風(fēng)險管理能力的高低已成為衡量項目經(jīng)理價(jià)值的一項重要指標！
你看，幾乎每位項目經(jīng)理都能說(shuō)出一套套風(fēng)險管控理論，項目執行中，也能實(shí)施一系列管理流程，但被風(fēng)險磕到，絆倒的現象仍有發(fā)生。對于這種情況，我們可以試著(zhù)換個(gè)角度看看。一個(gè)項目成功交付需要天時(shí)、地利、人和，各種條件配合，可是如果你知道了項目中經(jīng)常會(huì )遇到的那些坎，邁過(guò)它，項目交付就輕松多了。
我們統計了上百位項目經(jīng)理在項目風(fēng)險管理中出現的各類(lèi)問(wèn)題，進(jìn)行整理，大致可以分成以下六道“坎”，希望能給項目經(jīng)理們有效避險提供幫助。
通常情況下，項目在啟動(dòng)階段，各項工作按部就班開(kāi)展，此時(shí)，整體環(huán)境輕松、和諧，項目組警惕性較弱，風(fēng)險管理經(jīng)常流于形式，這期間常見(jiàn)現象有：
1、項目啟動(dòng)，各項匯報材料皆反饋正常，團隊集中精力展開(kāi)各項工作，項目經(jīng)理不會(huì )花費過(guò)多時(shí)間帶領(lǐng)團隊進(jìn)行深入的風(fēng)險識別;
2、風(fēng)險識別后，由于風(fēng)險級別較低，解決時(shí)間充裕，重視程度就不夠，具體措施通常也沒(méi)有經(jīng)過(guò)量化評估。
進(jìn)入項目后，不能有效利用風(fēng)險識別和管理工具，完全依賴(lài)專(zhuān)家來(lái)識別、分析和應對風(fēng)險，導致不管大會(huì )小會(huì )都要召集一幫專(zhuān)家，造成專(zhuān)家資源浪費，也拖延了項目進(jìn)度，專(zhuān)家叫苦連天，團隊成員參與過(guò)程中意見(jiàn)被忽視，也是意見(jiàn)滿(mǎn)滿(mǎn)，這期間常見(jiàn)現象有：
1、所有評審都需要專(zhuān)家組參與，否則項目執行疏漏較多;
2、評審不及時(shí)，項目進(jìn)展常有滯后，由于專(zhuān)家資源緊張，無(wú)法及時(shí)響應，會(huì )議時(shí)間只能一拖再拖;
3、專(zhuān)家給出意見(jiàn)多為頂層設計，實(shí)施成本較高，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行落地執行;
4、項目團隊成員在執行過(guò)程中，參與評審發(fā)言少，有了專(zhuān)家，他們就成了參與者，不主動(dòng)思考，成長(cháng)較慢。
在項目實(shí)施過(guò)程中，項目團隊進(jìn)行了風(fēng)險管理，制定了可行的應對策略，但很多應對策略是有時(shí)效性的，而且不是所有應對都能“包治百病”，項目經(jīng)理在執行時(shí)，常常忽視滾動(dòng)更新，持續執行著(zhù)同樣的策略，對于執行后產(chǎn)生的效果也未及時(shí)收集反饋，這期間常見(jiàn)現象有：
1、風(fēng)險識別后，制定了解決方案，責任人也進(jìn)行應對，但是對于風(fēng)險無(wú)明顯減輕，可策略依舊執行;
2、當團隊內出現矛盾，抱怨時(shí)，項目組沒(méi)有進(jìn)行分析，調整工作方式及流程，而是一味強調問(wèn)題和人員能力。
項目經(jīng)理都知道取得管理層的支持是項目成功的關(guān)鍵因素，但項目日常的信息都未及時(shí)同步至管理層，當風(fēng)險來(lái)了，害怕與高層對接，更不把“壞消息”往上報；另外在一些職能領(lǐng)域，風(fēng)險都在小范圍溝通解決，其他人接收不到信息，導致問(wèn)題越拖越嚴重，這期間常見(jiàn)現象有：
1、組織高層經(jīng)常通過(guò)回復郵件詢(xún)問(wèn)，才能獲得項目信息，項目風(fēng)險匯報時(shí)遺漏重要相關(guān)方;
2、職能團隊各自為戰，項目團隊意見(jiàn)很大，例如產(chǎn)品團隊有需求遺漏，自己進(jìn)行彌補，并找了對應研發(fā)修復，運營(yíng)和測試團隊兩端都蒙在鼓里;
3、團隊內沒(méi)有信息互通渠道，上、下游經(jīng)常等待，例如服務(wù)系統已經(jīng)解決了問(wèn)題，但客戶(hù)端還在傻等。
每個(gè)項目都會(huì )有個(gè)別讓項目經(jīng)理抓狂的相關(guān)方，往往這里是項目問(wèn)題的重災區，當項目風(fēng)險需要他們進(jìn)行應對時(shí)，給出的解決方案時(shí)常無(wú)法按期兌現，而項目經(jīng)理在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有持續監控及升級手段，導致問(wèn)題發(fā)生，這期間常見(jiàn)現象有：
1、登記冊中的風(fēng)險及解決方案每周都一樣，設置的解決時(shí)間一次次失守;
2、風(fēng)險始終停留在組內，沒(méi)有人員進(jìn)行決策和升級應對;
3、組織高層以為風(fēng)險可控，但最后都成了必須接受的問(wèn)題。
隨著(zhù)團隊不斷解決問(wèn)題，項目取得了階段成果。當面對一些棘手風(fēng)險時(shí)，項目組為了保證快速上線(xiàn)，通常會(huì )采取臨時(shí)方案，由于項目的臨時(shí)性，上線(xiàn)后，緊接著(zhù)就是下一個(gè)項目，忽略了必要的反思和總結，這期間常見(jiàn)現象有：
1、臨時(shí)方案上線(xiàn)后，針對長(cháng)效解決方案無(wú)責任人，無(wú)排期計劃;
2、同一類(lèi)問(wèn)題，一個(gè)項目組解決后，組織內其他項目組仍繼續犯;
3、項目組缺乏回顧及總結，組織沒(méi)有建立長(cháng)效問(wèn)題的解決機構和流程制度。
項目成功是每個(gè)項目團隊成員所期望的，奈何通往終點(diǎn)的道路，漫長(cháng)又布滿(mǎn)荊棘，“老司機”們曾經(jīng)一次次趟過(guò)這條路，知道這些危險，能夠避開(kāi)，化險為夷，正是他們的價(jià)值所在。如果項目經(jīng)理都能重視開(kāi)局、相信團隊、持續改進(jìn)、信息透明、監控到位、善于復盤(pán)，那與你同行的人一定受益匪淺。“新司機”只要知道這些坎，邁過(guò)這些坎，也就成了“老司機”!
聯(lián)系客服
