這已成為掣肘企業(yè)管理的新問(wèn)題
員工呼吁：別讓績(jì)效考核走岔了道
事件公示榜前的一聲嘆息
近日，筆者到中石化山東下屬企業(yè)一基層隊調研一線(xiàn)班組員工績(jì)效考核的情況，正好趕上該隊張榜公示當月績(jì)效考核的結果，不少班組員工正駐足觀(guān)看。
一位因參加體育比賽得了單項獎被獎勵了5分的員工喜滋滋地說(shuō)：“不錯，下次這樣的活動(dòng)我還搶著(zhù)去。”“你看張師傅參加演講比賽得了4分，我也想去，可沒(méi)這方面特長(cháng)??！”一名員工邊看邊念叨。筆者也看到，還有的員工因拾金不昧得到了單項獎勵分，當然也有扣分的：“陳師傅因寫(xiě)錯資料兩處扣3分、王師傅病假3天扣6分……”
這時(shí)，綽號叫“小諸葛”的趙師傅過(guò)來(lái)了，常因搞革新而得到公司獎勵的他，這回看著(zhù)自己得的創(chuàng )新成果獎勵分并不高興。他說(shuō)：搞一項創(chuàng )新成果常需要幾個(gè)月時(shí)間，可搞成了才加一個(gè)月的分，分值還不高，還不夠累的！更何況，加工配件的錢(qián)還要自己掏。當他看到自己因遲到一次被扣分、總分數比平時(shí)“中規中矩”的員工還低時(shí)，不禁發(fā)出一聲嘆息：“唉，我太傻了，干得有點(diǎn)不值??！”
看后勤崗位員工李師傅那拉得很長(cháng)的臉，筆者就知道她也不滿(mǎn)意，她對筆者道：因崗位系數低，所以，自己的績(jì)效分比平均值低了8分，比最高分低了15分，當月獎金相當于比平均數少了50元，而比最高的少了近100元。“唉，其實(shí)，我們干得也很辛苦……”她輕輕嘆了口氣就離開(kāi)了。
看到大家不同的表情和小聲議論，筆者對他們的績(jì)效考核方案產(chǎn)生了疑問(wèn)。隨后便與隊里主管績(jì)效考核的王副隊長(cháng)進(jìn)行了一番探討。據王副隊長(cháng)介紹，員工績(jì)效考核的內容主要包括員工的工作業(yè)績(jì)、出勤情況、參加培訓情況和單項考核四部分，涵蓋了生產(chǎn)管理甚至8小時(shí)以外的各個(gè)方面，其中每一項都制定了考核細則，考核方案是在職工大會(huì )上一致通過(guò)的。
可筆者分明感到，有人似乎不滿(mǎn)意，可又好像說(shuō)不出反對的理由。那聲聲嘆息告訴筆者：看似公平、周密的績(jì)效考核方案并未起到激發(fā)員工積極性和創(chuàng )造力的作用，為此，筆者陷入深思。
筆者評說(shuō)績(jì)效主義有陷阱
上面的事件讓筆者思考：在職工大會(huì )上一致通過(guò)、近乎“完美”的績(jì)效考核體系為何叫好不叫座呢？
思考中，筆者想起由盛至衰的日本索尼公司。曾在上世紀60年代以來(lái)有了奇跡般發(fā)展的索尼，在創(chuàng )業(yè)60年后卻變得滿(mǎn)身污垢、暗淡無(wú)光了，這僅是筆記本電池質(zhì)量造成的嗎？事實(shí)上絕非如此。據報道，從1995年左右開(kāi)始，索尼公司便逐漸實(shí)行“績(jì)效主義”，成立了專(zhuān)門(mén)機構，制定了非常詳細的評價(jià)標準，并根據對每個(gè)人的評價(jià)確定報酬?？蛇@一系列看上去很美的東西，卻如后來(lái)專(zhuān)家所說(shuō)，令今天的索尼員工好像沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機，使原來(lái)的“激情集團”和“挑戰精神”不復存在。因為“績(jì)效主義”制約了員工的創(chuàng )造力發(fā)揮，員工總是在衡量如何“取巧”，即花最少的力氣，取得分數最佳化、個(gè)人利益最大化，走上了一切向分看、分數高于一切的岔道，導致員工對具有挑戰性、創(chuàng )造性的工作失去了動(dòng)力和興趣，這就是績(jì)效考核體系惹的禍。
筆者認為，績(jì)效考核應以真正能調動(dòng)員工積極性和創(chuàng )造性為目的，首先，要突出對主要績(jì)效的考核，塑造“激情集團”。要衡量員工業(yè)績(jì)，就必須把各種工作要素量化，在這個(gè)過(guò)程中，建議企業(yè)在考核項目設置上突出對員工主要業(yè)績(jì)的考核，考核項目設置要突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，使員工陷入績(jì)效主義的泥淖。
其次，重置激勵項目，培養員工的挑戰精神。因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都確定相對容易實(shí)現的目標，班組員工中逐分求利之心漸濃，甚至放棄了“挑戰精神”；追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，使短期內難見(jiàn)績(jì)效分的工作無(wú)人問(wèn)津。因此，在績(jì)效激勵分值的設置上，要將解決現場(chǎng)問(wèn)題的創(chuàng )造性工作放在足夠重要的位置，吸引員工的注意力，這樣才能不斷培植員工的創(chuàng )新力。
其三，突出對員工協(xié)作精神的考核，鑄造和諧團隊?？?jì)效考核的實(shí)行使員工遠離了利益分配的大鍋飯，可卻出現員工自打“小九九”的現象：師傅帶徒留一手，同事間、班組間的協(xié)作配合缺少真誠等。為此，在考核項目設置上要增加對其協(xié)作精神的考核，培養員工的團隊協(xié)作意識，使員工不偏離正確的軌道。
所幸的是，上邊這家企業(yè)已發(fā)現了績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，并已將改進(jìn)績(jì)效考核納入了下步工作計劃中。應該強調的是，員工績(jì)效考核是一項復雜的系統工程，各企業(yè)特點(diǎn)不同，考核辦法也應有所差異。筆者認為，合適的就是最好的，通過(guò)實(shí)踐證明能提高員工創(chuàng )造性、積極性的績(jì)效考核方案就是最好的。
員工疑惑：考核方案能否科學(xué)易行些
“分分分，學(xué)生的命根”這句順口溜，如今被班組員工改為“分分分，工人的命根”！一些員工為了考核時(shí)多得幾分，搶活干的有，磨洋工的有，弄虛作假的有，傷和氣的有。在一些班組員工中出現了時(shí)時(shí)想分、事事計分、處處算分、不擇手段掙分的現象，這已成為班組管理中一道不和諧音符，面對若干條考核條款，一些班組員工不免疑惑：績(jì)效考核到底在考核什么？
按照正確的解釋?zhuān)^績(jì)效考核，是指對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的工作業(yè)績(jì)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱(chēng)。作為一種激勵機制，績(jì)效考核分為個(gè)體績(jì)效考核和組織績(jì)效考核，班組對員工實(shí)行的是個(gè)體績(jì)效考核，生產(chǎn)任務(wù)等指標屬剛性下達，通過(guò)每個(gè)員工個(gè)體績(jì)效的實(shí)現來(lái)保證組織績(jì)效的實(shí)現。但通過(guò)調查了解和分析總結筆者發(fā)現，在一些班組正在進(jìn)行的績(jì)效考核表現出的狀況是：工種多、崗位雜，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，工作量不飽滿(mǎn)，可比性差；考核方案不完善、操作性不強、班組長(cháng)不嚴格執行制度、與組員溝通不夠等。在這類(lèi)班組中，績(jì)效考核成了員工分數加減、獎金高低的代名詞，成為有的人弄虛作假的可乘之機，成為班組員工心里排斥卻不得不接受的“現實(shí)”。
筆者認為，要想讓班組員工正確認識并愉快接受績(jì)效考核，首先在制定績(jì)效考核方案上要結合實(shí)際、便于操作，不搞一刀切，不千篇一律。一套好的績(jì)效考核方案不會(huì )一蹴而就，但它必須是大多數員工認可的。制定績(jì)效考核方案時(shí)，一定要結合本班組的生產(chǎn)組織、人員結構等實(shí)際情況，廣泛征求員工的意見(jiàn)和建議，反復修改形成共識后再實(shí)施。但生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量等指標則是剛性下達，員工必須完成，并在執行當中，總結經(jīng)驗、教訓，定期修改和完善，從而使績(jì)效考核方案真正發(fā)揮其調動(dòng)員工積極性的作用。
據了解，中鋁河南分公司有一些較為成功的績(jì)效考核案例。如該公司在鐵路運輸班組實(shí)行了“以鉤計獎”的考核方案，即員工的獎金與當月完成的運輸量和任務(wù)數掛鉤。此舉極大地調動(dòng)了員工的積極性，使鐵路運量連年刷新紀錄。該公司的內燃機車(chē)檢修班組，采取的是員工獎金與技術(shù)能力掛鉤，即把員工處理機車(chē)故障的能力、次數等作為主要考核指標打分計算。從而讓技術(shù)能力強、處理故障多的員工多勞多得，同時(shí)也激發(fā)了其他員工學(xué)習鉆研技術(shù)的積極性和熱情。
對工種多、崗位雜的班組而言，制定科學(xué)易行的績(jì)效考核方案是核心。筆者認為，不妨采取員工績(jì)效考核的基分在同一起跑線(xiàn)上，制定8小時(shí)之內和8小時(shí)之外兩種情況的考核細則，對8小時(shí)之內的任務(wù)量完成情況只罰不獎，也就是按時(shí)保質(zhì)保量完成不加分，否則扣除相應分；對8小時(shí)之外完成的臨時(shí)突擊任務(wù)，加相應分；對8小時(shí)之內相對工作量小的崗位，采取班長(cháng)安排臨時(shí)任務(wù)的辦法，使之與工作量相對多的崗位基本拉平。
二是班長(cháng)執行考核制度要公平公正。制度面前人人平等，一個(gè)制度是否完善，公平公正是前提，否則就是形同虛設，廢紙一張，員工不可能服氣。因此，班長(cháng)在執行績(jì)效考核的有關(guān)制度時(shí)，一定要堅持依制考核、只對事不對人的原則。另外，班組長(cháng)還要加強與班組員工的溝通，及時(shí)將每個(gè)員工的考核結果告知本人，力求做到讓員工口服心服。
三是上級部門(mén)的指導很重要。所謂當局者迷，旁觀(guān)者清，當上級發(fā)現班組在績(jì)效考核中出現偏差或者員工有反映時(shí)，要及時(shí)給予指導，但不干預，幫助這些班組將績(jì)效考核中出現的問(wèn)題或矛盾及時(shí)解決或化解。
四是員工要以平和心態(tài)，正確認識和看待績(jì)效考核。作為一項新的管理考核模式，績(jì)效考核需要一個(gè)適應和改善的過(guò)程，它是一種激勵手段，不是為了劃分三六九等，不能因為別的員工比自己多得了幾分而耿耿于懷，要從自身找出差距和不足，今后努力彌補和改正；班組員工在績(jì)效考核時(shí)想得高分、多拿獎金的心理可以理解，但這要通過(guò)員工之間在技術(shù)上相互幫助和學(xué)習，不斷提高自身的業(yè)務(wù)、技術(shù)能力等來(lái)獲取，而非不擇手段。
班組觀(guān)察績(jì)效考核豈能結果否定一切
“你曉不曉得？上個(gè)月的考核結果出來(lái)了，聽(tīng)說(shuō)我們班的績(jì)效工資被考核了一大截！”9月初，又是一月考核時(shí)。李師傅聽(tīng)小宋這么一說(shuō)，將信將疑地趕到隊上，工資員如實(shí)告知李師傅，這個(gè)月他們班確實(shí)被考核了3000多元。
李師傅是重煤集團松藻煤電公司礦井單位掘進(jìn)二班的班長(cháng)。上個(gè)月，他帶領(lǐng)全班11名工友戰水患、過(guò)斷層，克服了許多困難，可最終完成生產(chǎn)任務(wù)的效果仍然不夠理想。據統計資料顯示，上個(gè)月隊上在給李師傅班下達的生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，要求李師傅班安全掘進(jìn)進(jìn)尺210米，但由于客觀(guān)因素影響，李師傅班當月只完成了170米，欠計劃40米。按該隊“每欠計劃1%考核績(jì)效1%”的規定，李師傅班當月應被考核績(jì)效20%，按人均月績(jì)效工資1500元計算，個(gè)人就被考核了近300元。
李師傅不服，氣沖沖地找到隊長(cháng)。隊長(cháng)反問(wèn)李師傅：“你們班沒(méi)有完成生產(chǎn)任務(wù)是不是事實(shí)？”李師傅知道隊長(cháng)想說(shuō)什么，接過(guò)話(huà)茬主動(dòng)承認并申辯道：“我們班是沒(méi)有完成生產(chǎn)任務(wù)，按規定也應當受到考核。但我要說(shuō)的是，考核不能只看結果不看過(guò)程。想當初，隊上在給我們班下達任務(wù)時(shí)，考慮到在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì )出現特殊情況沒(méi)有？像我們班遇上的水患，雖然有很多年沒(méi)有遇上過(guò)，但總不能因此而斷言今后再也不會(huì )遇上吧。”
事實(shí)上，李師傅所說(shuō)的只是問(wèn)題的一個(gè)方面，還有一個(gè)值得注意的問(wèn)題：那就是不能排除在生產(chǎn)環(huán)節中可能遇上的其它影響因素。這些影響因素既有可能來(lái)自本隊本班，也有可能來(lái)自其它隊、甚至其它單位。比如專(zhuān)門(mén)從事掘進(jìn)工作的掘進(jìn)班組，在生產(chǎn)過(guò)程就可能遇上如下兩種情形：一種情形是，在分工合作中后勤服務(wù)跟不上，導致所掘矸石不能及時(shí)清除，就勢必影響正常生產(chǎn)；另一種情形是，如果專(zhuān)門(mén)從事運輸工作的運輸隊，在生產(chǎn)過(guò)程中調撥的礦車(chē)量達不到掘進(jìn)班組外運矸石的需要量時(shí)，對生產(chǎn)的影響也是很大的。
所以，在走訪(fǎng)中，不少班組職工也認為，績(jì)效考核不能只看結果不看過(guò)程?？蛇@個(gè)問(wèn)題恰恰是當前企業(yè)管理中最為普遍的一個(gè)管理誤區。當前，很多人認為績(jì)效考核只要對結果進(jìn)行評估就可以了，不需要管理過(guò)程，甚至提出了“管過(guò)程”和“管結果”兩種管理方式。這種看法通過(guò)我們對前述事例的分析，可以發(fā)現具有明顯的缺陷或者說(shuō)是對管理的誤解。大家也不難想像，如果我們不對過(guò)程有所控制和管理，預期的結果會(huì )怎樣呢？所以有職工認為，績(jì)效考核雖然是通過(guò)設定一些觀(guān)察指標和連續監控和溝通，以使執行達到預期目標的一種管理方式，但應當是在注重結果的同時(shí)，更應注重過(guò)程。結果重要，過(guò)程更重要。從這個(gè)角度講，推行績(jì)效考核特別要對過(guò)程進(jìn)行監督和控制，一旦發(fā)現問(wèn)題應立即采取措施予以糾正和解決。如果我們不能對執行過(guò)程有這樣的監控、溝通和指導，試問(wèn)結果又會(huì )如何呢？答案不言而喻。
員工期盼：讓考核制度多些和諧之音
現代化企業(yè)為規范約束員工行為，制定并執行嚴格的考核制度，這本無(wú)可厚非?？墒?，當越來(lái)越多的員工被考核得“怨聲載道”時(shí)，當管理者的考核手段威懾力越來(lái)越弱時(shí)，當考核制度越來(lái)越失靈時(shí)，管理者就不得不認真思考了，考核并非靈丹妙藥，班組員工并非從心里接受了你的考核！有沒(méi)有更合理有效的管理方式比簡(jiǎn)單加分減分的考核更有效？難道就不能建立一種與員工情感產(chǎn)生共鳴的考核制度，營(yíng)造一種有張有弛、井然有序的和諧氛圍嗎？
國電荊門(mén)熱電廠(chǎng)燃料部的輸煤運行的一個(gè)管理舉措饒有趣味：在梅雨季節，輸煤系統很容易發(fā)生堵煤現象，如果值班員疏忽大意或偷懶不及時(shí)檢查落煤斗、除大塊器等一些易堵塞部位，就極易造成大面積堵煤，有時(shí)甚至多達幾十噸。要處理干凈這可是體力活，許多人承受不了。于是，部門(mén)和班組經(jīng)協(xié)商后出臺了一條人情味很濃的規定：地上的煤比較多時(shí)，可以讓班組解決；如果太多了，可以由車(chē)間解決，但是這些人工費用必須由責任人掏腰包。于是，班組遇到類(lèi)似情況，班長(cháng)便根據具體情況號召其他班員來(lái)幫忙。這種勞動(dòng)是自發(fā)的行為，是一種同事情誼的體現，是朋友間的幫忙，就是勞動(dòng)之后有些費用的償付也成了你情我愿的事。這樣就把一種班組考核巧妙地隱形化了，同時(shí)，也懲罰了因工作責任心不夠、造成經(jīng)濟損失的班員。在幫助后進(jìn)的基礎上適當地對其進(jìn)行經(jīng)濟懲罰，既讓當事人刻骨銘心，又讓其他班員牢記前車(chē)之鑒；鞏固軟性班組獎懲制度的同時(shí)，增進(jìn)班長(cháng)與班員、班員與班員之間的感情，營(yíng)造一種和諧氛圍，以利于班組的正常穩定運轉。從此堵煤、灑煤事件幾乎絕跡。這樣的考核，取之于民，用之于民，做在明處，考核在明處，融情于考核，既增強了考核的效力，又增加了班組凝聚力，在考核中唱響和諧之音，可謂一舉多得！
筆者認為，就企業(yè)員工情感和考核制度而言，前者是維系關(guān)系的主觀(guān)感受，具有靈活性和人的感應性；后者是關(guān)系維系的客觀(guān)標準，有板有眼有原則性。兩者存有許多重疊、交叉或并列之處。因此，要使感情與規則相互融合，一方面，擴展規則的內涵，使其涵蓋社會(huì )、經(jīng)濟、政治、法律、文化、外交等方面倫理，從而在考核制度和員工情感之間建立或者明確雙方都很明晰的規則，使個(gè)體人倫觀(guān)融于企業(yè)環(huán)境。另一方面，必須強化規則的倫理基礎，使其盡可能地體現社會(huì )倫理觀(guān)，使員工從情感上理解考核制度的必要性，實(shí)現二者的相通相融。
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