績(jì)效考核是企業(yè)對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會(huì )效益等進(jìn)行評價(jià)，并用評價(jià)結果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱(chēng)。從理論上講，績(jì)效考核的有效實(shí)施，有助于調動(dòng)員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過(guò)不斷改善員工的個(gè)人績(jì)效來(lái)實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的提升。
然而，現實(shí)往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核的時(shí)候企業(yè)內部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績(jì)效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀(guān)其亂。干得多、錯得多、扣得多，績(jì)效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績(jì)效考核能否調動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？先讓我們來(lái)看看目前國內大多數企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中都存在哪些問(wèn)題。
首先，很多企業(yè)實(shí)際上對通過(guò)績(jì)效考核要解決什么，績(jì)效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識?，F代管理理論認為，考核是對管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標是通過(guò)評估員工的績(jì)效以及團隊、組織的績(jì)效，并通過(guò)對結果的反饋、分析績(jì)效差距來(lái)實(shí)現員工績(jì)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jì)。同時(shí)，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實(shí)會(huì )對員工帶來(lái)一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險，好的績(jì)效評估制度可以激活整個(gè)組織，提升績(jì)效，否則會(huì )加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考核的標準和內容不盡科學(xué)合理?？己藰藴蕬摳鶕T工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點(diǎn)出發(fā)，沒(méi)有個(gè)性和針對性，不論對誰(shuí)均采取統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價(jià)結果失真，不能令責任人信服?？己说膬热莶粔蛲暾?，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jì)效指標有缺失等，將無(wú)法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績(jì)效。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類(lèi)型部門(mén)考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀(guān)性、真實(shí)性和準確性第三，績(jì)效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對績(jì)效考核采取暗箱操作，整個(gè)考核的設計、實(shí)施和評估完全由人事部門(mén)一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績(jì)效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績(jì)效考評工作，使績(jì)效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發(fā)揮作用。
由此可見(jiàn)，問(wèn)題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個(gè)良好的制度基礎和運行環(huán)境，再好的制度也無(wú)法發(fā)揮其應有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用，充分調動(dòng)員工的積極性？
首先，企業(yè)必須消除員工對績(jì)效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績(jì)效考核并不是對他們“秋后算賬”?？己说慕Y果可以讓管理層充分了解每個(gè)員工當前的績(jì)效狀態(tài)，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時(shí)，通過(guò)考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來(lái)的工作中揚長(cháng)避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個(gè)良好運作的績(jì)效考核制度完全可以實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。
其次，開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎?？?jì)效指標的設計力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個(gè)不同職能部門(mén)之間的相互協(xié)調?？?jì)效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設計必須和績(jì)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jì)效考核的結果都必須要有相應的個(gè)人利益兌現。
第三，對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對有關(guān)的責任人進(jìn)行溝通，對考核結果指出的責任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說(shuō)明，讓責任人感覺(jué)到領(lǐng)導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責任人原由，聽(tīng)取他對改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，績(jì)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績(jì)效考核時(shí)如果不注意解決好以上問(wèn)題，其結果可能適得其反。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
