2．你認為海爾文化的長(cháng)處是什么，短處是什么？
3．海爾文化激活"休克魚(yú)"，關(guān)鍵靠什么？
迄今登上哈佛講臺的中國人就是海爾集團總裁張瑞敏。
1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀到美國哈佛商學(xué)院參與MBA的教學(xué)活動(dòng)，并當場(chǎng)回答學(xué)生的提問(wèn)。海爾成為哈佛商學(xué)院寫(xiě)入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，哈佛商學(xué)院的佩恩教授高興地說(shuō)，張先生是我們邀請的第一位來(lái)自中國企業(yè)的客人，以前我們講過(guò)日本、拉美國家有關(guān)企業(yè)文化運作成功的案例，但從來(lái)沒(méi)有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學(xué)習借鑒外國好的經(jīng)驗，而且結合中國國情、創(chuàng )造適合中國的一套管理辦法，海爾簡(jiǎn)直是奇跡，我感到十分欽佩！
"海爾文化激活休克魚(yú)"的案例正式寫(xiě)進(jìn)了哈佛大學(xué)教材，標志著(zhù)海爾真正走向了世界。同時(shí)，海爾作為美國哈佛大學(xué)商學(xué)院寫(xiě)入哈佛教材案例的第一家中國企業(yè)，開(kāi)創(chuàng )了我國企業(yè)管理科學(xué)案例走向世界的先河。
海爾成功兼并原青島紅星電器廠(chǎng)的故事已被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、贏(yíng)利指針。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內，企業(yè)長(cháng)遠的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。
為什么要這樣做？張瑞敏的理論是："企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業(yè)規模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無(wú)形資產(chǎn)，即所謂品牌運營(yíng)，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進(jìn)行復制，可以形象地總結為吃"休克魚(yú)"的方法。"
什么叫吃"休克魚(yú)"呢？張瑞敏說(shuō)，從國際上看兼并分成三個(gè)階段：當企業(yè)資本存量占主導地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí)，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，象微軟起家并不早，但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過(guò)一些老牌計算機公司；到20世紀90年代則是一種強強聯(lián)合，所以鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不可能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃掉鯊魚(yú)。在現行經(jīng)濟體制下活魚(yú)是不會(huì )讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì )鬧肚子，因此只有吃"休克魚(yú)"。所謂"休克魚(yú)"，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營(yíng)不善，落到了市場(chǎng)的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)，很快就能站立起來(lái)。海爾擅長(cháng)的恰恰就是管理和開(kāi)拓市場(chǎng)，這就找到了結合點(diǎn)。
用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭力，是海爾的一大法寶。
紅星案例：以文化促經(jīng)營(yíng)
企業(yè)文化先行
紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點(diǎn)和名牌企業(yè)。原紅星廠(chǎng)擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機達70多萬(wàn)臺。但在同樣的起跑線(xiàn)上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經(jīng)營(yíng)每況愈下，到1995年上半年，企業(yè)虧損1億多元，資產(chǎn)不抵債。
1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。在海爾看來(lái)，紅星廠(chǎng)屬于"休克魚(yú)"：企業(yè)的硬件很好——魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，而魚(yú)處于休克狀態(tài)，說(shuō)明企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活"休克魚(yú)"。兼并紅星是一次大規模的企業(yè)重組，青島全市上下都極為關(guān)注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個(gè)思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，"關(guān)鍵是管理不到位"，企業(yè)對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可價(jià)值觀(guān)，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來(lái)統一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗。在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門(mén)的負責人來(lái)到紅星，開(kāi)始貫徹和實(shí)施"企業(yè)文化先行"的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神："敬業(yè)報國，追求卓越"，并突出了海爾強調個(gè)人職責，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責任制的做法。
隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，灌輸"關(guān)鍵的少數決定非關(guān)鍵的多數"這個(gè)"人和責任"的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣(mài)信譽(yù)，而不是賣(mài)產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿(mǎn)意來(lái)做；二、降低成本，增加贏(yíng)利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創(chuàng )中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng )名牌。
"企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。"這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的"80/20原則"。他們還講了解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的"法約爾跳板原則"，并引用中華民族的古訓："德，才之帥也；才，德之資也"等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。
海爾對紅星廠(chǎng)的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢(xún)認證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠(chǎng)的所有環(huán)節。同時(shí)，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經(jīng)理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實(shí)施海爾OEC管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。
"80/20原則"
從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業(yè)劃歸海爾表示出擁護的態(tài)度；但他也觀(guān)察到，由于企業(yè)文化，企業(yè)管理，員工素質(zhì)等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認識上有很大偏差。
海爾管理的指導思想立足于"以人為本"。因此，以柴永森為首的新領(lǐng)導班子，沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用說(shuō)教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，來(lái)啟迪人們自覺(jué)地進(jìn)行觀(guān)念上的轉變。
1995年7月12日，洗衣機生產(chǎn)車(chē)間公布了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時(shí)洗衣機的產(chǎn)品開(kāi)箱率和社會(huì )返修率與第一名牌還有很大差距。
罰款原本是件順理成章的事，因為過(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線(xiàn)工人，但是，若用海爾的管理觀(guān)念來(lái)看這件事，則不該如此簡(jiǎn)單處理。海爾管理者認為這絕不是該質(zhì)檢員一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周?chē)母刹扛鼞斨鸺壋袚熑?。集團創(chuàng )辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章《質(zhì)檢員的上級負什么責任？》一針見(jiàn)血地寫(xiě)道：
"近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。
該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問(wèn)題——如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責任也應該像處理該質(zhì)檢員這樣，落到實(shí)處，找到責任人。在該質(zhì)檢員問(wèn)題的背后，還存在著(zhù)更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱率和社會(huì )返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質(zhì)檢員一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使"偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握"質(zhì)檢員們"的全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問(wèn)題，才能使"質(zhì)檢員們"類(lèi)似的錯誤越來(lái)越少。"
《海爾人》為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論：罰這位質(zhì)檢員對不對？如果質(zhì)檢員錯了，她的上級應該負什么責任？出了質(zhì)量問(wèn)題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格的培訓？上級是不是對她進(jìn)行了復審？是不是對她進(jìn)行了檢查？不能出了問(wèn)題都推到具體工作人員身上。
通過(guò)這個(gè)討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的原則——管理人員與員工責任分配的"80/20原則"?！逗柸恕窞橛懻撆浒l(fā)了評論《動(dòng)真格的，先從干部開(kāi)始——兼說(shuō)80/20原則》，指出：
"近一周來(lái)，集團公司各有關(guān)部門(mén)對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進(jìn)行了初探。這個(gè)企業(yè)不少干部自己深有感觸地說(shuō)：企業(yè)沒(méi)有發(fā)展上去，關(guān)鍵在于人；人的問(wèn)題，關(guān)鍵在于干部；干部的問(wèn)題，關(guān)鍵在于從來(lái)沒(méi)有動(dòng)真格的。對于干部從不動(dòng)真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場(chǎng)就給你臉色看。
的確如此。海爾管理上有個(gè)‘80/20原則'，這就是，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯、失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。
為什么要這樣劃分？一些干部不明白?？梢杂昧硪还芾砝碚搧?lái)解答，這就是：在企業(yè)里，‘關(guān)鍵的少數制約著(zhù)次要的多數'。干部就是‘關(guān)鍵的少數'，從戰略目標的確定到計劃的制定，再到實(shí)施控制，都是干部的職責，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質(zhì)，所以，出了問(wèn)題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則。"
為了讓質(zhì)檢員的上級也擔當責任，海爾集團總部還發(fā)掘了一個(gè)古代的"80/20原則"的故事，讓原紅星的干部明白"下級出了事，上級承擔責任"古已有之。
故事說(shuō)，據《史記?循吏列傳》記載，春秋時(shí)期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國"理官"。有一次，李離誤把沒(méi)有死罪的人處死了，當他發(fā)現后，就判自己犯了"過(guò)失殺人"之罪，把自己關(guān)進(jìn)死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞?dòng)嵹s來(lái)，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他"官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒(méi)有罪"。李離答道"我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死。"說(shuō)罷，他便拔劍自刎了。
進(jìn)入"日清日高"大系統
強調"80/20原則"，就是要讓干部認清自己的責任。不回避矛盾，不逃避責任。從某種角度講，只有對干部動(dòng)了真格的，企業(yè)才有勃發(fā)生機的希望，出了問(wèn)題，首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個(gè)系統才能有效地運轉。
《海爾人》的文章在原紅星引起強烈震動(dòng)。在此之前，該廠(chǎng)從未因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題追究過(guò)上級領(lǐng)導的責任。而多數工人認為追究上級的責任是公平的，因為"領(lǐng)導必須承擔領(lǐng)導責任"。洗衣機總公司分管質(zhì)量的負責人受到的觸動(dòng)很大，他認為文章抓住了工廠(chǎng)在企業(yè)管理、質(zhì)量、觀(guān)念上的要害。質(zhì)量出現問(wèn)題，首要的責任在領(lǐng)導、在干部。企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報當天就組織了討論，認為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開(kāi)刀，才能找到出路。該負責人自罰了300元并寫(xiě)出書(shū)面檢查。同時(shí)，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質(zhì)量檢查工作進(jìn)行整改。
由此及彼——總經(jīng)理柴永森督促下級部門(mén)迅速處理企業(yè)數年來(lái)的洗衣機庫存返修問(wèn)題，但拖拉慣了的下級部門(mén)認為此事無(wú)關(guān)緊要，并按期照辦——柴永森據此自罰500元。
全新的海爾觀(guān)念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開(kāi)始認識到管理的責任與差距，每個(gè)人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(cháng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。
抓住紅星廠(chǎng)觀(guān)念的已有所轉變的時(shí)機，柴永森組織全體員工分批參觀(guān)海爾電冰箱公司等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現場(chǎng)管理，領(lǐng)略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。
海爾現場(chǎng)管理的精髓是"責任到人"人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產(chǎn)環(huán)節，哪怕是車(chē)間是一扇窗戶(hù)的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機公司現場(chǎng)管理的最大弊病就是責任不清，出了問(wèn)題誰(shuí)也不負責。
參觀(guān)回來(lái)后，該公司各分廠(chǎng)都把"嚴抓現場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責任"，作為工作上臺階的突破口。各分廠(chǎng)領(lǐng)導每天至少有六小時(shí)停留在現場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，使現場(chǎng)管理水平每天都有提高。
過(guò)去現場(chǎng)管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠(chǎng)，現場(chǎng)面貌變得整潔有序。嶄新的《現場(chǎng)管理區域圖》掛在車(chē)間大門(mén)處；"最優(yōu)最差車(chē)間主任"、員工評比、提醒大家注意的"當日工作重點(diǎn)"等工整地書(shū)寫(xiě)在黑板報上；"日清欄"內質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀律等條目標注清晰，一目了然；車(chē)間地面上新畫(huà)的區域黃線(xiàn)，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限......其它分廠(chǎng)也很快改變了過(guò)去那種從投入到產(chǎn)出的無(wú)序狀態(tài)，管理井井有條，形成了完整的體系。
這樣，不是依靠簡(jiǎn)單地撤換管理人員和驅趕普通員工，而是采用公開(kāi)監督、披露信息、學(xué)習提高、加強自覺(jué)的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。
從"休克魚(yú)"到"巨鯨"
在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)：
——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。
——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理。按照"公平競爭、擇優(yōu)上崗"原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡(jiǎn)干部這一工作經(jīng)受了嚴峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。
——改革干部制度。變"相馬"式的干部提拔制度為"賽馬"式的競爭制度；公開(kāi)"招聘"選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)干部崗位。嶄新的用人觀(guān)念，調動(dòng)了干部的積極性。
——調整銷(xiāo)售戰略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據國內市場(chǎng)和消費者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機在出口的同時(shí)投入國內市場(chǎng)，并冠以瑯瑯上口的"小神童"新品牌；新開(kāi)發(fā)一種適銷(xiāo)對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為"小神泡"。兩種新品牌投放全國市場(chǎng)后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場(chǎng)重回"懷抱"。
海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現了蒸蒸日上的新氣象：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月就贏(yíng)利150多萬(wàn)元。短短兩年時(shí)間，海爾洗衣機已成為同行業(yè)第一名牌。被兼并的企業(yè)在海爾的海洋里自由地遨游、成長(cháng)。因管理不善而"休克"的魚(yú)被催醒，重新參與市場(chǎng)搏擊，如今他已成長(cháng)為同行業(yè)的"巨鯨"。
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