IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jì)文化（HighPerformance Culture)，這里，讓我們來(lái)解讀IBM高效績(jì)文化的精髓。

　　IBM的薪金構成很復雜，但里面不會(huì )有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現和工作業(yè)績(jì)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(cháng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì )是你獲得更好待遇的憑證。

　　在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì )有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是IBM的員工，就會(huì )有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì )在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會(huì )給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領(lǐng)導的那個(gè)Team（組）的工資增長(cháng)額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高效績(jì)文化。

　　IBM的個(gè)人業(yè)績(jì)評估計劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Executive，執行。執行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監控量。最后是 Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪(fǎng)時(shí)有一個(gè)強烈的感覺(jué)：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會(huì )牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì )從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時(shí)準備與人合作一把。

績(jì)效工資制度:

　　績(jì)效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤。業(yè)績(jì)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數量和質(zhì)量?jì)群鼮閷挿?，它不僅包括產(chǎn)品數量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jì)工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jì)效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。

　　一、 基本特點(diǎn)

　　與傳統工資制相比，績(jì)效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個(gè)人業(yè)績(jì)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jì)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。

　　績(jì)效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績(jì)優(yōu)者的獎勵有方，對績(jì)劣者約束欠缺的現象，而且在對績(jì)優(yōu)者獎勵幅度過(guò)大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績(jì)的行為，因此，對雇員業(yè)績(jì)的準確評估和有效監督是績(jì)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。

　　二、主要內容

　　績(jì)效工資的計量基礎是雇員個(gè)人的工作業(yè)績(jì)，因此，業(yè)績(jì)評估是績(jì)效工資的核心。工作業(yè)績(jì)評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個(gè)人主觀(guān)判斷；正式體系建立在完整的評估系統之上，強調評估的客觀(guān)性。

如何去有效做好績(jì)效工資評估:

　?。ㄒ唬?評估目標及其制訂原則

　　業(yè)績(jì)評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動(dòng)報酬提供依據，更重要的是發(fā)揮雇員個(gè)人的能力和創(chuàng )造性，達到雇員個(gè)人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致。因此，制定切實(shí)可行的評估目標是績(jì)效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：

　　1、 雇員對評估目標一定要接受認可，業(yè)績(jì)評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定；

　　2、 業(yè)績(jì)測量手段要可靠、公正和客觀(guān)，評估后，要將規劃業(yè)績(jì)和實(shí)際業(yè)績(jì)的差距及時(shí)反映給被評估者，達到及時(shí)溝通的目的；

　　3、 對非業(yè)績(jì)優(yōu)秀者，要幫助和監督被評估者制訂完善的計劃，根據計劃有針對性的進(jìn)行培訓，或提供改進(jìn)的條件，達到鞭策后進(jìn)的目的；

　　4、 對業(yè)績(jì)優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會(huì )），從內外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻。

　?。ǘ?業(yè)績(jì)要素

　　業(yè)績(jì)評估要選擇一些有代表性的業(yè)績(jì)要素，這些要素能夠全面、客觀(guān)的反映被評估者的業(yè)績(jì)，也利于評估者做出公正的評價(jià)。不同企業(yè)在業(yè)績(jì)要素的選擇上，側重不同，在業(yè)績(jì)要素的選擇上要注意：（1）要和評估方式相結合；（2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個(gè)人特點(diǎn)和行為的要素；（3）培養關(guān)注業(yè)績(jì)評估的文化氛圍，盡管業(yè)績(jì)評估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標是為了激勵雇員實(shí)現企業(yè)目標的積極性和創(chuàng )造性。

　?。ㄈ?評估方式

　　企業(yè)業(yè)績(jì)評估的方法很多，但先進(jìn)的評估方法一是體現規范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統框架

　?。ㄋ模?實(shí)施條件

　　業(yè)績(jì)工資的實(shí)施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開(kāi)距離；（2）業(yè)績(jì)標準要制訂的科學(xué)、客觀(guān)；業(yè)績(jì)衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績(jì)評估系統的實(shí)施和運作，使之起到獎勵先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績(jì)評估過(guò)程與組織目標實(shí)施過(guò)程相結合，將工資體系運作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運作系統之中。