欧美性猛交XXXX免费看蜜桃,成人网18免费韩国,亚洲国产成人精品区综合,欧美日韩一区二区三区高清不卡,亚洲综合一区二区精品久久

　　聯(lián)想控股總裁柳傳志

　　編者按：

　　3年前的12月8日，聯(lián)想宣布了一件震動(dòng)中國企業(yè)界的大事：以12.5億美元的代價(jià)收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。一石激起千層浪，這一被譽(yù)為中國企業(yè)“走出去”的“驚天之舉”，當時(shí)就激起了社會(huì )各界的高度關(guān)注，人們議論紛紛，莫衷一是。

　　3年過(guò)去了，聯(lián)想“蛇吞象”般的并購進(jìn)展如何？中國企業(yè)在整合外企資源過(guò)程中有怎樣的收獲？日前，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志作為嘉賓出席“CCTV年度經(jīng)濟人物大講堂”，以“中國制造的國際化”為主題向在座上百名企業(yè)家和聽(tīng)眾作了一次精彩演講。他以并購IBM PC三年來(lái)的親身歷程為藍本，詳解個(gè)中得失，見(jiàn)解深刻獨到。本報今日特刊發(fā)演講摘要，供讀者參考。

　　當時(shí)的聯(lián)想對于國際市場(chǎng)雖然只是個(gè)門(mén)外漢，但毋庸置疑，我們必須尋找活路。如果不走出去的話(huà)，我們的營(yíng)業(yè)額、利潤就將很難增長(cháng)，投資人也不會(huì )滿(mǎn)意。所以無(wú)論如何，我們一定要往外走。并購不是簡(jiǎn)單的一加一等于二，6.5億美元的現金、6億美元的

　　———柳傳志

　　對于中國企業(yè)走向國際的問(wèn)題，聯(lián)想集團有著(zhù)深刻的親身經(jīng)歷。從2004年聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)到現在已經(jīng)整整3年了，其中的經(jīng)驗得失可以探討、分享。

　　12.5億美元的巨額花費、IBM無(wú)法盈利的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)行情也不看好……當年，對于對國際市場(chǎng)相當陌生的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，面對重重質(zhì)疑———

　　為什么必須走出去

　　當年在我們與IBM洽談并購事宜的時(shí)候，如果以雙方2003年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)合并計算，并購意味著(zhù)聯(lián)想的PC年出貨量將達到1190萬(wàn)臺，銷(xiāo)售額將達到120億美元，從而使聯(lián)想當時(shí)的PC業(yè)務(wù)規模增長(cháng)4倍，有望成為世界第三大PC廠(chǎng)商。

　　但我們遇到的質(zhì)疑聲音同樣很大，有人說(shuō)：IBM之所以要賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，就是要卸包袱，卸掉一個(gè)利潤增長(cháng)無(wú)望而又消耗巨大資源的沉重包袱。何況它賣(mài)給聯(lián)想的并非全部業(yè)務(wù)，只是5年使用權而已。聯(lián)想在明知巨虧的情況下，還要買(mǎi)對于IBM來(lái)說(shuō)是垃圾的業(yè)務(wù)，為什么？IBM不能盈利的業(yè)務(wù)，聯(lián)想就能嗎？

　　從當時(shí)的市場(chǎng)情況來(lái)看，這樣的質(zhì)疑也并非完全是空穴來(lái)風(fēng)。聯(lián)想曾經(jīng)穩坐亞太市場(chǎng)第一的寶座，但2004年一開(kāi)始市場(chǎng)行情就很不妙。當年第二季度整個(gè)亞太區(不包括日本)的個(gè)人PC銷(xiāo)量增長(cháng)19.6%，聯(lián)想14.1%的增長(cháng)率已經(jīng)低于平均值，而惠普增長(cháng)35.7%、IBM增長(cháng)27.5%、戴爾增長(cháng)38.8%，都遠遠高于平均值近20個(gè)百分點(diǎn)。從全球市場(chǎng)看，當時(shí)聯(lián)想在全球PC市場(chǎng)只占2%的份額，排在第九位。而戴爾同時(shí)期市場(chǎng)份額為16.8%、惠普為15%。

　　IBM排在戴爾和惠普之后位列第三，其份額也僅有5.6%。即便把IBM與聯(lián)想的份額加在一起，也不到8%，只相當于戴爾和惠普各自所占份額的一半。

　　在我們2003／2004年度的財報上，銷(xiāo)售規模比上一財年增長(cháng)了14.5%，但經(jīng)營(yíng)利潤卻由5.2%降至4.4%，已是我們經(jīng)營(yíng)利潤率連續第二年下降。其主要原因就是經(jīng)營(yíng)成本的增加，管理費用上升了25.5%。

　　因此，當時(shí)的聯(lián)想對于國際市場(chǎng)雖然只是個(gè)門(mén)外漢，但毋庸置疑，我們必須尋找活路。如果不走出去的話(huà)，我們的營(yíng)業(yè)額、利潤就將很難增長(cháng)，投資人也不會(huì )滿(mǎn)意。所以無(wú)論如何，我們一定要往外走。并購不是簡(jiǎn)單的一加一等于二，6.5億美元的現金、6億美元的股票，聯(lián)想合計投入了12.5億美元。我們要怎樣做才能拿好IBM的這支“老槍”，才不會(huì )讓12.5億美元成為一場(chǎng)豪賭？

　　我們并不懼怕質(zhì)疑，但這些的確是我們需要真正掂量清楚的問(wèn)題。

　　聯(lián)想沒(méi)有采取小規模試點(diǎn)的辦法，而是走了一條自己的道路，并且取得了成功。其核心就是三樣東西———

　　品牌、技術(shù)和國際化的管理框架

　　我們完成了對IBM PC業(yè)務(wù)的并購，但是在一個(gè)包括法律、文化等重要因素完全陌生的環(huán)境下，由中國人自己完全自主地去開(kāi)展業(yè)務(wù)是非常困難的事情。通常情況下，應采取小規模試點(diǎn)，扎實(shí)了以后再往前邁的做法，但這條路我們沒(méi)走。我們走了一條自己的道路，到今天應該說(shuō)算是取得了一定的成功。我們的成功之處在哪里呢？或者說(shuō)，聯(lián)想并購IBM PC究竟買(mǎi)到了什么？

　　事實(shí)上，我們買(mǎi)到了三樣東西。第一就是買(mǎi)到了牌子。最主要的是

　　第二買(mǎi)到的就是技術(shù)。主要是筆記本電腦的開(kāi)發(fā)技術(shù)，包括專(zhuān)利和研發(fā)團隊，研發(fā)中心位于美國的北卡羅來(lái)納州和日本的大河，每年為IBM PC事業(yè)部帶來(lái)大量專(zhuān)利。

　　根據美國專(zhuān)利暨商標局的統計數據顯示，2003年IBM在美國申請并核準的專(zhuān)利數達到3415件，并連續11次高居全球第一。IBM PC相關(guān)的Th ink V an tage技術(shù)集合，包括了多種方便用戶(hù)使用、實(shí)現售后服務(wù)、保障系統安全的技術(shù)，曾經(jīng)頗受關(guān)注的“筆記本電腦硬件自動(dòng)保護系統”(APS)就是其中一項。聯(lián)想能夠擁有這些技術(shù)，并在此基礎上繼續完善Th ink V an tage技術(shù)，那么我們的電腦將擁有一流的PC管理和維護技術(shù)。與其他一些重硬件、輕軟件的PC制造商相比，優(yōu)勢不言而喻，即使與惠普、戴爾等國際大廠(chǎng)商相比也毫不遜色?，F在，IBM原來(lái)的專(zhuān)利和研發(fā)團隊已經(jīng)和我們中國的技術(shù)管理層融合得非常好，不斷開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。

　　第三就是買(mǎi)到了一個(gè)國際公司的管理框架。在聯(lián)想買(mǎi)到IBM PC業(yè)務(wù)之后，還有新的美國私募基金進(jìn)來(lái)，形成了一個(gè)國際化的董事會(huì )。正是由于這個(gè)董事會(huì )發(fā)揮了非常出色的作用，使得公司在董事會(huì )這個(gè)層面上，在代表股東利益這個(gè)層面上，能夠站在國際化的角度去考慮問(wèn)題。如果光靠我們自己組建，估計會(huì )有困難。在一個(gè)國際化管理層架構里，能干的CEO會(huì )再帶一部分人進(jìn)來(lái)，由原來(lái)IBM的一部分人，加上一部分中國管理層，大家合在一起形成新的管理層架構，這個(gè)架構假如只由我們自己做，可能業(yè)務(wù)不會(huì )有現在這么快的發(fā)展態(tài)勢。

　　并購之初，PC業(yè)務(wù)的整合被外界視作聯(lián)想的一大難題，然而事實(shí)上———

　　文化整合才是學(xué)問(wèn)最大的地方

　　并購之初，我就已經(jīng)聽(tīng)到分析界的一些看法，認為PC業(yè)務(wù)早已經(jīng)不是IBM的戰略重點(diǎn)，并且屢拖業(yè)績(jì)后腿，即使銷(xiāo)售額增長(cháng)相對強勁的筆記本電腦業(yè)務(wù)也被臺式機業(yè)績(jì)的下滑所拖累。在這種情況下，聯(lián)想并購之后面臨的一大問(wèn)題就是：如何整合業(yè)務(wù)，將IBM下滑的臺式機銷(xiāo)售額拉上去？惠普公司個(gè)人電腦子公司的執行副總裁杜安季特納下過(guò)結論：聯(lián)想集團會(huì )發(fā)現很難整合IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。季特納說(shuō)，聯(lián)想集團是一家面向中國市場(chǎng)的土生土長(cháng)的企業(yè)，如果突然面向美國或法國市場(chǎng)制造產(chǎn)品，將有許多新的物流和

　　但在實(shí)踐當中，真正的難題絕非只有業(yè)務(wù)整合，文化的整合才是靈魂。買(mǎi)回來(lái)以后要能管理、掌控國外的管理層，我覺(jué)得這并不容易。因為這里面除了文化的不同以外，還有一個(gè)人家把中國人看多高的問(wèn)題。他們在內心里把你看多高，關(guān)系到他們認為你能不能用，于是這當中就確實(shí)存在和他們發(fā)生矛盾的可能，以及發(fā)生矛盾以后是堅持還是妥協(xié)的問(wèn)題。

　　舉個(gè)最直觀(guān)的例子，根據IBM的資料，它的9500名員工中有近40%在中國工作，只有不到25%的員工在美國工作，其余員工分布在世界各地。由于一直在國內打拼，聯(lián)想集團的領(lǐng)導層還欠缺管理跨國企業(yè)的經(jīng)驗，現在一下子多出分布在世界各地的好幾千員工，聯(lián)想管理層碰到的困難絕對不是惡補外語(yǔ)那么簡(jiǎn)單。

　　光靠斗爭不行，僅僅妥協(xié)也肯定不行。因此，我們就要牢記，我們買(mǎi)國外企業(yè)的目的只有兩個(gè)：一是因為它業(yè)績(jì)好；另一個(gè)從長(cháng)遠講就是希望國人能在國際舞臺上真正掌控一個(gè)公司。

　　在我的心目中，真正的國際企業(yè)是能夠不斷創(chuàng )新的，有很好的文化理念，很好的管理基礎，這是我覺(jué)得是最重要的。第二點(diǎn)就是在上述基礎上，在做自己本身的業(yè)務(wù)、隊伍的時(shí)候，能夠運行得非常好，任何環(huán)節都能夠做得絲絲入扣，使得企業(yè)有很好的營(yíng)業(yè)額和利潤，同時(shí)又能夠長(cháng)期發(fā)展。有很好的戰略制定能力、管理能力，這樣的企業(yè)是我心中的追求。

　　從聯(lián)想的并購經(jīng)驗看，想從事并購的企業(yè)要把握住幾個(gè)要點(diǎn)，特別需要注意的就是要永遠牢牢地記住目的———

　　我為什么要并購？

　　中國制造走向國際，背后有著(zhù)強大的動(dòng)力和優(yōu)勢，主要的動(dòng)力就是中國民營(yíng)企業(yè)家向上的精神。原先我以為，“中國人聰明、勤勞、勇敢”不過(guò)是我們自己鼓勵自己的話(huà)，這些年通過(guò)長(cháng)期的考察，跟國外的企業(yè)進(jìn)行各方面的比較，這句話(huà)很真切。單憑這股勁就不得了，這種精神正是我們最初的動(dòng)力。第二就是中國人力資源成本較低。我說(shuō)的人力資本不僅指工人，還包括科研人員和管理層，即使人民幣再升值，這里面也還有很大的空間，這個(gè)就說(shuō)明“走出去”和在國內做真的不一樣。

　　那么“走出去”，選什么路走呢？我覺(jué)得基本上有兩條路：一個(gè)是從前我們已經(jīng)走過(guò)的、不打自己牌子的中國制造之路。做OEM能為自主品牌的形成奠定堅實(shí)的基礎，因為品牌的形成實(shí)際上包括兩部分，一部分是宣傳，另一部分就是產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格，后者是真正的本事。另一條路就是形成自有品牌，這個(gè)對企業(yè)最大的好處就是利潤馬上會(huì )增高，會(huì )大得多。還有重要的一點(diǎn)，就是中國的企業(yè)只有形成品牌走出去，才能站住腳跟，形成國家的品牌，讓人家才看重我們中國，在這種情況下以后的企業(yè)走出去，才更容易形成品牌。

　　2004年在并購IBM以前，聯(lián)想集團的營(yíng)業(yè)額是29億美元，到2007年上半年，我們半年的營(yíng)業(yè)額就達到84億美元，下半年的形勢會(huì )更好。

　　從聯(lián)想的并購經(jīng)驗看，想從事并購的企業(yè)還要把握住幾個(gè)要點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)，我們作為一個(gè)并購方，并購國外大企業(yè)的時(shí)候，不是一種財務(wù)整合。所謂財務(wù)整合，就是我買(mǎi)了它是為了將來(lái)我把它賣(mài)掉，去賺很多的錢(qián)。我們是產(chǎn)業(yè)整合，要管實(shí)際的業(yè)務(wù)，如果對國外的業(yè)務(wù)如何運行不清楚，或者是沒(méi)法弄清楚，就是很危險的。

　　第二條就是并購方一定要想透，在下定并購的決心之前要經(jīng)過(guò)反復思考：我到底為什么要買(mǎi)，買(mǎi)了以后有什么好處，風(fēng)險在什么地方，怎么樣去把控？聯(lián)想就是由于當初想得清楚，今天才沒(méi)有出現大的問(wèn)題。我們當時(shí)一是系統地去想，把做這個(gè)事情的各個(gè)環(huán)節，從整體到局部想得很透徹。第二是有組織地去想，不是我一個(gè)人，也不是楊元慶一個(gè)人，而是有一個(gè)團隊，甚至還有顧問(wèn)，有組織地把事情整體想一遍。聯(lián)想到今天沒(méi)有大的“翻車(chē)”，是因為所有的事情基本都在當初的風(fēng)險考量之中。

　　最后，特別需要我們注意的，就是要永遠牢牢地記住目的。所謂的目的，就是我為什么要并購？目的一旦確定，就要堅忍不拔地往前推進(jìn)，不斷提高學(xué)習能力，掌握駕馭技術(shù)。一旦能夠走通這條道路，我們就能夠直達光明。

　　鏈接

　　柳傳志

　　1944年4月出生，江蘇鎮江人。畢業(yè)于西安電子科技大學(xué)。歷任聯(lián)想集團總裁、董事局主席，全國工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表?，F任聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團非執行董事，聯(lián)想投資、融科置地、弘毅投資董事長(cháng)，中國民間商會(huì )副會(huì )長(cháng)，中共十七大代表。榮獲“全國勞動(dòng)模范”、“中國改革風(fēng)云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領(lǐng)袖”等稱(chēng)號。

　　聯(lián)想控股有限公司

　　聯(lián)想控股有限公司創(chuàng )立于1984年，當時(shí)由中科院計算所投資20萬(wàn)元，僅有11名科研人員。目前，聯(lián)想控股旗下成員企業(yè)包括聯(lián)想集團、神州數碼、聯(lián)想投資、融科置地及弘毅投資。2006年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額達1389.47億元，總資產(chǎn)651.38億元，歷年累計上繳稅收達76.16億元。聯(lián)想控股采用母子公司治理結構，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局。