選擇殺入餐飲創(chuàng )業(yè)大潮的小伙伴，主要有以下5種原因：
1、看起來(lái)門(mén)檻低
2、看起來(lái)競爭弱
3、看起來(lái)很賺錢(qián)
4、看起來(lái)很簡(jiǎn)單
5、看起來(lái)我也行
基本上只要開(kāi)業(yè)滿(mǎn)100天，可能會(huì )發(fā)現之前所有的認知都被顛覆了。
當然，也不排除不少按季度付房租的，還不一定能扛到第一個(gè)100天…
這位是今年在餐飲圈里火熱的，在電影《大創(chuàng )業(yè)家》中扮演了麥當勞創(chuàng )始人雷克羅克的邁克爾基頓?！?/span>
邁克爾基頓有個(gè)30年前參加好聲音的以一曲《When a man love a women》風(fēng)靡全球的卷毛帥哥邁克爾波頓?！?/span>
今天的男主即將登場(chǎng)。
邁克爾波頓有個(gè)表哥，叫邁克爾波特?！?/span>
當然，以上這些關(guān)系，純屬我的推(xia)理(bai)。
話(huà)說(shuō)這位男主邁克爾波特，曾在1983年被任命為美國總統里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會(huì )主席（這個(gè)可是真的），開(kāi)創(chuàng )了企業(yè)競爭戰略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。
差不多在1980年，也就是大表侄子哈利波特生下沒(méi)多久，邁克爾波特提出了個(gè)特別有名、最終影響全球的競爭模型：波特五力。
老邁認為行業(yè)中存在著(zhù)決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著(zhù)產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現有企業(yè)的競爭戰略決策。
這五種力量分別為：
1、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力
2、供應商的討價(jià)還價(jià)能力
3、同行業(yè)內現有競爭者的競爭能力
4、潛在競爭者進(jìn)入的能力
5、替代品的替代能力
額…我試試轉換為咱餐飲業(yè)的大白話(huà)…
1、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力
也就是“掌握定價(jià)權的能力”。
定價(jià)的主動(dòng)權是在消費者手里，還是在經(jīng)營(yíng)者手里？
假設一碗粉，市場(chǎng)價(jià)格是12-18元，作為經(jīng)營(yíng)者，有沒(méi)有能力把價(jià)格定到22元、25元、甚至28元，還依然能夠熱銷(xiāo)。
掌握不了定價(jià)權的商家，用不了更好的食材、拿不到更好的鋪位、招不到更優(yōu)秀的人才…
如果市場(chǎng)價(jià)12-18元，你只能賣(mài)到12元，利潤空間還有多少？
沒(méi)有利潤，哪有未來(lái)？
2、供應商的討價(jià)還價(jià)能力
也就是“綜合成本整合能力”。
成本結構的主動(dòng)權是在供應方手里，還是在經(jīng)營(yíng)者手里？
這個(gè)行業(yè)最主要的三大塊成本是食材、商鋪和人力。
要讓成本發(fā)揮出最大的效益，需要：
1、從成本思維切換到投資思維；
2、從單點(diǎn)思維切換到全局思維。
結合自身的優(yōu)劣勢客觀(guān)科學(xué)分析一下：
在食材成本領(lǐng)域是否有高效率的競爭優(yōu)勢？
有沒(méi)有可能向上游供應鏈端達成戰略同盟？
在商鋪領(lǐng)域是否有更高效率的競爭優(yōu)勢？
有沒(méi)有可能在仍有成本紅利的商鋪深度挖掘？
在人力成本方面是否有更高效率的競爭優(yōu)勢？
有沒(méi)有可能盡快實(shí)現全員內部合伙人機制激發(fā)潛力？
...
3、同行業(yè)內現有競爭者的競爭能力
也就是“單點(diǎn)撬市場(chǎng)的能力”。
是否具備與現有競爭者之間的競爭并勝出的能力？
這個(gè)行業(yè)的競爭對手有兩種：
一種是近似品類(lèi)，比如你做面，別人也做面；
另一種是近似人均，雖然你做面人均30，但是別人做飯，人均也30。
客觀(guān)的說(shuō)，大部分的情況下，能夠“殺入”一個(gè)商圈，主要原因并不是因為有多厲害，而是商圈里同時(shí)出現了商鋪、品類(lèi)、人均的空缺。
同時(shí)，這里最大的坑是：出現了商鋪的空缺，但是并沒(méi)有出現品類(lèi)、人均的空缺，因此也會(huì )有一些知名品牌在這個(gè)環(huán)節上腳底一滑。
更多的時(shí)候，是以一種近似產(chǎn)品更低價(jià)格、更優(yōu)服務(wù)、更優(yōu)空間的方式來(lái)直接加入競爭。
最終能否獲勝，取決于對手的反擊能力與自身的財務(wù)狀況。
打了一段時(shí)間價(jià)格戰之后，通常有5種結果：
1)發(fā)現沒(méi)有作用，快速跳出
2)發(fā)現贏(yíng)不了，改走差異化路線(xiàn)（早干嘛去了？）
3)對方改為差異化戰略
4)對方扛不住，退出市場(chǎng)
5)對方?jīng)]影響，雙方一翻競爭，只是轉化了其他品類(lèi)的消費者，但這種情況會(huì )吸引更多只看到片面表象的盲目潛在競爭者進(jìn)入。
4、潛在競爭者進(jìn)入的能力
也就是“陣地戰防御的能力”。
如何防止后來(lái)者殺入的防守能力。
新進(jìn)者一般有這么幾種：
小白型新手、跨界的成功人士...
起點(diǎn)不重要，成長(cháng)的加速度才重要。
很多本來(lái)不過(guò)只是小白型新手，能夠在浪里自由翻滾很快掌握了沖浪技能，成長(cháng)為行業(yè)老鳥(niǎo)。
而且，正因為是新手，所以沒(méi)有歷史包袱、沒(méi)有思維之墻，能夠有獨到的眼光和角度解決問(wèn)題。
5、替代品的替代能力
也就是“戰略性布局的能力”。
如何以替代的角色殺入已經(jīng)紅海的市場(chǎng)？
現在的餐飲業(yè)，無(wú)疑正處在翻天覆地的變革初期。
未來(lái)會(huì )怎樣，沒(méi)有人知道。
春江水暖鴨先知，行業(yè)變化大數據知道。
目前實(shí)體餐飲面臨已知的三大替代市場(chǎng)是：
1、 外送（美團、餓了么...）；
2、 速食升級（米粉、肉夾饃、小面...）；
3、 家庭廚房半成品解決方案（我廚、U味...）。
不管是哪一種，都會(huì )讓現有的經(jīng)營(yíng)方提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低價(jià)格來(lái)進(jìn)行核心用戶(hù)的守護與搶奪。
但是因為身處在價(jià)值鏈的不同節點(diǎn)，杠桿著(zhù)力點(diǎn)不同，需要在有提前的測試性布局，更容易以實(shí)測判斷出未來(lái)的趨勢。
根據上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競爭力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來(lái)對付這五種競爭力量，以增強自己的市場(chǎng)地位與競爭實(shí)力。
這時(shí)候，比拼的已經(jīng)不是二維的產(chǎn)品、服務(wù)…而是全行業(yè)資源的全局整合。
沒(méi)有意外的話(huà)，一旦品類(lèi)機會(huì )出現，只有舍命狂奔，才是唯一的出路。
潮汕牛肉火鍋、沙拉、酸菜魚(yú)、鵝肉飯…這些這兩年紅火的品類(lèi)，都是過(guò)去的冷門(mén)邊緣品類(lèi)或者更為細分的品類(lèi)。
換句話(huà)說(shuō)，也就是過(guò)去的品類(lèi)在未來(lái)的增長(cháng)難度系數增加，增長(cháng)率同時(shí)放緩。
未來(lái)的品類(lèi)機會(huì )，也會(huì )伴隨著(zhù)這種趨勢。
我們把五力再歸納一下：
1、掌握定價(jià)權的能力，考驗的是經(jīng)營(yíng)者的品牌打造能力。
2、綜合成本整合能力，考驗的是經(jīng)營(yíng)者的戰略思維、大格局、夢(mèng)想感染力。
3、單點(diǎn)撬市場(chǎng)的能力，考驗的是經(jīng)營(yíng)者的競爭及自身的分析判斷轉化的差異化經(jīng)營(yíng)能力。
4、陣地戰防御的能力，考驗的是經(jīng)營(yíng)者的自我顛覆、開(kāi)放性學(xué)習能力。
5、替代品的替代能力，考驗的是經(jīng)營(yíng)者的提前布局未來(lái)核心競爭力的能力。
作為經(jīng)營(yíng)者，這5條中的能力，有哪些、還缺哪些、準備如何彌補？
為什么每年那么多的牛人追逐品類(lèi)風(fēng)口皆無(wú)大成者？
時(shí)來(lái)鐵成金，時(shí)去金成鐵。
鐵終究是鐵，金終究是金。
你究竟是鐵，還是金？
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