文/如若秋離（掌柜攻略記者）
在線(xiàn)外賣(mài)市場(chǎng)，一直有一個(gè)垂直領(lǐng)域備受爭議和關(guān)注，那就是火鍋外送。有人說(shuō)，它是偽需求，但一到晚上和節假日，這一消費訂單又會(huì )爆棚，其與一般火鍋餐廳的銷(xiāo)售額無(wú)差異；于是有人說(shuō)，這是一種低頻率高成本的商業(yè)模式，難以像快餐外賣(mài)那樣高頻剛需；還有人說(shuō)，火鍋品類(lèi)更適合堂食的消費場(chǎng)景。針對這些爭議和疑問(wèn)，我們專(zhuān)訪(fǎng)了董火鍋創(chuàng )始人，以小窺大，探尋火鍋外賣(mài)背后的商業(yè)邏輯。
董火鍋的前身——家家送曾希望借助火鍋細分品類(lèi)分一杯羹，做外賣(mài)市場(chǎng)“線(xiàn)”的生意——外賣(mài)配送平臺，但投進(jìn)去600萬(wàn)元依舊毫無(wú)進(jìn)展后，開(kāi)始轉型做“點(diǎn)”的生意——外賣(mài)餐飲品牌。
2015年8月28日，家家送正式更名為董火鍋，專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)火鍋在線(xiàn)品牌。董火鍋創(chuàng )始人董國斌的目標是“待到雪花飄飄時(shí)，董火鍋開(kāi)始盈利”。在董國斌看來(lái)，在線(xiàn)平臺未來(lái)的空間很大，但需要太多精力燒錢(qián)培養，相較而言，垂直外賣(mài)品牌可控的利潤空間比傳統火鍋品牌至少提高了20%。
董國斌與很多跨界創(chuàng )業(yè)的人一樣，第一個(gè)項目與餐飲沒(méi)有直接關(guān)系，之所以選擇火鍋創(chuàng )業(yè)，主要看中的是火鍋制作門(mén)檻低，且在近兩年的餐飲環(huán)境中，火鍋已然被定位是行業(yè)增長(cháng)的主力軍?！盎疱佭@個(gè)品類(lèi)很難衰落，雖然競爭激烈，同質(zhì)化嚴重，但細分領(lǐng)域的創(chuàng )新仍有很多藍海機遇可挖掘?！?/p>
董火鍋創(chuàng )業(yè)于外賣(mài)平臺興盛時(shí)期，最初的家家送業(yè)態(tài)與眾多外賣(mài)平臺一樣，唯一不同的是董火鍋寄希望于火鍋業(yè)態(tài)，企圖通過(guò)火鍋最終切入大外賣(mài)平臺，甚至是生活服務(wù)平臺。600萬(wàn)的投入收效甚微，董國斌分析現實(shí)情況后作出調整，從垂直于火鍋領(lǐng)域的外賣(mài)式餐飲品牌做起。
相比堂食火鍋，外賣(mài)火鍋有何競爭優(yōu)勢？
相比平臺，外賣(mài)品牌更像是實(shí)體店生意，盈利的可見(jiàn)性更適合中小創(chuàng )業(yè)者。時(shí)至今日，外賣(mài)平臺的燒錢(qián)競爭仍在繼續，發(fā)展到現在依舊沒(méi)有完整的盈利模式，按照各家外賣(mài)平臺的融資金額計算，外賣(mài)平臺所燒的錢(qián)平均已經(jīng)不下10億元。
從這一點(diǎn)說(shuō)，創(chuàng )始人董國斌認為董火鍋的轉型可謂是果斷而理智的，“我們投入了600多萬(wàn)，沒(méi)有建立起完整的盈利模式，就連基本的外賣(mài)平臺結構都無(wú)法完整的搭建”，董國斌表示，在線(xiàn)外賣(mài)平臺的燒錢(qián)仿佛讓他看見(jiàn)了無(wú)底洞，“這條路是我無(wú)法預見(jiàn)的，沒(méi)有信心走下去”。
在董國斌看來(lái)，轉型火鍋外賣(mài)品牌之后，相比實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)，外賣(mài)餐飲經(jīng)營(yíng)有兩大優(yōu)勢：
1、相比實(shí)體店，降低運營(yíng)壓力。
轉變外賣(mài)垂直品牌之后，董火鍋就將自己定位是在線(xiàn)火鍋品牌，而這意味著(zhù)董火鍋將自己的競爭對手定位為傳統的火鍋餐廳。
據悉，董火鍋目前的人均消費約是40元，“以這個(gè)人均消費計算，董火鍋的食材銷(xiāo)售都是有利潤的”，傳統火鍋的人均消費多在60-80元，部分品牌火鍋企業(yè)的人均消費甚至已經(jīng)在100元以上。在董國斌看來(lái)，傳統火鍋企業(yè)面臨著(zhù)較高的房租和原材料成本，即便擁有較高的人均消費，依然需要一定程度的翻臺率來(lái)保證其盈利。
董火鍋目前主要在北京和石家莊兩地經(jīng)營(yíng)，據介紹，石家莊分部由于沒(méi)有線(xiàn)上搭建成本，依靠火鍋銷(xiāo)售已經(jīng)基本實(shí)現收支平衡甚至是盈利。
2、砍掉中間環(huán)節，放大利潤空間。
董火鍋另一個(gè)與其他品牌不同的地方在于原材料采購。據悉，董火鍋的原材料很多都來(lái)自于自有的農場(chǎng)，砍掉中間供應商和分銷(xiāo)商的環(huán)節，“除去成本所有的利潤都是自己的”。
據董國斌介紹，相比其他中小規模品牌火鍋企業(yè)，董火鍋至少可以增加20%左右的毛利?！皞鹘y火鍋企業(yè)食材采購通常經(jīng)過(guò)一到兩次供應商和分銷(xiāo)商的轉手交易，而這至少要分攤掉生產(chǎn)商10%左右的利潤”。
互聯(lián)網(wǎng)餐飲重構了成本結構，但也帶來(lái)新的問(wèn)題
火鍋外賣(mài)也是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的成果，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變構建新的盈利模式，但新模式下成本結構的變化也是不可忽視的關(guān)鍵點(diǎn)。
1、渠道成本增加。
董火鍋目前唯一的下單途徑是微信，單一的預訂途徑，單一的品牌影響力，明顯讓董火鍋的銷(xiāo)售環(huán)節顯得有些薄弱。相比傳統的餐廳運營(yíng)，董火鍋的房租成本降低，但與之對應升高的是線(xiàn)上渠道的搭建成本。據悉，線(xiàn)上系統搭建是董火鍋投入成本最多的部門(mén)之一，“系統搭建的工種技術(shù)含量高，一個(gè)員工的成本相當于好幾個(gè)普通員工的成本”，董國斌說(shuō)道。
2、物流成本增加。
傳統火鍋品牌，物流成本主要是食材采購，對在線(xiàn)外賣(mài)品牌來(lái)說(shuō)，配送是新增的成本之一。物流配送成本包括人力、硬件和軟件成本。電子商務(wù)的快速發(fā)展使物流配送的成本水漲船高，而這對于因互聯(lián)網(wǎng)而生的董火鍋來(lái)說(shuō)，也是不得不重視的新成本之一。
3、營(yíng)銷(xiāo)成本更需有的放矢。
對于傳統火鍋企業(yè)來(lái)說(shuō)，門(mén)店就是最好的招牌，而線(xiàn)上門(mén)店則完全需要營(yíng)銷(xiāo)獲取顧客。此外，讓習慣了線(xiàn)上低價(jià)促銷(xiāo)的消費者，精準的選擇某個(gè)品牌更是需要不少的人力和智力投入。
結語(yǔ)
在線(xiàn)外賣(mài)市場(chǎng)，一直有一個(gè)垂直領(lǐng)域備受爭議和關(guān)注，那就是火鍋外送。而在董火鍋創(chuàng )始人董國斌的采訪(fǎng)中，我們感受到，火鍋外送的關(guān)鍵問(wèn)題不是所謂低頻率的消費，因為只要品牌影響力足夠大，其線(xiàn)上訂單的數量并不比門(mén)店的總量低多少，但問(wèn)題在于如何解決高成本的問(wèn)題。比如很多火鍋綜合外賣(mài)平臺都會(huì )面臨效率低下的問(wèn)題：去線(xiàn)下品牌門(mén)店取貨，再配送到家服務(wù)，高峰期效率無(wú)法解決，低峰期成本閑置率很大。所以，很多火鍋外賣(mài)平臺都轉型自己做品牌，比如挑食火鍋送近期就轉型主做自有品牌神叨叨。
但做線(xiàn)上品牌，就會(huì )面臨一個(gè)問(wèn)題：從線(xiàn)上做起一個(gè)優(yōu)秀的餐飲品牌雖然不是悖論，但很難實(shí)現。它需要的不僅是品牌營(yíng)銷(xiāo)的重構，還要通過(guò)一系列創(chuàng )新反向重構整個(gè)餐飲鏈條：
首先要重構消費場(chǎng)景：如何將到店堂食的消費需求轉換為適合到家外賣(mài)的消費需求；
其次要重構消費認知：要將品牌IP化，個(gè)性化，不只是具備體驗屬性的餐廳品牌，而是具備口碑傳播屬性的餐飲品牌；
最后是重構運營(yíng)效率：如何讓配送運營(yíng)成本遠低于門(mén)店運營(yíng)成本？如何將配送效率和服務(wù)最大化？如何優(yōu)化后端中央廚房和供應鏈體系，提升廚房運營(yíng)效率和降低成本？
上述問(wèn)題，都可能成為未來(lái)火鍋外賣(mài)品牌及平臺亟待解決的難點(diǎn)和找到商業(yè)模式的途徑。
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