牌不變，按照協(xié)議，并購五年之內ＩＢＭ的品牌歸我們使用，ＴｈｉｎｋＰａｄ這個(gè)品牌永遠歸聯(lián)想使用。二是跟客戶(hù)打交道的業(yè)務(wù)人員不變化。三是我們專(zhuān)門(mén)把總部設在紐約，說(shuō)明這是一間真正的國際公司。本來(lái)我們是考慮設兩個(gè)總部，一個(gè)在美國，一個(gè)在中國，后來(lái)考慮市場(chǎng)反應，就只在紐約設一個(gè)總部。收購之后，新聯(lián)想派出２０００多個(gè)銷(xiāo)售人員做市場(chǎng)工作，ＩＢＭ也調動(dòng)了一些人和這２０００人一起做大客戶(hù)工作。事實(shí)證明這個(gè)措施是有力的，把風(fēng)險控制住了。
第二個(gè)風(fēng)險是員工流失的風(fēng)險?，F在看來(lái)，ＩＢＭ ＰＣ的員工幾乎沒(méi)有流失。主要原因是我們做了兩方面的工作。一是對ＩＢＭ的高層骨干員工講述新公司的愿景。原來(lái)ＩＢＭ ＰＣ部門(mén)并不占主導地位，公司的戰略是控制發(fā)展，所以骨干員工的能力得不到充分的發(fā)展。而這間新公司主要做的就是ＰＣ，他們的能力有一個(gè)充分的發(fā)展空間。另外新聯(lián)想的文化將完全是一個(gè)國際企業(yè)的文化，而不是一個(gè)他們認為的固執的中國公司，這家公司會(huì )讓高層骨干員工感到非常愉快。二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來(lái)的待遇有大幅增長(cháng)。這項措施實(shí)施之后，使得軍心安定。
第三個(gè)風(fēng)險也是最大的風(fēng)險，就是業(yè)務(wù)怎么整合，人員、文化怎么磨合。商學(xué)院的老師給他們的學(xué)生講課的時(shí)候談到這個(gè)案例時(shí)更多的擔心都在這方面。
我們是怎么考慮的呢？第一，當我作為聯(lián)想集團董事局的主席真正下決心批準方案向前推進(jìn)的時(shí)候，主要是了解了這個(gè)基本情況以后才做的。就是在調查和談判深入之后，發(fā)現雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本上是一個(gè)層次。他們做的事我們全懂，我們做的事他們也全懂，這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎。如果聯(lián)想之前沒(méi)有經(jīng)過(guò)ＥＲＰ的業(yè)務(wù)整合，沒(méi)有一系列重大的改革措施，還是一個(gè)比較老舊的企業(yè)，那不管我們怎么努力雙方是沒(méi)法磨合的。
第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補的，這減少了碰撞的機會(huì )。這點(diǎn)非常重要，大家知道ＨＰ和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問(wèn)題在聯(lián)想和ＩＢＭ就不存在。ＩＢＭ ＰＣ部門(mén)的發(fā)展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要ＰＣ為這個(gè)戰略服務(wù)，因此它的ＰＣ只賣(mài)給大客戶(hù)。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類(lèi)市場(chǎng)絕對占第一位。ＩＢＭ的主要客戶(hù)在歐美，聯(lián)想的主要客戶(hù)在中國，從這個(gè)角度講是互補的。另外ＩＢＭ最擅長(cháng)的是高檔
筆記本，聯(lián)想最擅長(cháng)的是臺式機。這樣總的看來(lái)，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補居多。
第三，聯(lián)想以前的ＣＥＯ
楊元慶，在合并以后，將要擔當主席，由ＩＢＭ原有人員選拔一名做ＣＥＯ。習慣了做ＣＥＯ的楊元慶是否習慣做主席是我們要考慮的問(wèn)題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺(jué)非常好，但人比較固執，他能否和新ＣＥＯ進(jìn)行很好的配合？現在兩個(gè)人配合得非常好。兩個(gè)人提出三個(gè)詞作為合作的指導思想：坦誠，尊重，妥協(xié)。雙方都有各自的習慣，坦誠地亮出各自的觀(guān)點(diǎn)，總要有一方妥協(xié)。頭幾個(gè)月妥協(xié)起了非常好的作用，如果一開(kāi)始大家產(chǎn)生碰撞，別人就會(huì )認為不是工作上的碰撞，而是中國人和美國人的碰撞，這樣就會(huì )引起隊伍分化。
整合以后到現在已有四個(gè)月了，整合以后第一季度的業(yè)績(jì)已在香港股市有所公布，業(yè)績(jì)大大出于投資人的意料。
到目前為止，這個(gè)并購案基本是按照預定步驟來(lái)實(shí)現的?？偨Y我們的經(jīng)驗，首先是預先想清楚事情，再動(dòng)手。并購前要把并購目的、戰略步驟、出了問(wèn)題如何應對等一步步一層層地想清楚。盡管不可能想的和實(shí)際完全一樣，但是差不了太多，到真的動(dòng)起手來(lái)，情況就會(huì )好了很多。
