| 薪酬哲學(xué)與設計藝術(shù)——柏明頓“三三制”薪酬設計技術(shù)
胡八一柏明頓人力資源管理咨詢(xún)公司首席顧問(wèn) 我必須特別強調這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會(huì )決定著(zhù)員工的去留;而科學(xué)的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構成及構成的比例的會(huì )決定著(zhù)員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？我們通過(guò)一百多個(gè)咨詢(xún)方案而總結出了一套非常具有實(shí)操性的薪酬設計技術(shù)——三三制薪酬設計技術(shù)。
何謂“三三制薪酬設計技術(shù)”？即：
1.0三大價(jià)值導向
任何一個(gè)企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著(zhù)“價(jià)值”二字而努力。企業(yè)首先是通過(guò)提升員工的價(jià)值來(lái)提升公司價(jià)值的，并籍此提升給到顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創(chuàng )造價(jià)值、科學(xué)評估價(jià)值和合理分配價(jià)值”。所以，明確并承認這個(gè)價(jià)值體系就是“合理分配價(jià)值”的前提。 1.1個(gè)人價(jià)值
個(gè)人價(jià)值亦稱(chēng)“固有價(jià)值”，即員工個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著(zhù)服務(wù)對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)、工齡、素質(zhì)等方面。承認一個(gè)人的固有價(jià)值即是承認一個(gè)人的對未來(lái)有積極影響的過(guò)去。 有人說(shuō)英雄不問(wèn)出處，我只要績(jì)效，你那么高的學(xué)歷、職稱(chēng)對公司有什么作用？有本領(lǐng)就拿績(jì)效來(lái)跟我說(shuō)話(huà)！其實(shí)不然，因為：
第一，英雄也有個(gè)熟悉環(huán)境的過(guò)程，甚至他可能會(huì )提出一些給績(jì)效帶來(lái)巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績(jì)效，如果只憑績(jì)效是論，那么對于中長(cháng)期戰略性人才的培養和保留是很不利的；
第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來(lái)的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個(gè)梯隊的成員是不容易在短時(shí)間內由外來(lái)者所取代的；
第三，學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績(jì)效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設性意見(jiàn)、完善自我的工作細節等。 1.2崗位價(jià)值
崗位價(jià)值亦稱(chēng)“使用價(jià)值”，即把具有一定量的固有價(jià)值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。從理論上講，崗位價(jià)值是不會(huì )因為擔當該崗位的責任者的不同而會(huì )發(fā)生變化的，它是一個(gè)相對靜態(tài)的價(jià)值系數。
在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務(wù)等級而忽視崗位價(jià)值，大家都是部長(cháng)，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實(shí)這是很不合理的！銷(xiāo)售部長(cháng)和總務(wù)部長(cháng)的崗位價(jià)值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師的工資能相同嗎？老人家說(shuō)過(guò)“革命工作沒(méi)有高低貴賤之分”，這是沒(méi)有問(wèn)題的，但工作崗位的價(jià)值肯定有大小的區別。從崗位價(jià)值的意義上講，一個(gè)最偉大的鄉長(cháng)也不可能比一個(gè)三流的省長(cháng)的崗位更有價(jià)值。我再次強調，這與誰(shuí)來(lái)?yè)梧l長(cháng)或省長(cháng)無(wú)關(guān)。 1.3貢獻價(jià)值
貢獻價(jià)值亦稱(chēng)“市場(chǎng)價(jià)值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)發(fā)生購買(mǎi)行為。因為從雇傭關(guān)系的意義上講，員工其實(shí)也是一個(gè)商品，只不過(guò)企業(yè)購買(mǎi)的不是員工的身體，也不是員工的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)等固有價(jià)值，而是員工在工作期間運用固有價(jià)值所創(chuàng )造出來(lái)的績(jì)效。
這個(gè)很容易理解，比如，企業(yè)請一位人力資源部經(jīng)理的年薪是8萬(wàn)元，在面試時(shí)他信誓旦旦說(shuō)自己能夠建立企業(yè)的績(jì)效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過(guò)去了，這三個(gè)體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當然能夠找到一個(gè)萬(wàn)個(gè)之所以做不出這三套體系的理由來(lái)，但老板會(huì )聽(tīng)這些理由嗎？一算帳，發(fā)現還不如請咨詢(xún)公司來(lái)完成，而且在時(shí)間、質(zhì)量方面更有保證。 有了這個(gè)三大價(jià)值導向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學(xué)的解釋。
A1.當個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)，結果是
⊙人才浪費，或英才變成庸才
⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失
A2.當個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)
⊙無(wú)法全面履行職責
⊙勉強履行職責但質(zhì)量或績(jì)效不高
所以招聘時(shí)要注意固有價(jià)值與使用價(jià)值的相匹配。 B1.當雇員的貢獻價(jià)值大于企業(yè)的報酬時(shí)，
⊙經(jīng)營(yíng)才能贏(yíng)利，才會(huì )想辦法留住該雇員
B2.當雇員的貢獻價(jià)值小于企業(yè)的報酬時(shí)，甚至出現負價(jià)值時(shí)
⊙經(jīng)營(yíng)就無(wú)法贏(yíng)利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系 所以設計薪酬時(shí)要將企業(yè)效益、個(gè)人績(jì)效關(guān)聯(lián)起來(lái)！
三大價(jià)值的關(guān)系如下圖：
根據上述價(jià)值理論各位思考一下，假設兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專(zhuān)畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進(jìn)來(lái)三個(gè)月，請問(wèn)哪位的薪資要高一些呢？為什么？ 2.0三大基礎工程
很多企業(yè)的薪酬體系是只見(jiàn)塔身不見(jiàn)塔基的——只見(jiàn)薪資數據，不見(jiàn)數據的來(lái)由，因而是很不科學(xué)、很不牢靠的。經(jīng)常有人問(wèn)我：薪資是公開(kāi)好還是不公開(kāi)好？其實(shí)這根本就不是一個(gè)問(wèn)題，如果能做到公平、公正，那怕是沒(méi)有明顯的不公平、不公正，那么公開(kāi)又何妨？即使不直接公開(kāi)，也不至于出現象有的企業(yè)那樣的規定：絕對禁止相互打聽(tīng)工資，違者開(kāi)除！這是其實(shí)是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。
那么，如何打好這個(gè)基礎呢？主要從以下三個(gè)方面入手：人力成本分析、崗位評價(jià)或能力素質(zhì)評估、社會(huì )薪酬水平調查。
…… 未完待繼 | 
