亚洲国区二区三区_ IBM的營(yíng)銷(xiāo)策略綱要

　　談到一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的策略，我們常常會(huì )立即自各種P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各種作法，最后再予評論其作法正確與否。當然我們也不能說(shuō)這種分析方式有何思考上的錯誤，但是若真要嚴謹地去剖析一個(gè)企業(yè)，或說(shuō)是大企業(yè)，甚至說(shuō)一個(gè)典型全球性質(zhì)企業(yè)的行銷(xiāo)策略，若單單只在外表看該企業(yè)的一些表象與作法，則很可能無(wú)法窺其堂奧。

　　筆者曾在IBM臺灣公司工作達22年，歷經(jīng)許多營(yíng)銷(xiāo)與管理相關(guān)職位，并負責參與營(yíng)銷(xiāo)策略、政策的制訂以及執行，可謂身歷其境，特就短文，根據下繪之輪形圖, 以IBM的文化與基本信念為中心, 予以分析直言，以享讀者。

　　此輪形圖為本篇文字之縮影, 輪中心的部分為IBM立基之所在, 包括其歷久彌新的企業(yè)文化與代表其核心精神的基本信念。 IBM根據此基本信念衍生出今日之核心優(yōu)勢, 即人才, 研發(fā)能力與廣大客戶(hù)群。本文根據核心優(yōu)勢配合SWOT的分析, 參考市場(chǎng)信息, 再針對正成長(cháng)中的電子商務(wù)新環(huán)境, 發(fā)現IBM運用原本就相當堅強的系統整合能力, 來(lái)達到擴增市場(chǎng)占有率與心靈版圖的強烈企圖心, 而演繹出營(yíng)銷(xiāo)策略。其中又以定位策略為營(yíng)銷(xiāo)策略之房角石。當大輪向目標轉動(dòng)的時(shí)候, 整個(gè)市場(chǎng)都感受到震動(dòng)。

二、IBM公司的近代史

　　在正式就輪形圖說(shuō)明IBM公司的營(yíng)銷(xiāo)策略之前, 讓我們先了解一下IBM公司的近代史。 IBM公司成立至今已超過(guò)半個(gè)世紀，可分三個(gè)時(shí)代敘述之。第一個(gè)時(shí)代是創(chuàng )辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進(jìn)美國政府與公私營(yíng)機構的自動(dòng)化。在 1950年到1960年之間，小華森開(kāi)始研發(fā)計算機，并投身生產(chǎn)，一時(shí)之間，獨領(lǐng)風(fēng)騷，其它公司努力在后追趕, 這段時(shí)間可以說(shuō)是產(chǎn)品導向的時(shí)代。1960年代IBM推出360系統，在功能上屬于均衡型態(tài)的計算機，即主機運算能力不算頂快，但是輸入輸出的設備卻能與主機搭配良好且均衡運作，因之其主機雖不一定是市場(chǎng)上與對手相較下最快的每秒百萬(wàn)運轉(Million Instructions Per Second)的計算機系統，但是整體系統的處理時(shí)間，或Total Process Time常為各家之冠，其原因即輸出與輸入的設備與主機速度配合一致，因之總體產(chǎn)生的速度與結果冠于對手的計算機, 在營(yíng)銷(xiāo)策略上采用直接人員銷(xiāo)售與領(lǐng)導者定價(jià)策略。在1970年代，IBM推出370系統，是將360系統在功能上作極大之改良并成為整合性系統。此段時(shí)間的推廣與價(jià)格策略仍屬于領(lǐng)導者定價(jià)，IBM說(shuō)了就算, 營(yíng)運收入主要來(lái)自大型客戶(hù)。在1970年代前，IBM的系統推銷(xiāo)或用租賃，或用銷(xiāo)售方式，賺足大量資金與利潤，而且軟件與軟件服務(wù)亦采用租賃方式，與軟硬件套裝策略 (packaging strategy), 顧客必須全盤(pán)接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約, 才能獲得IBM系統與服務(wù)。 IBM由于先入市場(chǎng), 顧客最多, 早已家喻戶(hù)曉, 因此公司不重采取什么廣告策略，而且使用計算機系統的顧客都是直接自IBM獲得服務(wù), 因此IBM不需通路助銷(xiāo)，乃是采用人員直接拜訪(fǎng)最高主管的銷(xiāo)售方式而大舉獲得生意。

　　第二個(gè)時(shí)代即1980-1993年可稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)策略過(guò)渡的時(shí)期，在產(chǎn)品上1980年代全球首度推出4300系統的中型主機，并在隨后數年推出 3030與3090系統，甚至AS400與RS6000, 在硬件上可以說(shuō)是達到了產(chǎn)品的高峰。這段時(shí)間開(kāi)始時(shí)，IBM中大型系統的產(chǎn)品（軟硬件）仍為公司的主要收入來(lái)源，但到1990年左右, 公司加強整體解決方案的服務(wù)策略, 服務(wù)方面的收入漸成為公司主要的營(yíng)收來(lái)源之一。IBM雖然在1980年代推出PC個(gè)人用計算機，但因未把握住好的時(shí)機，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色。但自1980年代之后公司開(kāi)始注意廣告策略，并且將「作一優(yōu)良的公司法人」(Be a good corporate citizen)的理念形象與產(chǎn)品廣告技巧地在媒體上運作并頗為成功，這種策略加上IBM在全球各地市場(chǎng)皆占有半數左右的市場(chǎng)，其中尤以政府與中大型公私營(yíng)機構為主的強大氣勢，不僅有助于業(yè)務(wù)推展更因此在社區中造成甚佳的形象。但由于IBM全球數十萬(wàn)員工組成的階層式組織體積龐大, 以及因長(cháng)年的成功與自滿(mǎn), 加上九十年代全球經(jīng)濟開(kāi)始不景氣, 企業(yè)為增加競爭力而裁員, 計算機市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)逐漸轉為買(mǎi)方市場(chǎng)。同時(shí)硬件價(jià)格因市場(chǎng)成熟與科技進(jìn)步而下降, 網(wǎng)絡(luò )科技又日益成熟, 競爭對手又推出新的產(chǎn)品, 于是山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓。這股潮流連IBM亦難攖其鋒......。

　　第三時(shí)期即1993年之后，這段時(shí)期可說(shuō)是由于1990年開(kāi)始，IBM公司由于對市場(chǎng)反應遲頓，加上最大的致命傷在于科技發(fā)展迅速，硬件進(jìn)步神速，價(jià)格下降, 一個(gè)擁有處理圖型與復雜指令的工作站，價(jià)格只有大型系統的1/100，但功能相近，加上在個(gè)人計算機市場(chǎng)中的IBM無(wú)法提出創(chuàng )新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，而使 Dell、Compaq、HP等廠(chǎng)商來(lái)居上, 在經(jīng)濟不景氣下, 顧客逐漸遠離。另外，微軟(Microsoft) 又漸漸獨霸了個(gè)人計算機的系統與軟件市場(chǎng)，公司業(yè)績(jì)陡降，各事業(yè)單位壓力加大，IBM內部裁員的同時(shí), 人才也就開(kāi)始流失。其實(shí)在1991年開(kāi)始，IBM警覺(jué)到市場(chǎng)逐漸失去之時(shí)，并無(wú)法讓自己這只大象立即轉身，或改變方向?？上攵氖荌BM組織龐大，層層節制，員工個(gè)個(gè)身懷絕技，事業(yè)單位山頭林立, 看法亦不一致。雖然當時(shí)的董事長(cháng)艾克士在1990年開(kāi)始，大舉裁員，數年間有數萬(wàn)人之多，但IBM似乎沉沉難起，董事會(huì )遂在1992年底開(kāi)始對外物色可以接掌IBM企業(yè)的首席執行官。最后在獵人頭公司提出的10大候選人中, 選擇了當時(shí)是納比斯柯企業(yè)的首席執行官葛斯特納擔綱。

　　葛斯特納雖然非計算機行業(yè)中人，但卻一直是IBM的客戶(hù)，并深知IBM的弱點(diǎn)何在，由于他多年與IBM的服務(wù)人員打交道，對IBM公司的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)策略頗有微詞。葛氏上任是1993年3月的最后一個(gè)星期五，在紐約的希爾頓飯店正式對外宣布。 7年以來(lái)，葛氏表現可圈可點(diǎn)，公司的股價(jià)一度高達170元的股價(jià)。1993年5月約為48美元，但自1995年開(kāi)始又開(kāi)始回升，1994年5月為58。5 元，1995年5月為95元，1996年5月109元，1997年5月173。5元，1997年之后股價(jià)都維持在相當的水平。

三、IBM公司的文化

　　IBM公司是一個(gè)追求偉大與卓越的公司。雖然不是十全十美，甚至有點(diǎn)不講人情，但是整體而言，由于其深厚的企業(yè)文化傳承，使在IBM公司的人都有一種涌自深處的榮譽(yù)感。這個(gè)榮譽(yù)感也是推動(dòng)IBM這列高速火車(chē)朝向企業(yè)目標前進(jìn)的動(dòng)力。IBM的文化植基于IBM的經(jīng)營(yíng)理念，要述如下：

　　(1)尊重個(gè)人 (Respect for the individual)

　　主要精神在于根據員工的性向、能力, 安排員工接受工作上所需的各種訓練, 以在其職位與責任上發(fā)揮所長(cháng)。作者在IBM公司工作的22年間，起碼參加過(guò)100個(gè)以上的訓練。以績(jì)優(yōu)制度 (merit System) 激勵員工在工作上的表現, 并維持上下階層的雙向溝通。在1991年之前此信念代表的意義為終身雇用。但1991年之后由于公司營(yíng)業(yè)不佳，不再有終身雇用的保障，但尊重個(gè)人的精神仍在。

　　(2)最佳的顧客服務(wù) (Service to the customers)

　　公司鼓勵在公司能力所及的情形下，員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務(wù)，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續滿(mǎn)意于IBM的產(chǎn)品與服務(wù)才會(huì )忠誠。因此IBM不斷教育員工必須知道誰(shuí)是你的顧客，你在公司內部又是誰(shuí)的顧客，并且必須了解顧客現在與將來(lái)都需要什么, 并竭力提供維護服務(wù), 教導顧客使用本公司產(chǎn)品與服務(wù), 并要善待顧客。

　　(3)追求卓越 (Excellence must be a way of life)

整個(gè)公司團隊和個(gè)人都在許可能立下被要求追求更佳的績(jì)效。在IBM，明知你在努力的情形下，可能作到100萬(wàn)元的生意，但在訂業(yè)績(jì)目標時(shí)，往往自我挑戰的是120萬(wàn)元，這是希望激發(fā)出你的潛力好更有成就。近年來(lái)，公司鼓勵員工自訂績(jì)效目標，但在整體追求卓越文化的帶動(dòng)之下，無(wú)不奮力而為。此外在產(chǎn)品發(fā)展上, 注重品質(zhì)與領(lǐng)先。

　　(4)經(jīng)理人必須有效地領(lǐng)導 (Managers must lead effectively)

　　經(jīng)理人是公司的骨干，必須以身作則, 領(lǐng)導團隊成員，心胸寬大, 發(fā)揮熱誠, 常與同仁相聚, 了解員工情形, 竭力達到績(jì)效，了解上下左右前后與整體需求, 并問(wèn)對的問(wèn)題。在顧全大局下挑戰懷疑之處。總之, 在管人（People Management）與管事（Business Management）上都要展現領(lǐng)導力并追求卓越。

　　(5)竭力貢獻股東 (Obligations to the stockholders)

股東是資金的來(lái)源，員工應清楚對股東的責任，必須在善用資金資產(chǎn)上, 增加股東回收, 使股東長(cháng)期獲益, 力行知恩圖報。

　　(6)公平對待供貨商 (Fair deal for the supplier)

即根據品質(zhì)與價(jià)格選擇供貨商, 以善意實(shí)現合約條款與承諾, 以與供貨商建立公平與雙勝關(guān)系，達到長(cháng)期有利雙方。

　　(7)作一個(gè)優(yōu)良的公司法人 (IBM should be a good corporate citizen)

　　即IBM既立身于社會(huì )國家與全球環(huán)境之中，理應對身處之環(huán)境有所回匱與貢獻，例如對公益事業(yè)，IBM捐助，向不后人。這一切是植基于IBM對外深信公眾需求與本公司利益必須一致, 在法律下IBM努力且公平的與對手競爭, 竭力創(chuàng )造一個(gè)健康的生活與工作環(huán)境。對內則對員工提供公平機會(huì ), 不因種族, 膚色, 宗教, 國籍, 年齡,性別, 而歧視員工。

四、針對IBM 公司所做的一般性質(zhì)SWOT分析

　　以下分析系根據作者在營(yíng)銷(xiāo)策略方面的理論基礎, 與在IBM工作多年的經(jīng)驗, 綜合IBM內部力量, 以及近五年來(lái)外部環(huán)境的變化, 所作之簡(jiǎn)要分析研究。而IBM的總公司與事業(yè)單位訂定營(yíng)銷(xiāo)策略所參考的某種構面, 原則上亦應是建立在這樣類(lèi)似的基本架構上的。當然尚需配合使用其它各種內研與委托的分析與圖表, 以推出更細的策略與戰略。

五、IBM的市場(chǎng)規劃與情報系統

　　IBM在全球總部, 區域總部或各國的業(yè)務(wù)支持單位，都設有龐大的市場(chǎng)規劃與情報系統單位，總部提供全球市場(chǎng)的趨勢分析，在各大區域（例如海外的亞太區、歐洲、美洲等大區）的市場(chǎng)的情報單位，提供各式各樣的產(chǎn)品市場(chǎng)分析, 給大區域與區域中的各國業(yè)務(wù)人員使用, 并作為完成短, 中, 長(cháng)期各類(lèi)規劃的基礎。

　　IBM的市場(chǎng)區隔研究人員, 能將市場(chǎng)中各種產(chǎn)品與服務(wù)分成數十個(gè)區隔與次區隔市場(chǎng)，然后再分析其中各區隔中的IBM市場(chǎng)占有率、對手占有率，以使IBM認知自己每年市場(chǎng)地位的消長(cháng)，各種分析調查也供主事者擬出實(shí)際可用的年度, 與中長(cháng)程營(yíng)銷(xiāo)策略，這是IBM的對手往往無(wú)法體會(huì )的, 更別說(shuō)迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的問(wèn)自己, 為何IBM在市場(chǎng)區隔上的針對性如此之準確。

　　當然照講，既然市場(chǎng)分析如此準確，如再加上研發(fā)，聯(lián)盟策略，甚至大批受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的的業(yè)務(wù)團隊，則豈不在每個(gè)區隔獨霸？這當然需要其它要件的配合與在準確的時(shí)間點(diǎn)上作復雜的決定。IBM 在年度成長(cháng)壓力下, 往往無(wú)法及時(shí)做對的事與決定, 是相當可惜的。但近幾年來(lái)響應市場(chǎng)需求的速度, 改進(jìn)不少。整體而言, IBM的市場(chǎng)分析人員配合IBM本身的核心能力，對準市場(chǎng)潛力趨勢，在最能獲得市場(chǎng)占有率之地，合縱連橫，以求占得最大的市場(chǎng)。這種策略在營(yíng)銷(xiāo)的理論上市深信一件市即當其它條件不變，市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先者，將主導一切并獲得最佳的利潤回收。

六、根據SWOT分析結果與自6P角度, 剖析今日的IBM營(yíng)銷(xiāo)策略

　　(一)定位策略(Positioning Strategy)

　　IBM一向將自己定位在整體方案的提供者 (Total Solution Provider), 今日更將自己定位在電子商務(wù)的領(lǐng)導者 (E-business Leader)。最近在市場(chǎng)上的心靈版圖 (Mind Share)調查已經(jīng)證實(shí)此事。凡有意在電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展的友商不妨朝合作的方式與IBM接軌

　　(二)產(chǎn)品策略(Product Strategy)

　　IBM的產(chǎn)品策略，主要是配合電子商務(wù)定位策略, 朝下列幾個(gè)方向前進(jìn)。

　　(1)全球服務(wù)單位提供顧客整體解決方案

　　這個(gè)單位負責提供整體解決方案給顧客，也就是說(shuō)IBM提供的產(chǎn)品不僅是軟件，硬件，還有各式各樣的服務(wù)，在作法上不僅提供本公司的產(chǎn)品與服務(wù)，也與友商合作，采用外包策略，以達到顧客的滿(mǎn)意。這是IBM目前賺錢(qián)的事業(yè)單位之一

　　(2)個(gè)人計算機硬盤(pán)機與計算機芯片

　　這是透過(guò)OEM的原廠(chǎng)委任制造方式，將產(chǎn)品銷(xiāo)售給其它公司，其它公司再以其自己的品牌銷(xiāo)售，這種的業(yè)務(wù)超過(guò)預期。

　　(3)中大型硬件產(chǎn)品線(xiàn)

　　包括RS/6000、AS/400、System/390等。

　　(4)個(gè)人計算機系統

　　包括一般用途的個(gè)人計算機系統、消費性軟件、工作站、服務(wù)器、商用桌上型計算機。至今日截稿為止, PC事業(yè)部門(mén)已經(jīng)卷土重來(lái), 開(kāi)始有利潤進(jìn)帳

　　(5)軟件－包括中大型的系統與應用軟件的持續研發(fā)與投入, 在個(gè)人計算機的領(lǐng)域上雖然第一名的地位已被微軟先登，但IBM仍將加強投入研發(fā)在NT上使用的中件產(chǎn)品(middleware)且將繼續投資在OS/2系統上。 IBM并希望因為軟件的加強使該公司在家庭用計算機與桌上型計算機的區隔上, 都獨占鰲頭。

　　(6)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品與服務(wù)

　　即IBM看見(jiàn)未來(lái)人類(lèi)社會(huì )將為網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )所管理，并與電子商務(wù)建立不可分割的關(guān)系，而且現在絕大部份的計算機應用作業(yè)終將與電訊全面結合，透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )或互聯(lián)網(wǎng)運作。

　　整體而言，IBM的產(chǎn)品策略為挾其在業(yè)界無(wú)人能及的研發(fā)能力，面對網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )的到來(lái), 將自己定位在電子商務(wù) e-business領(lǐng)域的領(lǐng)導者。并持續在信息服務(wù)與軟件的產(chǎn)品范疇中不斷推出新產(chǎn)品，而且在適當時(shí)機，并購其它公司以增加產(chǎn)品能力, 補滿(mǎn)產(chǎn)品線(xiàn), 以進(jìn)一步奠定這兩個(gè)領(lǐng)域的龍頭地位。以下為一些已經(jīng)落實(shí)的行銷(xiāo)策略實(shí)例

　　(a) 在桌上型產(chǎn)品與PC相關(guān)產(chǎn)品方面，IBM在1980年代有與微軟合作的失敗與痛苦經(jīng)驗，但在1995年卻并購蓮花軟件成功而增強了IBM桌上型計算機產(chǎn)品能力，并有助于其進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)。IBM在產(chǎn)品策略上推翻以前「純藍」策略, 改為可以加載對手產(chǎn)品，例如微軟的窗口軟件。

　　(b) 在網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品方面，曾推出較簡(jiǎn)單但易于為網(wǎng)絡(luò )連結使用的網(wǎng)絡(luò )PC。這反應出IBM公司在市場(chǎng)上的敏感度, 為了配合網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)需求，持續推出進(jìn)階式處理器，可依顧客的業(yè)務(wù)量逐步將處理能力提升與擴大，并研發(fā)出安全性相當高的電子交易技術(shù)，供銀行與其它金融服務(wù)業(yè)使用。另外在網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)積極抓住電子商務(wù)機會(huì )。 IBM投入比對手更多的力量，支持爪哇(Java)軟件。在自己的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)器中亦安裝NT并研發(fā)中件(middleware), 以及LINUX系統。與法國電信、升陽(yáng)等公司推展互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)解決方案。與法國電信、升陽(yáng)等公司推展互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)解決方案。最近更發(fā)展網(wǎng)絡(luò )聲控瀏覽軟件

　　(c) 大中型計算機，仍持續維持市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先，而且在廣大的政府與產(chǎn)業(yè)客戶(hù)之間，以外包方式, 扮演整體解決方案與系統整合者的角色。

　　(d) 系統軟件，在PC上承認微軟的領(lǐng)先地位，但是對于OS2仍然持續研發(fā)。

　　(e) 應用軟件，或外包，或聯(lián)盟，在各行各業(yè)推出最佳的解決方案。

　　(三)價(jià)格策略(Pricing Strategy)

　　IBM價(jià)格策略自唯我獨尊的不二價(jià)策略, 已逐漸改變?yōu)榕浜鲜袌?chǎng)需求的市場(chǎng)訂價(jià)。當然，IBM在價(jià)格策略上采取產(chǎn)品區隔策略作為價(jià)格策略的基礎。亦即，在透過(guò)渠道銷(xiāo)售的低階或個(gè)人用計算機硬件價(jià)格的定位上，一般系根據與渠道互動(dòng)后決定。在全球服務(wù)單位提供的整合式服務(wù)的價(jià)格，或是中大型顧客需要的整體解決方案價(jià)格，都需要復雜的成本計算，但由于與大型客戶(hù)機會(huì )較為長(cháng)期導向，因此，IBM在提供解決方案或參與標案競標時(shí), 會(huì )以靈活的價(jià)格策略, 先行奪取橋頭堡的方式拿到生意，然后再一步步達到長(cháng)期的利潤回收, 這是IBM傳統價(jià)格策略的變體。IBM總部的營(yíng)銷(xiāo)單位, 已經(jīng)將產(chǎn)品價(jià)格的彈性, 授權由事業(yè)部門(mén)決定以在電子商務(wù)的時(shí)代搶站市場(chǎng)占有率。

　　(四)渠道策略(Place Strategy)

　　說(shuō)起來(lái)，由于IBM為自大型計算機起家，在公司內部曾經(jīng)長(cháng)久以來(lái)皆為由銷(xiāo)售中大型系統部門(mén)掛帥的情形, 固然逐漸為「整體解決方案」與「系統整合方案」的單位所取代，但是對向家庭客戶(hù)、個(gè)人客戶(hù)、桌上型客戶(hù)銷(xiāo)售的共享渠道管理并非最內行者，因此在幾年前曾將擁有七千家商店的無(wú)線(xiàn)電室（Radio Shack）拱手讓給康佰克公司。但是今日為對準電子商務(wù)的定位策略, 深知后勤作業(yè)(Logistics)的重要性, 因此已經(jīng)做好上下游的整合工作, 市場(chǎng)占有率亦大有起色。順便提起近年來(lái)在美國的計算機行業(yè)的各型渠道有：

　　(1)大型渠道，例如無(wú)線(xiàn)電室（Radio Shack）電路城，尚買(mǎi)，計算機美國

　　(2)為陳設并銷(xiāo)售家用計算機渠道的一般大型低價(jià)購物商場(chǎng)，例如Walmart。

　　(3)為各種產(chǎn)品雜陳的大型百貨公司的電器部門(mén)，例如Sears。

　　IBM今日之渠道策略, 乃在電子商務(wù)時(shí)代, 極力爭取有利IBM的營(yíng)銷(xiāo)通路, 以打開(kāi)通網(wǎng)市場(chǎng)之門(mén)。并且努力在渠道市場(chǎng)打形象, 建立起IBM是一家提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的公司,而另一面在價(jià)格策略上, 配合IBM產(chǎn)品與服務(wù)的”價(jià)值” 訂定合理價(jià)格配合”價(jià)值”來(lái)與對手競爭, 可謂來(lái)勢洶洶

　　(五)推廣策略（Promotion Strategy）

　　有關(guān)產(chǎn)品的推廣策略，自新總裁葛氏在1993年上臺以來(lái)，首重改善在人們眼中對IBM多年來(lái)的品牌與公司整體印象。IBM先對顧客針對IBM的整體形象作調查，并分析研究報告，結果發(fā)現顧客們對IBM的印象, 在四個(gè)項目上的負面反應較高，即

　　(1)目中無(wú)人。

　　(2)官僚習氣。

　　(3)缺乏彈性又僵化。

　　(4)服務(wù)差。

　　因此在1994年初開(kāi)始，IBM第一個(gè)行動(dòng)即動(dòng)用4-5億美元，在144個(gè)國家作形象廣告，信息的主題即是「IBM已經(jīng)卷土重來(lái)」。IBM找到奧美廣告公司提供服務(wù)，奧美意識到在這PC時(shí)代，消費大眾是決定IBM成敗的主要關(guān)鍵所在，因此，針對消費大眾來(lái)改善對IBM的印象，將有助于樹(shù)立 IBM已經(jīng)改頭換面的口碑。奧美最后以極高明的電視廣告創(chuàng )意，從令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難懂的匈牙利話(huà)提到趕快去用IBM系統上網(wǎng)，另外再用另外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對另一人提到硬盤(pán)快爆滿(mǎn)了，要找人幫忙，而另一人建議他找IBM，這種小人物造型的電視廣告大大提升了人們對IBM平易近人的印象。

　　另外的一件事是，IBM雖在1996年亞特蘭大奧運中, 扮演獨一供貨商且提供信息服務(wù)時(shí), 表現優(yōu)異。但因曾出過(guò)小小的皮漏而為記者們公諸報端，因此，為扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厲害的IBM計算機下棋高手，一部名叫深藍（Deep Blue）的計算機, 在全球十億人的面前，擊敗世界冠軍的卡斯帕葛斯納夫（Garry Kasparsov），這不但為IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失敗之恥，更讓舉世再度認知IBM是真正的科技巨人。

　　IBM各種推廣策略, 原則上是以從中心到圓周的方式推廣開(kāi)來(lái)。重大的推廣策略由總部定奪，當然，如的確有區域或當地國家因地制宜的需要，亦可由各國修訂，一般而言, 凡是牽一發(fā)動(dòng)全身的廣告策略，皆由總部的公關(guān)單位定奪，達到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一貫推廣策略。目的為重塑IBM成為不僅是在科技上居領(lǐng)導地位，身居電子商務(wù)時(shí)代, 在整體形象上也是以客為尊，身段柔軟, 以及能為顧客提供解決方案且解決問(wèn)題的公司。

　　(六)人才策略（People Strategy）

　　(1)人員訓練　

　　IBM最自傲的莫過(guò)于人才眾多。在營(yíng)銷(xiāo)一面言之, 人員銷(xiāo)售是IBM公司的重要優(yōu)勢，IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的養成教育可以長(cháng)達20年，養成教育代表的是實(shí)行學(xué)習型組織的實(shí)際，自入門(mén)教育，不斷的常時(shí)教育，使專(zhuān)業(yè)人員積累學(xué)習與工作經(jīng)驗，并將IBM信念內在化(Internalized)而成為身體力行的管理或信息相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家。

　　早期IBM的人員銷(xiāo)售團隊成三角隊形的搭配方式，也就是團隊成員以業(yè)務(wù)代表、系統工程師以及維修工程師組成，堅強無(wú)比，無(wú)堅不催, 并且合作愉快。以筆者本人為例, 進(jìn)入IBM業(yè)務(wù)單位是自業(yè)務(wù)代表做起, 歷經(jīng)系統工程部經(jīng)理, 業(yè)務(wù)部經(jīng)理等多個(gè)職位但最令我值得回憶的時(shí)間就是當業(yè)務(wù)代表的時(shí)間。亦即在經(jīng)過(guò)初階訓練(Entry Level Training)后再經(jīng)過(guò)多種業(yè)務(wù)訓練, 應用作業(yè)訓練, 領(lǐng)導訓練, 溝通訓練, 管理訓練等, 成為正式的業(yè)務(wù)代表。今日由于IBM網(wǎng)絡(luò )系統的設置對成員所提供的各種訓練已可在網(wǎng)絡(luò )上學(xué)習這也是IBM這種全球性質(zhì)公司的優(yōu)勢?！?

　　由于經(jīng)過(guò)種種的訓練, IBM的營(yíng)銷(xiāo)團隊在拜訪(fǎng)顧客時(shí)信心十足。又由于盡力對顧客提供最佳的服務(wù), 常年以來(lái)贏(yíng)得顧客的尊重, 有的顧客還成了莫逆之交。思及往事，仍覺(jué)甚有意義。近年來(lái)由于環(huán)境變遷, 科技進(jìn)步, 顧客需求也漸改為以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )為中心，IBM因應客需, 將自己定位為電子商務(wù)與系統整合的領(lǐng)導者，已為各界公認。今日之IBM業(yè)務(wù)團隊在拜訪(fǎng)客戶(hù)之時(shí), 于三角隊形之外，另加入其它專(zhuān)才配合，甚至多為來(lái)自其它伙伴公司之專(zhuān)業(yè)人員，這樣的合作與競爭的彈性策略，使IBM在市場(chǎng)上更有競爭力。在業(yè)務(wù)部門(mén)之外, 舉凡人力資源, 后勤采購, 財物人員等, 亦無(wú)不各具專(zhuān)門(mén)技能。而且由于IBM成員平均在IBM工作時(shí)間平均約有15年, 使得IBM成為貨真價(jià)實(shí)極具競爭力的的深盤(pán)組織。

　　由于IBM的人才優(yōu)勢, 只需在市場(chǎng)上針對各行業(yè)別的客戶(hù)整體需求，提供系統整合方案，以及降低姿態(tài)，不以唯我獨尊的心態(tài)對待顧客，必將更能與顧客需求配合，終能在營(yíng)業(yè)利潤與市場(chǎng)占有率上向更高的目標邁進(jìn)。

　　(2)前程發(fā)展

　　既然IBM的最大資源即人才，只要是有潛力的成員, 公司除皆給于工作相關(guān)的培訓外更給予前程發(fā)展機會(huì )。筆者除歷經(jīng)各種養成教育，各階主管人員的訓練，并曾奉派前往美國東岸IBM總部的政府事業(yè)單位, 與美國當地的負責人員了解美國國會(huì )采購與系統整合的業(yè)務(wù)。另外，亦在1981年代表國家出席「主席座談」(Chairman forum)會(huì )議，了解公司的運作體系與方向。除此外，每年在亞太總部舉行的會(huì )議與訓練，亦讓本人了解公司的策略方向與執行方式。

　　因此，IBM有如武俠小說(shuō)中的少林派，其中蘊藏多年的武學(xué)，難計其數的徒眾,散設在民間的許多武館, 以及受過(guò)幫助的人群等, 種種都是奠定其武林霸主的根基。自1993年以來(lái)的組織重整與再造，更強化了公司形象的再造，在市場(chǎng)中終將令對手難纓其鋒。因此，千萬(wàn)不要認為IBM已經(jīng)走下坡，自目前的股票市場(chǎng)狀況，IBM似乎又恢復到1980年代的情形，可見(jiàn)其在市場(chǎng)上代表著(zhù)極高的價(jià)值。

　　(3)矩陣式組織

　　以組織而言, IBM在各地區與國家采取矩陣式管理組織為架構。除地區有主管人員負責產(chǎn)品業(yè)務(wù)外，在國家之上的區域主管單位中, 則設有針對各行業(yè)與各類(lèi)區隔產(chǎn)品解決方案的高階主管人員, 提供支持給地區團隊，而行業(yè)與產(chǎn)品主管亦負責該行業(yè)或產(chǎn)品（區域內各國總和的）的市場(chǎng)占有率，營(yíng)收與利潤指針。

　　(4) 績(jì)效管理

　　在人員的績(jì)效管理上，IBM取消以往績(jì)效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實(shí)行鐘形的績(jì)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。(當然這對績(jì)效優(yōu)異的單位會(huì )認為不公, 因為單位主管會(huì )認為得2評等的人要多一些。而在一般員工心目中對績(jì)效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺(jué)不公。) IBM的新績(jì)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績(jì)效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過(guò)電子窗體考評，稱(chēng)為「360度反饋」表現評等為第3等時(shí), 代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績(jì)。如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個(gè)好戰士，得到1的人稱(chēng)為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒(méi)做錯什么事。

　　員工的績(jì)效計劃, 則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設定的年度目標上：

　　(1) 必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會(huì )，以堅強的意志來(lái)勵志, 并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最要緊的績(jì)效評等考量。

　　(2) 執行（Execute），這里強調三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。

　　(3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑?！　　　?

　　BM工作多年, 深能體會(huì )這種對一般IBM成員績(jì)效考核的重要性, 對被賦予管人的責任的管理人員, 則根據員工意見(jiàn)調查(Employee Opinion Survey), 高階主管面談(Executive Interview), 門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策(Open Door Policy)的反饋, 另加一個(gè)評等構面, 并且占有整體評等一半的比重。

七、結語(yǔ)

　　IBM公司的營(yíng)銷(xiāo)策略?xún)韧饧嫘? 甚為完備。對手們如欲與IBM爭天下, 應當劍走輕靈, 攻其罩門(mén), 即IBM未有興趣的利基市場(chǎng), 而非以正面大軍作戰方式肉博, 根據IBM的比賽規則作戰, 甚至拉長(cháng)戰線(xiàn)對抗。 IBM現階段的地位, 有點(diǎn)像漢朝賈誼在過(guò)秦論上寫(xiě)的 ”秦孝公據殽函之固，擁幽州之地，君臣固守, 以窺周室，有席卷天下，包舉宇內，囊括四海之意，并吞八荒之心，當是時(shí)也，商君佐之，內立法度，務(wù)耕織，修守戰之具, 外連橫而斗諸侯，于是秦人拱手而取西河之外?！?

　　至于誰(shuí)是IBM的秦孝公?誰(shuí)是商鞅?亦不必多做臆測，只說(shuō)IBM雄心大略，內部能人甚多，營(yíng)銷(xiāo)策略掌握亦甚清楚，如果真是君臣固守，則信息相關(guān)產(chǎn)業(yè)也好，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)業(yè)也好，這些市場(chǎng)天下的大部份仍將持續為其所有。除非，像賈誼在過(guò)秦論最后一段所描述的，假設IBM對內仁義不施，而造成內外環(huán)境上攻守之勢的改變，則不在本人推測之內了。（劉欣光）

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