集團概況
三一集團有限公司始創(chuàng )于 1989 年。集團的主業(yè)是以“工程”為主題的機械裝備制造業(yè)，主要有工程機械設備、工程重型裝備、工程車(chē)輛。三一集團的主要成員企業(yè)包括三一重工股份有限公司、三一重機有限公司、三一汽車(chē)制造有限公司等專(zhuān)業(yè)化公司。
三一重工股份有限公司是三一集團投資并控股的核心企業(yè)，其主業(yè)是工程建筑機械設備，制造基地位于湖南長(cháng)沙經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區。 1994 年 11 月成立，已發(fā)展成為中國工程機械行業(yè)最具影響力的公司。 2003 年 7 月在上海交易所成功上市（股票代碼 600031 ），成為 180 指數樣本股。主導產(chǎn)品為建筑工程機械（包括全液壓混凝土輸送泵、混凝土輸送泵車(chē)、混凝土攪拌站等）、路面機械（推土機、平地機、全液壓壓路機、瀝青攤鋪機、瀝青攪拌站等）、履帶起重機械、非開(kāi)挖施工設備（水平定向鉆等）等全系列產(chǎn)品。其中混凝土泵車(chē)和混凝土拖泵的市場(chǎng)占有率均居中國首位，并已成為業(yè)內標志性產(chǎn)品。三一重工是“國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”，是國家高新技術(shù)研究發(fā)展計劃（“ 863 ”計劃）“機群智能化工程機械”項目的主要承擔單位。
2004 年公司全年實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 26.56 億元，同比增長(cháng) 27.21% ；實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤 8.39 億元，同比減少 8.27 ％；實(shí)現凈利潤 3.27 億元，同比增加 0.77 ％。同時(shí)國際市場(chǎng)開(kāi)拓取得了突破性進(jìn)展： 2004 年銷(xiāo)售增長(cháng)超過(guò) 400% ，初步構建了國際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。另外海外建設印度建廠(chǎng)項目，力爭在 2005 年下半年實(shí)現拖泵、平地機組裝下線(xiàn)，投放市場(chǎng)，公司海外市場(chǎng)開(kāi)拓取得初步成果，有可能成為公司新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。預計公司 2005 年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 23 億元左右，銷(xiāo)售收入同比將出現一定程度下滑。
三一集團董事長(cháng)梁穩根， 1956 年出生， 1983 年畢業(yè)于中南大學(xué)材料系，曾在兵器工業(yè)部洪源機械廠(chǎng)工作， 1986 年 3 月，創(chuàng )辦漣源特種焊接材料廠(chǎng)，任廠(chǎng)長(cháng)。 1993 年梁穩根決定進(jìn)軍工程機械行業(yè)，主要研制混凝土輸送泵等工程建筑機械產(chǎn)品。隨后三一逐步將產(chǎn)品線(xiàn)擴張至混凝土泵車(chē)、混凝土攪拌機、壓路機、攤鋪機、推土機、平地機、瀝青轉運車(chē)、塔式起重機等，十幾年間三一重工已經(jīng)成為年銷(xiāo)售收入逾 20 億，年產(chǎn)值達 40 億的中國機械工程行業(yè)巨頭，并創(chuàng )造了年均 80% 的增長(cháng)速度。 2004 年宏觀(guān)調控到來(lái)之際，梁穩根在企業(yè)內堅持推行低谷期管理重塑策略，并憑此在工程機械行業(yè)全面受損情況下，實(shí)現了三一重工 2004 年主營(yíng)收入 27% 的增長(cháng)。
發(fā)展戰略
技術(shù)戰
1994 年，面對重工領(lǐng)域德、日、美三國公司一統天下的局面，三一創(chuàng )始人梁穩根一語(yǔ)驚人：“沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的結構和技術(shù)。”梁穩根回憶說(shuō)，企業(yè)剛成立時(shí)就提出了一個(gè)目標，要讓施工隊用上中國的品牌。三一當時(shí)做了幾件事：在所有員工中統一思想，以振興民族工業(yè)為己任，直面問(wèn)題，探索出路，走高新技術(shù)提升傳統產(chǎn)業(yè)之路。
把高新技術(shù)打造成企業(yè)發(fā)展的核心能力，三一找到了進(jìn)軍重工領(lǐng)域的突破口。他們成立三一研究院，每年以高于行業(yè)平均水平 3 倍的投入進(jìn)行科研開(kāi)發(fā)，近 300 名工程技術(shù)專(zhuān)家夜以繼日地進(jìn)行科技攻關(guān)和技術(shù)突破，通過(guò)計算機采用先進(jìn)技術(shù)與設在美國、法國和香港等地的三一工程師辦公室實(shí)現全過(guò)程交互式并行設計、研究和開(kāi)發(fā)。他們不惜重金向全國網(wǎng)絡(luò )人才，一批工程機械行業(yè)的精英聚集到三一的麾下：易小剛，北京自動(dòng)化研究所原所長(cháng)，國內知名液壓專(zhuān)家， 9 年前進(jìn)入三一重工，攻克了混凝土輸送泵的系列難題，為三一泵贏(yíng)得中國泵王的美譽(yù)；李冰，原西安公路交 通大學(xué) 教授，加盟三一后，接連開(kāi)發(fā)出 7 種達到國際先進(jìn)水平的壓路機和瀝青攤鋪機等新產(chǎn)品，獲得 10 多項國家專(zhuān)利。高新技術(shù)的原動(dòng)力就這樣迅速迸發(fā)出來(lái)，三一新的主導產(chǎn)品混凝土輸送泵、壓路機、推土機等紛紛上市，與洋產(chǎn)品一決高下，逐漸奪下國內市場(chǎng)占有率第一的業(yè)績(jì)。 2003 年，三一銷(xiāo)售混凝土輸送泵 500 多臺，一躍成為全球最大的混凝土輸送泵制造商。
一個(gè)企業(yè) 95% 的東西是可以學(xué)習和模仿的，只有 5% 的個(gè)性化是模仿不了，就是這 5% 決定了 95% 的效率和效益。三一用獨特的技術(shù)鍛造了企業(yè)的核心競爭力。
品牌戰
如果從品牌建設的角度來(lái)分析，三一品牌的成功源于重工產(chǎn)品大眾化的策略。早于 2001 年之前，三一就開(kāi)始在大眾媒體，比如央視、鳳凰衛視，投入大量的廣告進(jìn)行品牌宣揚并持續至今。作為非常專(zhuān)業(yè)的重工產(chǎn)品，在大眾媒體進(jìn)行廣告投入應該效果有限，這也是為什么諸多的國際品牌，無(wú)論是源于日韓的小松、大宇，還是來(lái)自歐美的 Volvo 、卡特皮勒，都沒(méi)有采用這一策略的原因。然而事實(shí)表明，基于中國市場(chǎng)獨特的用戶(hù)特征和使用環(huán)境的敏銳洞察，三一的這一策略獲得了巨大的成功，盡管它完全有悖于歐美市場(chǎng)的行業(yè)經(jīng)驗、也不容于經(jīng)典品牌管理理論。
在歐洲和美國，超過(guò) 60% 的重型機械被各類(lèi)大型設備租賃公司采購，余下中的絕大部分則被專(zhuān)業(yè)的建筑公司瓜分，這一類(lèi)用戶(hù)對各類(lèi)重工產(chǎn)品技術(shù)指標與特性的了解程度甚至不在產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)商之下，面對他們，超出產(chǎn)品本身特性的宣傳幾乎不會(huì )產(chǎn)生任何的效果。因此歐美市場(chǎng)的重工企業(yè)，只需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)的媒介渠道和用戶(hù)溝通，不需要考慮進(jìn)入任何的大眾媒體。
然而在當前的中國，旺盛的建設需求、尚不完善的法規狀況、割裂的市場(chǎng)分布、缺少統治性的領(lǐng)導企業(yè)、灰色的權錢(qián)交易等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工隊，相當比例的重工產(chǎn)品就被這些用戶(hù)購買(mǎi)，在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，比如裝載機，私人用戶(hù)購買(mǎi)的比例甚至高達 90% 。這一類(lèi)用戶(hù)普遍不具備專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品知識，他們獲知產(chǎn)品信息的渠道，以及判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的依據，和普通的消費品用戶(hù)沒(méi)有太大差異；正是這一用戶(hù)特征和使用環(huán)境的變化，使得重工企業(yè)在大眾媒體的品牌宣傳能夠對產(chǎn)品的銷(xiāo)售產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，不僅如此，它還引發(fā)了中國重工行業(yè)另一個(gè)完全不同于歐美市場(chǎng)的特征，即特殊的市場(chǎng)環(huán)境造就了一大批私人或小型用戶(hù)，他們或者不具備基本的能力，或者主觀(guān)上也不計劃在行業(yè)中長(cháng)期從業(yè)，具有顯著(zhù)的一次性使用者的特征，這些用戶(hù)的存在造就了一個(gè)異常發(fā)達的重工產(chǎn)品的二手市場(chǎng)。而無(wú)論是歐洲還是美國，二手的重工產(chǎn)品都來(lái)自于產(chǎn)品使用年限到期或產(chǎn)品的升級換代，然后被出口到欠發(fā)達的國家或地區，在其本土幾乎沒(méi)有交易。由此可以看到：三一重工的品牌戰略不同于國際重工企業(yè)，具有獨特的中國特色。
2.3 服務(wù)戰
三一重工自成立之日起，就堅持把服務(wù)和研發(fā)作為企業(yè)的核心競爭力。認真倡導和踐行“做人是根本、創(chuàng )新是關(guān)鍵、一切為了用戶(hù)”的經(jīng)營(yíng)理念，把 80% 以上的人力資源配置在服務(wù)和研發(fā)部門(mén)，積極實(shí)施服務(wù)革命，大力拓展服務(wù)的內涵和外延，實(shí)現了傳統服務(wù)向現代服務(wù)的延伸和跨越：?jiǎn)雾椀氖酆蟊Ｐ薹?wù)拓展為設計、開(kāi)發(fā)、售前、售中、售后、回訪(fǎng)、反饋、全方位、全過(guò)程、全天候、全員化的“四全”服務(wù)；由被動(dòng)的坐等服務(wù)轉變?yōu)?#8220;只要你一個(gè)電話(huà)，剩下的事由我們來(lái)做”，再拓展為“無(wú)需等您來(lái)電話(huà)，一切已在進(jìn)行中”的主動(dòng)服務(wù)、保姆服務(wù)；由熱情服務(wù)、微笑服務(wù)延伸到包括質(zhì)量、效率在內的瞬時(shí)服務(wù)；由功能服務(wù)延伸到心理服務(wù)；由用臉?lè )?wù)延伸到用心服務(wù)、用智服務(wù)、用情服務(wù)；由“我提供什么服務(wù)你就接受什么服務(wù)”的一廂情愿服務(wù)轉變?yōu)槿诵曰幕?dòng)服務(wù)；由粗略的服務(wù)轉變?yōu)榫毣?、品牌化服?wù)；由普遍的大而化之的服務(wù)轉變?yōu)閭€(gè)性化、差別化、情感化的服務(wù)；由基礎服務(wù)延伸到知識服務(wù)、智能服務(wù)。在工作思路上，三一提出了“竭盡全力，從時(shí)空上拓展服務(wù)范圍和提高服務(wù)品位，確保 99% 的用戶(hù)收獲滿(mǎn)意；絞盡腦汁，找到另外 1% 由于我們工作疏忽而遇到煩惱的用戶(hù)，為他們提供超值服務(wù)，讓他們收獲驚喜”。及時(shí)開(kāi)辟了服務(wù)綠色通道，開(kāi)通了 800 免費電話(huà)，實(shí)行 ERP 服務(wù)網(wǎng)絡(luò )系統，使服務(wù)全過(guò)程受控，監控技術(shù)和遠程通訊技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)的供應與需求實(shí)現零距離服務(wù)；在全國設有 20 多個(gè)分公司、 60 多個(gè)辦事處，近千人的服務(wù)隊伍遍布全國的網(wǎng)點(diǎn)倉庫。
每年投入一百多萬(wàn)元對用戶(hù)進(jìn)行免費售前培訓，專(zhuān)門(mén)成立了“中國三一混凝土泵操作手俱樂(lè )部”，免費為施工企業(yè)提供成套的泵送技術(shù)資料；針對混凝土泵送技術(shù)含量高的特點(diǎn)，服務(wù)人員主動(dòng)協(xié)助用戶(hù)擬定或完善首次泵送方案，并將方案報公司專(zhuān)門(mén)的技術(shù)部門(mén)審批后再交用戶(hù)實(shí)施，售后人員對首次泵送的成敗負責。此外，三一重工還越俎代庖的在全國范圍內評選優(yōu)秀操作手并頒發(fā)獎金和資料，激勵操作人員主動(dòng)維護保養設備。高品位的服務(wù)文化，打造了三一重工“全面、快捷、主動(dòng)、真誠”的服務(wù)品牌，贏(yíng)得了顧客的忠誠，促進(jìn)了三一集團的跳躍式發(fā)展，創(chuàng )下了令人稱(chēng)羨的三一速度，生產(chǎn)產(chǎn)值一年一翻番，核心產(chǎn)品占據了同行業(yè)近一半的市場(chǎng)份額。
梁穩根的可貴之處在于，他積極倡導三一服務(wù)文化，使之成為了全體三一人的共識和實(shí)際行動(dòng)，構建了比較完善的大服務(wù)體系，使三一服務(wù)文化有了機制上的有利支撐。在市場(chǎng)趨于“飽和”，發(fā)展增速減緩，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難的情況下，三一卻能夠一枝獨秀，發(fā)展勢頭十分強勁。
2.4 國際化戰略
面對全球經(jīng)濟一體化的趨勢，梁穩根以其戰略家的眼光，謀劃著(zhù)三一國際化的美好藍圖。從 2000 年 7 月 24 日 迪爾公司首次派人訪(fǎng)問(wèn)三一，到 2001 年 11 月 18 日 雙方正式簽訂合作經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議，三一重工與全球 500 強——美國迪爾公司在相互考察、相互了解、相互信任基礎上的聯(lián)手合作，拉開(kāi)了三一國際化戰略經(jīng)營(yíng)的序幕。根據雙方的協(xié)議，三一重工將在中國全面經(jīng)銷(xiāo)迪爾公司的設備及零部件，并協(xié)助其提供售后服務(wù)；迪爾公司則在技術(shù)上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場(chǎng)。這標志著(zhù)三一重工與迪爾公司正式建立了戰略伙伴關(guān)系，且是迪爾公司工程機械制造方面在中國惟一的合作伙伴。協(xié)議的簽訂，使三一重工在與國際知名企業(yè)的進(jìn)一步合作中向國際化企業(yè)邁出了重要的一步，成為開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)的一個(gè)里程碑。“這僅僅是開(kāi)始，三一國際化的腳步將永不停歇！”簽約成功后，梁穩根又在謀劃新的突破。
2002 年 8 月，三一各有兩臺 PQ190 平地機發(fā)往印度和摩洛哥，三一進(jìn)軍國際市場(chǎng)邁出了歷史性的一步。“選派最好的售后服務(wù)工程師到那里去，進(jìn)行跟車(chē)服務(wù)。樹(shù)立良好的品牌形象，是三一走向國際化的前提條件。”梁穩根在產(chǎn)品尚未發(fā)貨時(shí)就提出了要求。按照梁穩根的決策思路，三一重工在已開(kāi)拓的北非、中東和南亞市場(chǎng)建立了辦事處，完善、暢通的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )， 24 小時(shí)全天候，風(fēng)雨無(wú)阻地為顧客處理各種問(wèn)題。為使海外機構更好地運營(yíng)，三一重工審時(shí)度勢，錄用當地人從事駐外機構的管理工作，并定期對其進(jìn)行職業(yè)技能培訓，一系列行之有效的措施加快三一“本土化”進(jìn)程。公司在業(yè)內率先推出產(chǎn) 品檔案庫，對出口產(chǎn)品建立包括時(shí)間、配件、運行情況在內的信息檔案，定期跟蹤，每周進(jìn)行動(dòng)態(tài)狀況報告，確保施工進(jìn)度。三一重工憑借卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀的售后服務(wù)兩把利刃，憑借產(chǎn)品性?xún)r(jià)比上的絕對優(yōu)勢，系統、規范的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)體系，迅速搶灘國際市場(chǎng)，至今未出現過(guò)一例投訴或退貨。 2003 年，公司出口業(yè)務(wù)已拓展到土耳其、臺灣、澳門(mén)、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東等國家和地區， 2004 年公司又拓展了俄羅斯、韓國、南美等地市場(chǎng)。
為獲取當今最先進(jìn)的技術(shù)，三一在工業(yè)最發(fā)達國家（如美、德、日等地）建立辦事處或工程師辦公室，通過(guò)國際互聯(lián)網(wǎng)與國內進(jìn)行交互并行設計；在貿易最發(fā)達、交易成本最低的香港地區設立辦事處，實(shí)現采購全球化，使關(guān)鍵元器件的質(zhì)量和價(jià)格與國際先進(jìn)水平保持同步；在發(fā)展中國家和地區，如印度、巴西等地建立生產(chǎn)基地，以相對低廉的成本制造產(chǎn)品，將高科技的產(chǎn)品與世界共分享，三一未來(lái)的國際化之路已經(jīng)越發(fā)清晰。
小結
三一重工業(yè)集團有限公司成立于 1994 年 11 月 22 日 ， 從一個(gè)最初僅有幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的山村小企業(yè)到年銷(xiāo)售收入過(guò) 30 億元的全國知名企業(yè)集團，三一只用了僅僅 10 年時(shí)間，年均 80% 的增長(cháng)速度堪稱(chēng)世界同行第一。 從某種意義上說(shuō)，三一重工超常規發(fā)展得益于公司所擁有的核心技術(shù)，科技創(chuàng )新是三一重工持續快速發(fā)展的推進(jìn)器，而品質(zhì)是企業(yè)價(jià)值和尊嚴的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情，而服務(wù)又是品質(zhì)的延伸。這種信念支持著(zhù)三一重工在世界范圍內打破重工業(yè)制造領(lǐng)域的外企壟斷局面。
對于三一未來(lái)的發(fā)展，梁穩根信心十足。他認為未來(lái) 20 年，將是中國最好的發(fā)展時(shí)間。目前，中國 GDP 為 10000 億美元，日本為 40000 億美元，中國的目標是在未來(lái) 20 年趕上并超過(guò)日本，其中的發(fā)展空間很大。工程機械行業(yè)是全世界極少數具有發(fā)展潛力和增長(cháng)幅度的行業(yè)，中國國土面積比美國大 30 萬(wàn) km 2 ，但公路通車(chē)里程只有美國的 7.8% ，鐵路只有美國的 25% ，輸油管線(xiàn)和輸氣管道分別只有其 2.8% 和 3.8% 。同時(shí)，中國有 13 億人口，是美國的 5 倍，中國的城市人口目前只占 32% ，而美國已達到 70% ，如果中國要提高到 50% ，將有 2 億人從農村轉入城市，相當于把全部的美國人口遷到城市。由此看來(lái)，基礎設施的發(fā)展需求和城市化進(jìn)程的推進(jìn)為工程機械行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了前所未有的機遇。中國的工程機械行業(yè)是未來(lái) 20 年具有極大發(fā)展潛力的行業(yè)，三一重工將其列為主業(yè)，并且將進(jìn)入其他新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
未來(lái) 10 年三一集團的發(fā)展戰略是“一體兩翼二三三”。“一體”，即以現有資源存量和核心增量為主體。資源存量包括有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力。核心增量為關(guān)鍵核心部分的有重點(diǎn)的快速增長(cháng)。“兩翼”，即戰略并購和戰略聯(lián)盟。“二三三”，即兩個(gè)主業(yè)、三方協(xié)同、三百億元，具體說(shuō)就是以機械設備制造業(yè)和網(wǎng)絡(luò )通信設備制造業(yè)為主業(yè)，以投資、租賃和房地產(chǎn)為協(xié)同產(chǎn)業(yè)，到 2010 年實(shí)現年銷(xiāo)售額 300 億元。然而在 2004 年，梁穩根宣稱(chēng) 2010 年的營(yíng)業(yè)額要達到 600 億元， 這一目標是基于對中國宏觀(guān)機遇和三一重工所處的行業(yè)機遇分析所得到的，也是能夠實(shí)現的。
企業(yè)大事年表
1989
梁穩根、唐修國、毛中吾、袁金華創(chuàng )辦湖南漣源市特種焊接材料廠(chǎng)，年銷(xiāo)售額 100 萬(wàn)元
1989-1991
特種焊接材料進(jìn)入中國前三名，年銷(xiāo)售額實(shí)現 1000 萬(wàn)元
1991
成立湖南三一集團有限公司，綜合實(shí)力名列中國超硬材料第一位，年銷(xiāo)售額實(shí)現過(guò)億元
1994
更名為三一集團，下轄三一集團材料工業(yè)有限公司、三一重工業(yè)集團有限公司等，三一正式進(jìn)入工程建筑機械制造
1994
三一重工研制出我國第一臺大排量、高壓力混凝土輸送泵
1996
三一重工在北京首都國際機場(chǎng)舉行的世界混凝土泵送競技大會(huì )上奪得國內第一名
1998
三一重工研制成功國產(chǎn)第一臺 37 米 混凝土輸送泵車(chē)
2000
三一重工研制出世界第一臺全液壓平地機；同年，三一重工在中國工程機械行業(yè)企業(yè)綜合實(shí)力排序中位居第一
2000.11
三一重工 ISO9001 質(zhì)量管理體系通過(guò)國際知名認證機構 - 德國 TUV 公司審核
2001.7
三一重工通過(guò) ISO14001 環(huán)境管理體系認證
2001.11
三一與世界 500 強之列的美國迪爾公司簽訂合作經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議，雙方正式建立戰略伙伴關(guān)系
2002.11
三一拖泵在香港國際金融中心創(chuàng )下單泵泵送 406 米 的世界記錄
2003.8
國內最長(cháng)臂架泵車(chē)在三一重工成功下線(xiàn)
2003.9
三一重工參與三峽三期工程施工
2003.12
三一泵車(chē)銷(xiāo)售突破 500 臺，產(chǎn)量躍居全球第一位
2004.8
三一重工 68 臺混凝土泵送設備參與東海大橋建設
2004.8
三一重工榮膺上市公司百強
2005.1
三一重工泵送設備參加國內第一高樓上海環(huán)球金融中心（高 492 米 ）施工建設
2005.6
三一重工股權分置改革試點(diǎn)成功
資料來(lái)源：三一集團公司網(wǎng)站（ http://www.sanygroup.com/gysy_syls.aspx ）
三一重工戰略行為資料匯編
梁穩根是何許人
1983 年，中南工業(yè)大學(xué)（現中南大學(xué)）材料學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的梁穩根，在別人羨慕的目光中，被分配到原兵器工業(yè)部漣源洪源機械廠(chǎng)工作。但不安分的梁穩根，經(jīng)常在抬石頭、挖土方、搬機器設備、爬上半空架設高壓電纜的工作之余，和別人議論時(shí)事，討論國有企業(yè)的出路。漸漸地，唐修國、毛中吾、袁金華和梁穩根相識，并成了好朋友。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下的各種弊病開(kāi)始陸續顯現，梁等 4 人開(kāi)始謀劃自己的事業(yè)。 1984 年，梁穩根得到消息說(shuō)，市場(chǎng)上羊很好賣(mài)，一頭羊可以賺 20 來(lái)塊錢(qián)——這在當時(shí)可是一個(gè)驚人的數字！于是，由梁穩根坐鎮指揮、袁金華負責羊源、唐修國負責交貨的一個(gè)“羊販子小組”很快形成。袁金華懷揣著(zhù)宰羊刀、麻布袋和幾件破衣服首先上路了。湘西、常德、甚至貴州的銅仁這些產(chǎn)羊較多的地方都留下了他尋找羊的足跡。一時(shí)，“大學(xué)生成了羊販子”成了洪源機械廠(chǎng)的爆炸性新聞。
但由于梁穩根并沒(méi)有對信息進(jìn)行詳細的分析，待買(mǎi)回了一大批羊才得知，看漲的行情是由于外貿部門(mén)跟日本簽了一個(gè)合同，過(guò)了元旦就會(huì )取消，價(jià)格就會(huì )跌。于是，他趕緊把羊以低價(jià)賣(mài)給了當時(shí)的一個(gè)肉販子，總算沒(méi)把錢(qián)賠進(jìn)去。
1986 年元旦，販羊失敗的唐修國、毛中吾、袁金華等人呆在新晃火車(chē)站一個(gè)小旅館里不知下一步該怎么辦。在電話(huà)機跟大熊貓差不多的年代里，一下子沒(méi)法同梁穩根聯(lián)系上，幾人度日如年，焦灼不安，好不容易等到了梁穩根發(fā)來(lái)的電報，電報上卻是讓人莫名其妙的幾個(gè)字：“羊不要，毛留”，他們百思不得其解。原來(lái)，梁為節約電報費，將“羊不要了，毛中吾暫時(shí)留下”一句給省略成 5 個(gè)字。這 5 個(gè)字不僅讓他們幾人不明白，還被電報局當成了特務(wù)的暗號，報告到當地派出所。好在派出所對這些早出晚歸的年輕人進(jìn)行了準確的調查才沒(méi)鬧出更大的誤會(huì )。
4 人團隊的“出頭”受到了諸多非議。有人說(shuō)，國家花了那么多的錢(qián)培養他們，他們不為國家出力，老想著(zhù)自己賺錢(qián)，滿(mǎn)身銅臭。梁穩根的父親更是怒不可遏，拿著(zhù)扁擔追著(zhù)梁穩根要把他攆回洪源機械廠(chǎng)。在老人的眼里，辛辛苦苦把兒子培養成了一個(gè)人信羨慕的國家干部，好歹混出了個(gè)人樣兒，怎么能說(shuō)不干就不干了？
但梁穩根等 4 人并沒(méi)有放棄自己的追求。后來(lái)，梁穩根通過(guò)多種渠道了解到，當時(shí)的焊接材料在市場(chǎng)上供不應求，而選擇特種焊接材料作為創(chuàng )業(yè)的突破口，這正是他們的特長(cháng)所在。要知道他們 4 人中有 3 人是學(xué)材料專(zhuān)業(yè)的，再加上在中南大學(xué)材料專(zhuān)業(yè)方面頗有建樹(shù)的梁穩根的恩 師翟登科 教授，梁穩根的底氣從來(lái)沒(méi)有這么足過(guò)。
梁穩根是怎么發(fā)跡的
1986 年， 4 人從親戚朋友那里湊齊 6 萬(wàn)元錢(qián)，成立了漣源茅塘焊接材料廠(chǎng)。經(jīng)過(guò)無(wú)數次的實(shí)驗和失敗，他們的第一個(gè)產(chǎn)品—— 105 銅基焊料問(wèn)世。梁穩根把它寄給遼寧一個(gè)工廠(chǎng)，可不久，梁穩根便收到了第一批退貨—— 105 銅基焊料的質(zhì)量不過(guò)關(guān)。
為確保來(lái)之不易的創(chuàng )業(yè)結出成果，梁穩根回到母校，請恩 師翟登科 教授來(lái)現場(chǎng)指導。經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗和失敗， 105 銅基焊料的各項指標抽樣檢查終于達到了國家質(zhì)量要求，并填補了省內的一項空白。 1986 年 9 月，他們收到了第一筆貨款—— 8000 元。 4 人欣喜若狂，緊緊地抱成一團，熱淚盈眶。
1991 年，梁穩根在當地已小有名氣，企業(yè)名稱(chēng)也已改為了三一。此時(shí)，有人將 4 個(gè)人的姓氏連起來(lái)——梁、袁、毛、唐，諧音恰好是“漣”“源”“茅”“塘”，說(shuō) 4 個(gè)人天生就是大富大貴之人。梁穩根等一笑了之，在他們看來(lái)，富貴是要靠自己去爭取，而不是上天賜予的。這時(shí)候的他們，開(kāi)始思索如何走出去。他們注意到當時(shí)國家巨大的基礎建設投入帶來(lái)的無(wú)限商機——“基礎建設我們雖然不懂，但基建行業(yè)的設備我們還是懂的。”梁穩根毅然決定沖入這個(gè)向來(lái)只有國有企業(yè)敢做的行業(yè)——重工制造領(lǐng)域。
這年 3 月，梁穩根等 4 人來(lái)到漣源。當時(shí)，人造金剛石并不很景氣，但出人意料的是，梁穩根看到了當時(shí)許多人沒(méi)有看到的商機：由于國際市場(chǎng)上的重要變化——原蘇聯(lián)的解體，低檔人造金剛石的出口由年 3500 萬(wàn)克拉急降到 500 萬(wàn)克拉，給人造金剛石壓機市場(chǎng)帶來(lái)廣闊空間。梁穩根迅速組織數十名專(zhuān)家、工程師先后組建起人造金剛石壓機廠(chǎng)和金剛石廠(chǎng)，生產(chǎn)壓機和人造金剛石，以領(lǐng)先的技術(shù)和過(guò)硬的質(zhì)量，向大噸位壓機進(jìn)軍，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。
1993 年對于梁穩根來(lái)說(shuō)是非同尋常的一年，他不僅將企業(yè)更名為“三一集團”，漣源的材料基地改造為“三一材料集團有限公司”，并將總部搬到了湖南省會(huì )長(cháng)沙。隨著(zhù)市場(chǎng)的擴展，梁穩根又開(kāi)始研制混凝土輸送泵等工程建筑機械產(chǎn)品，并將行業(yè)里的著(zhù)名專(zhuān)家請到公司任職或做顧問(wèn)。而這個(gè)領(lǐng)域面對的將是海外企業(yè)的競爭，梁穩根感慨地說(shuō)：“我們要學(xué)習外企在資金、技術(shù)和人才以及企業(yè)運作和管理模式方面的長(cháng)處，這是十分必要的，但也要看到海外企業(yè)的弱點(diǎn)，我們只有利用自己的優(yōu)勢來(lái)擴充自己，才能取得勝利。”
這一年是梁穩根個(gè)人創(chuàng )業(yè)史上的奠基之年，也是三一重工股份有限公司的奠基之年。
梁穩根制造了三一多少個(gè)第一
剛開(kāi)始，很多人對“三一”這個(gè)名字的來(lái)歷不甚明了，于是猜測：這個(gè)企業(yè)是不是由三個(gè)男人和一個(gè)女人合伙辦的？以至于后來(lái)梁穩根和三一大小領(lǐng)導總是要聲明：三一的來(lái)由就是“創(chuàng )建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”。
其實(shí)， 三一不是第一個(gè)以數字來(lái)命名的企業(yè)，但是可以毫不夸張地說(shuō)，三一卻是內涵較為深刻的企業(yè)之一。“創(chuàng )建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”，這不僅是梁穩根和所有三一人豪情壯志的體現，也是他們的目標。正是在這樣的目標和宗旨下，三一沒(méi)有為自己到底應該干什么而感到困惑。
梁穩根有許多的稱(chēng)號，但也許來(lái)自民間的稱(chēng)號“民營(yíng)重工第一人”最有分量。這并不是一個(gè)夸大的說(shuō)法，就算梁沒(méi)有今天的成就，也不能否認他作為民營(yíng)企業(yè)家第一個(gè)跨入重工業(yè)領(lǐng)域的事實(shí)，三一重工起到的“鯰魚(yú)效應”不言而喻。一個(gè)不爭的事實(shí)是，三一帶來(lái)了整個(gè)工程機械行業(yè)的變革。據統計， 1995 年，混凝土輸送泵中國外產(chǎn)品占據了中國的市場(chǎng)的 95% 以上，而到現在，混凝土輸送泵洋產(chǎn)品所占比例不到 5% 。整個(gè)工程機械行業(yè)的“國”字號品牌已經(jīng)收復了失地。不能說(shuō)，沒(méi)有三一就沒(méi)有今天中國的機械制造業(yè)，但是，至少可以說(shuō)，三一的發(fā)展加劇了整個(gè)機械制造業(yè)的變局。
1997 年，三一在國內第一個(gè)擁有了計算機控制的砼泵流水裝配線(xiàn)、壓路機流水裝配線(xiàn)，成為我國第一家砼泵出口企業(yè)。洋產(chǎn)品之所以能夠一度在中國占壟斷地位，一個(gè)根本的原因就是，中國本土的產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，創(chuàng )新能力差，更新?lián)Q代慢，尤其是科技創(chuàng )新。也正是由于把科技創(chuàng )新放在了一個(gè)核心戰略的位置，三一依靠自主知識產(chǎn)權，刷新一項又一項的紀錄，無(wú)疑給了洋產(chǎn)品“當頭一擊”。 2000 年，三一的產(chǎn)品已經(jīng)擁有 100 多項國家技術(shù)專(zhuān)利。
2002 年 12 月 18 日 舉行的國家高新技術(shù)研究發(fā)展計劃（“ 863 ” 計劃）“機群智能化工程機械”課題驗收會(huì )上，三一重工承擔的國內瀝青混凝土路面施工新的課題通過(guò)了國家“ 863 ” 計劃課題驗收組的驗收，三一重工提出了我國瀝青混凝土面層機械化施工的新工藝，將使瀝青混凝土路面的施工質(zhì)量有一個(gè)質(zhì)的飛躍。而在此之前，我國由民營(yíng)企業(yè)承擔國家重大科研計劃專(zhuān)項課題并不多見(jiàn)。三一重工總經(jīng)理向文波接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，民企承擔國家重大科研計劃專(zhuān)項課題的研究是國家對民間資本限制的一種“松綁”。驗收組成員之一的張智文博士認為，在科學(xué)技術(shù)的研究領(lǐng)域沒(méi)有民企、國企之分，都是為國家做貢獻，以后只要是有能力的企業(yè)，通過(guò)申報和審批后都能夠承擔。
細數三一的第一，真的有不勝枚舉之感，但也許真如梁穩根所說(shuō)，以前有多少第一不重要，更重要的是要在未來(lái)創(chuàng )造更多的第一。
梁穩根讓誰(shuí)在掌控三一
梁穩根常說(shuō)，是什么造就了今天的三一，是人。從三一的核心層來(lái)看，除了 17 年來(lái)就一直跟著(zhù)梁穩根的三位當年一起販羊的兄弟唐修國、毛中吾、袁金華，還有 1991 年開(kāi)始跟著(zhù)梁穩根打拼江山，如今身為三一重工總經(jīng)理的向文波以及 1994 — 1996 年間先后跟梁穩根創(chuàng )業(yè)的周福貴、易小剛、王佐春。當然，還有一個(gè)對三一至關(guān)重要的人物——翟登科。
應該說(shuō)，三一最獨到之處就是做到了“開(kāi)放”，這種開(kāi)放已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的引進(jìn)人才、思想開(kāi)放這么簡(jiǎn)單，而是海納百川，有容乃大。把自己的股份讓給真正的人才，減少自己的“財富”，這在中國的民營(yíng)企業(yè)并不多見(jiàn) , 但梁穩根做到了。由最開(kāi)始的 4 個(gè)人，發(fā)展到了今天的 9 位董事，正是這些人物的加盟，帶來(lái)了企業(yè)的迅速發(fā)展。
目前幾個(gè)人的股份如下：自從 1999 年，梁穩根將其持有的 2% 的股權贈與研發(fā)老總易小剛，并在 2000 年吸收了湖南高科等增資后，這 9 位創(chuàng )業(yè)者在上市前的三一重工的股份分別為：梁穩根 56.98% 、唐修國 8.96% 、向文波 7.72% 、毛中吾 7.72% 、袁金華 7.72% 、周福貴 3.86% 、翟登科 0.97 ％、易小剛 1.93% 、王佐春 0.97% 。
不過(guò)， 9 位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他們手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是 2000 年 10 月成立的，由梁穩根、唐修國等 9 位自然人按其在三一重工的出資和權益投資成立。這 9 位創(chuàng )業(yè)者在三一控股的股權分別為：梁穩根 59% 、唐修國 9% 、向文波 8% 、毛中吾 8% 、袁金華 8% 、周福貴 4% 、翟登科 1% 、易小剛 2% 、王佐春 1% 。
并且，他們對三一的控股不僅僅限于上市公司，而是控股公司注冊資本 3.2288 億元，凈資產(chǎn) 5.98 億元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通訊和海外業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)涉及新材料、生物技術(shù)、通訊技術(shù)、金融、房地產(chǎn)等。
9 位創(chuàng )業(yè)者中，惟一遺憾的是翟登科，這位從創(chuàng )業(yè)起就一直幫助梁穩根的中南工大教授，已于 2002 年 3 月去世，未能共享今日三一上市的輝煌，其子翟憲如今繼承著(zhù)父親的財富。
幾位核心人物的協(xié)調發(fā)展，產(chǎn)生的巨大合力，推動(dòng)著(zhù)企業(yè)快速發(fā)展。
目前，唐修國是三一控股有限公司董事長(cháng)、總經(jīng)理，向文波是三一重工總經(jīng)理，易小剛是三一重工常務(wù)副總經(jīng)理，毛中吾是三一新材料總經(jīng)理，周福貴是三一通訊總經(jīng)理，袁金華是三一工會(huì )主席，而王佐春則為三一重工監事會(huì )主席。
在這樣的基礎上，三一還大量引入空降兵，從三一重工的組織結構圖可以看到，總經(jīng)理下設總經(jīng)理辦公室、營(yíng)銷(xiāo)公司，人力資源部、計財部、制造部、質(zhì)量保證部、研究院、證券投資部、 CIMS 辦。據內部人士透露，部長(cháng)一級中，不少就是來(lái)自空降。其中很多人就直接來(lái)自華為、遠大等企業(yè)的中高層管理人才。
對于引進(jìn)人才，三一是決不吝嗇的，據財務(wù)總監趙想章透露， 2002 年三一高管的年收入在 20 ～ 60 萬(wàn)之間。他認為員工對自己的薪水基本滿(mǎn)意。據說(shuō)，三一的考核和激勵主要通過(guò)實(shí)施 KPI 關(guān)鍵績(jì)效考核制度、末位淘汰制、科研人員項目考評制、營(yíng)銷(xiāo)隊伍分片承包制等，而激勵則包括對突出貢獻的員工獎車(chē)獎房、出國、晉升、提供深造機會(huì )等。
上市前的很長(cháng)一段時(shí)間，三一不斷亮出發(fā)展空間和高薪的旗幟大量引進(jìn)空降兵。據梁穩根透露， 2002 年，他自己的年薪是 60 萬(wàn)、總經(jīng)理向文波的年薪是 50 萬(wàn)、常務(wù)副總經(jīng)理易小剛的年薪是 40 萬(wàn)、財務(wù)總監趙想章的年薪是 30 萬(wàn)。而為了降低決策風(fēng)險，三一也聘請了 15 人的專(zhuān)家團作為咨詢(xún)機構，對公司的重大決策提出建議。
資料來(lái)源： http://www.hn.xinhuanet.com/qyzx/2003- 11/25/c ontent_1247487.htm
拜股權分置改革試點(diǎn)的所賜，三一重工一下成為萬(wàn)民矚目的焦點(diǎn)，重工行業(yè)平時(shí)不容易得到外界的關(guān)注，所以很少有人知道，其實(shí)它和家電、手機等行業(yè)一樣，充滿(mǎn)了中國品牌和國際品牌精彩博弈的故事，并且中國品牌憑借著(zhù)獨具中國特色的方法，在強敵環(huán)伺之中，已經(jīng)形成了一個(gè)強大的挑戰陣容，而三一，正是其中的翹楚。
如果從品牌建設的角度來(lái)分析，三一品牌的成功源于重工產(chǎn)品大眾化的策略。
早于 2001 年之前，三一就開(kāi)始在大眾媒體，比如央視、鳳凰衛視，投入大量的廣告進(jìn)行品牌宣揚并持續至今。這不太符合品牌管理的常識，通常來(lái)說(shuō)，消費品年和工業(yè)品的傳播渠道完全不同，作為非常專(zhuān)業(yè)的重工產(chǎn)品，在大眾媒體進(jìn)行廣告投入應該效果有限，這也是為什么諸多的國際品牌，無(wú)論是源于日韓的小松、大宇，還是來(lái)自歐美的 Volvo 、卡特皮勒，都沒(méi)有采用這一策略的原因。
然而事實(shí)表明，基于中國市場(chǎng)獨特的用戶(hù)特征和使用環(huán)境的敏銳洞察，三一的這一策略獲得了巨大的成功，盡管它完全有悖于歐美市場(chǎng)的行業(yè)經(jīng)驗、也不容于經(jīng)典品牌管理理論。
在歐洲和美國，超過(guò) 60% 的重型機械被各類(lèi)大型設備租賃公司采購，余下中的絕大部分則被專(zhuān)業(yè)的建筑公司瓜分，這一類(lèi)用戶(hù)對各類(lèi)重工產(chǎn)品技術(shù)指標與特性的了解程度甚至不在產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)商之下，面對他們，超出產(chǎn)品本身特性的宣傳幾乎不會(huì )產(chǎn)生任何的效果。因此歐美市場(chǎng)的重工企業(yè)，只需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)的媒介渠道和用戶(hù)溝通，不需要考慮進(jìn)入任何的大眾媒體。
然而在當前的中國，旺盛的建設需求、尚不完善的法規狀況、割裂的市場(chǎng)分布、缺少統治性的領(lǐng)導企業(yè)、灰色的權錢(qián)交易，等等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工隊，相當比例的重工產(chǎn)品就被這些用戶(hù)購買(mǎi)，在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，比如裝載機，私人用戶(hù)購買(mǎi)的比例甚至高達 90% 。這一類(lèi)用戶(hù)普遍不具備專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品知識，他們獲知產(chǎn)品信息的渠道，以及判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的依據，和普通的消費品用戶(hù)沒(méi)有太大差異；而他們的一些產(chǎn)品購買(mǎi)行為，比如今天接到一個(gè)工程，明天就到市場(chǎng)上去采購一臺建筑機械，更是和消費品用戶(hù)沒(méi)有任何區別。
正是這一用戶(hù)特征和使用環(huán)境的變化，使得重工企業(yè)在大眾媒體的品牌宣傳能夠對產(chǎn)品的銷(xiāo)售產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，不僅如此，它還引發(fā)了中國重工行業(yè)另一個(gè)完全不同于歐美市場(chǎng)的特征，即特殊的市場(chǎng)環(huán)境造就了一大批私人或小型用戶(hù)，他們或者不具備基本的能力，或者主觀(guān)上也不計劃在行業(yè)中長(cháng)期從業(yè)，具有顯著(zhù)的一次性使用者的特征，這些用戶(hù)的存在造就了一個(gè)異常發(fā)達的重工產(chǎn)品的二手市場(chǎng)。而無(wú)論是歐洲還是美國，二手重工產(chǎn)品都來(lái)自于產(chǎn)品使用年限到期或產(chǎn)品的升級換代，然后被出口到欠發(fā)達的國家或地區，在其本土幾乎不交易。聯(lián)想起國內尚在起步而歐美則非常成熟的二手車(chē)輛市場(chǎng)，這再次和歐美市場(chǎng)的經(jīng)驗完全背離。
三一的品牌發(fā)展軌跡具有代表意義，然而初步的成功之后，挑戰也顯而易見(jiàn)：國際大鱷已經(jīng)有蘇醒的跡象，如何將先行的優(yōu)勢轉變成企業(yè)的持久競爭力？在我看來(lái)，三一需要進(jìn)一步總結與思考，并至少可以在以下兩點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。
第一是從從短期來(lái)看，既然重工產(chǎn)品在中國市場(chǎng)呈現出一定的消費品的特征，那就應該更多的引進(jìn)消費品的品牌建設的理念和方法，從三一以及整個(gè)國內重工品牌陣營(yíng)的品牌建設表現可以看出，粗淺的理解和簡(jiǎn)單的模仿還是主流，整體上處在 “ 知其然而不知其所以然 ” 的階段，消費品行業(yè)成熟而系統的品牌建設技巧能夠大大加快其品牌提升的過(guò)程。
第二是從長(cháng)期來(lái)說(shuō)，三一需要尋找支撐品牌發(fā)展的理念，這個(gè)理念反映企業(yè)最基本的價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)篤信自己能夠給用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值所在，也是企業(yè)競爭和生存的最基本的指導思想。國內重工企業(yè)的品牌理念與企業(yè)行為的脫節是普遍的現象。三一一直在宣揚 “ 品質(zhì)改變世界 ” ，然而自身卻將服務(wù)，而不是品質(zhì)列為企業(yè)發(fā)展的最根本的策略，與之相應，我們的研究也表明，用戶(hù)認為服務(wù)比品質(zhì)更能體現三一的優(yōu)勢。所以真正的理解品牌理念的實(shí)質(zhì)，對自己的競爭策略加以思考，并將之反應在品牌戰略之中，是三一及所有中國重工品牌面臨的長(cháng)期挑戰。
資料來(lái)源： http://brand.icxo.com/htmlnews/ 2005/08/04 /643372.htm
“ 三一不僅僅要成為中國的三一，更要成為世界的三一。有朝一日，三一在世界各地都擁有生產(chǎn)廠(chǎng)家，幾乎每個(gè)國家都在銷(xiāo)售三一產(chǎn)品。在英國，三一被認為是一家英國公司；在法國，它被視為法國公司；巴西人將其歸入本地公司的行列 …… 這是我的夢(mèng)想，也是所有三一人的夢(mèng)想！ ” 站在自己辦公室里那個(gè)大大的地球儀前，梁穩根董事長(cháng)無(wú)數次地重復著(zhù)同樣的話(huà)。面對全球經(jīng)濟一體化的趨勢，梁穩根董事長(cháng)以其戰略家的眼光，謀劃著(zhù)三一國際化的美好藍圖。
從 2000 年 7 月 24 日 迪爾公司首次派人訪(fǎng)問(wèn)三一，到 2001 年 11 月 18 日 雙方正式簽訂合作經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議，三一重工與全球 500 強 —— 美國迪爾公司在相互考察、相互了解、相互信任基礎上的聯(lián)手合作，拉開(kāi)了三一國際化戰略經(jīng)營(yíng)的序幕。根據雙方的協(xié)議，三一重工將在中國全面經(jīng)銷(xiāo)迪爾公司的設備及零部件，并協(xié)助其提供售后服務(wù)；迪爾公司則在技術(shù)上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場(chǎng)。這標志著(zhù)三一重工與迪爾公司正式建立了戰略伙伴關(guān)系，且是迪爾公司工程機械制造方面在中國惟一的合作伙伴。協(xié)議的簽訂，使三一重工在與國際知名企業(yè)的進(jìn)一步合作中向國際化企業(yè)邁出了重要的一步，成為開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)的一個(gè)里程碑。 “ 這僅僅是開(kāi)始，三一國際化的腳步將永不停歇！ ” 簽約成功后，抑制著(zhù)內心的喜悅，梁董事長(cháng)又在謀劃新的突破。
2002 年 8 月，三一各有兩臺 PQ190 平地機發(fā)往印度和摩洛哥，三一進(jìn)軍國際市場(chǎng)邁出了歷史性的一步。 “ 選派最好的售后服務(wù)工程師到那里去，進(jìn)行跟車(chē)服務(wù)。樹(shù)立良好的品牌形象，是三一走向國際化的前提條件。 ” 梁董事長(cháng)在產(chǎn)品尚未發(fā)貨時(shí)就提出了要求。按照梁董事長(cháng)的決策思路，三一重工在已開(kāi)拓的北非、中東和南亞市場(chǎng)建立了辦事處，完善、暢通的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )， 24 小時(shí)全天候，風(fēng)雨無(wú)阻地為顧客處理各種問(wèn)題。為使海外機構更好地運營(yíng)，三一重工審時(shí)度勢，錄用當地人從事駐外機構的管理工作，并定期對其進(jìn)行職業(yè)技能培訓，一系列行之有效的措施加快三一 “ 本土化 ” 進(jìn)程。公司在業(yè)內率先推出產(chǎn)品檔案庫，對出口產(chǎn)品建立包括時(shí)間、配件、運行情況在內的信息檔案，定期跟蹤，每周進(jìn)行動(dòng)態(tài)狀況報告，確保施工進(jìn)度。三一重工憑借卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀的售后服務(wù)兩把利刃，憑借產(chǎn)品性?xún)r(jià)比上的絕對優(yōu)勢，系統、規范的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)體系，迅速搶灘國際市場(chǎng)，至今未出現過(guò)一例投訴或退貨。去年，公司出口業(yè)務(wù)已拓展到土耳其、臺灣、澳門(mén)、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東等國家和地區，今年公司又新拓展了俄羅斯、韓國、南美等地市場(chǎng)。
“ 波音獨步世界航空市場(chǎng)幾十年，其客戶(hù)遍布世界 145 個(gè)國家和地區，在 60 多個(gè)國家擁有雇員。但是，波音仍然不認為自己已經(jīng)實(shí)現了全球化。什么是全球化的企業(yè)呢？在波音看來(lái)，全球化企業(yè)除了要將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)外，還要敞開(kāi)大門(mén)接納新技術(shù)，聽(tīng)取有著(zhù)不同文化、背景和經(jīng)驗的有識之士的建議，實(shí)現資源趨向全球化，使企業(yè)真正成為其業(yè)務(wù)所在社區、地區乃至國家的一部分。三一要想生存和發(fā)展，同樣必須通過(guò)全球化把餡餅做大。 ” 梁董事長(cháng)坦言。為獲取當今最先進(jìn)的技術(shù)，三一在工業(yè)最發(fā)達國家（如美、德、日等地）建立辦事處或工程師辦公室，通過(guò)國際互聯(lián)網(wǎng)與國內進(jìn)行交互并行設計；在貿易最發(fā)達、交易成本最低的香港地區設立辦事處，實(shí)現采購全球化，使關(guān)鍵元器件的質(zhì)量和價(jià)格與國際先進(jìn)水平保持同步；在發(fā)展中國家和地區，如印度、巴西等地建立生產(chǎn)基地，以相對低廉的成本制造產(chǎn)品，將高科技的產(chǎn)品與世界共分享。
“ 我們必須加快行動(dòng)。世界不會(huì )等待我們，我們的競爭對手也不會(huì )等待我們。要么跨國公司走進(jìn)來(lái)戰勝我們，要么我們邁出去迎戰跨國公司。中國企業(yè)實(shí)施國際化戰略已經(jīng)刻不容緩！民營(yíng)企業(yè)走向國際化是經(jīng)濟全球化的必然趨勢，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。國際化經(jīng)營(yíng)不是企業(yè)發(fā)展的捷徑和目標，而是循序漸近的突破，是實(shí)現企業(yè)目標的必由之路。國際化戰略的全部?jì)群瓪w結到一點(diǎn)，就是要通過(guò)不斷的創(chuàng )新提高企業(yè)競爭力。民營(yíng)企業(yè)要立足自身實(shí)際，正視差距與不足，利用特殊優(yōu)勢，堅持進(jìn)行企業(yè)制度、技術(shù)品牌、營(yíng)銷(xiāo)機制、文化精神等方面的創(chuàng )新，打造企業(yè)核心競爭力。經(jīng)濟全球化的發(fā)展有利于我們充分利用比較優(yōu)勢的后發(fā)優(yōu)勢，利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，加強與國際市場(chǎng)的融合與接軌，開(kāi)展國際競爭與合作。只有實(shí)現了全球化的三一，才是成功的三一。 ” 聽(tīng)著(zhù)梁穩根董事長(cháng)思路清晰又不乏激情的分析，我們覺(jué)得三一未來(lái)的國際化之路分明已經(jīng)擺在面前了。
資料來(lái)源： http://info.cm.hc360.com/html/ 001/001/011 /43016.htm
2004 年開(kāi)始的時(shí)候， 48 歲的湖南首富、三一集團董事長(cháng)梁穩根，以驚人的大手筆為公司重新繪制了一幅宏偉發(fā)展藍圖。他在海南三亞召開(kāi)的集團董事會(huì )上宣布， 2004 年營(yíng)業(yè)額要做到 100 億元， 2010 年要達到 600 億元。而僅僅不到一年前， 2010 年的目標數字還是 300 億元。
在上述令人神往的數字下面是這樣的基數： 2003 年，三一集團的營(yíng)業(yè)額為 30 多億元。事實(shí)上，從 1986 年做焊接材料起家、 1993 年更名三一集團并進(jìn)入重工制造領(lǐng)域，到 2003 年實(shí)現 30 多億元的年營(yíng)業(yè)額、成為“民營(yíng)重工第一人”，這個(gè)歷程耗去了梁穩根十多年的時(shí)間。這種發(fā)展速度和梁穩根名字中的“穩”字倒十分匹配。但接觸過(guò)梁穩根之后，就會(huì )發(fā)現他其實(shí)是個(gè)特別“急”的人。在三一的園區里以十分顯眼的位置四處張貼的標語(yǔ)“疾慢如仇”就是他的座右銘。梁穩根還下了這樣的斷語(yǔ)：“未來(lái) 10 年是中國產(chǎn)生 1000 億元規模企業(yè)的 10 年，是產(chǎn)生世界一流企業(yè)和企業(yè)家的 10 年。中國企業(yè)成為世界一流企業(yè)的潛力、環(huán)境和條件，前所未有！”
“先做大還是先做強”是中國企業(yè)界一個(gè)歷時(shí)已久的爭論，但實(shí)際上所有企業(yè)都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。這個(gè)目標本身無(wú)可質(zhì)疑，問(wèn)題是提出這個(gè)目標的企業(yè)能否把做大的沖動(dòng)演化為相對有跡可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成長(cháng)沖動(dòng)得以實(shí)現并持續地實(shí)現。
信奉“人類(lèi)因夢(mèng)想而偉大”的梁穩根想要在多年蟄伏而一朝崛起之后抓住做大的良機，在自己的年齡還不算老的時(shí)候目睹一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國的誕生。 2003 年 7 月三一集團的旗艦企業(yè)三一重工在 A 股上市并募集資金 9 億元， 2003 年三一集團的營(yíng)業(yè)額增長(cháng)率達到超出預想的 100% ，這些振奮人心的消息讓梁穩根更加認定自己面臨一個(gè)絕好的發(fā)力時(shí)機。他把手從重工伸到了重機，伸到了更遠的重型卡車(chē)、客車(chē)甚至通信設備制造業(yè)。如此全面開(kāi)花的多元化，三一集團會(huì )發(fā)生怎樣的演變？
重工之變
三一重工是三一集團的龍頭。梁穩根謀求做大，首先得從重工這個(gè)讓他功成名就的老行當上打主意。 1993 年，梁穩根開(kāi)始研究混凝土輸送泵等工程建筑機械，進(jìn)入向來(lái)只有國企涉足的行業(yè)——重型機械制造領(lǐng)域。他所選擇的是一個(gè)典型的縫隙市場(chǎng)：建筑機械中的拖泵產(chǎn)品，其資本要求相對較小，加工檢測的投入要求相對較低，而三一重工相對于國外企業(yè)和國有企業(yè)更靈敏的市場(chǎng)反應速度、服務(wù)支持及成本領(lǐng)先優(yōu)勢為他們贏(yíng)得了生存空間?，F在，三一重工的拖泵和泵車(chē)產(chǎn)品已經(jīng)占有國內市場(chǎng) 40% 的份額，成為整個(gè)公司現金流的主要來(lái)源。 2003 年 7 月在 A 股上市的三一重工當年實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 20.88 億元，同比增長(cháng) 121% ；凈利潤 3.25 億元，同比增長(cháng) 55% ，在上市公司中可謂鶴立雞群。
但縫隙市場(chǎng)的特點(diǎn)就是成長(cháng)空間有限。三一重工在賴(lài)以發(fā)家的拖泵市場(chǎng)上已牢牢確立了領(lǐng)先地位，可這個(gè)市場(chǎng)每年也就幾十億元的空間，份額已有 40% 多的三一重工只能立足于維持現有市場(chǎng)份額，通過(guò)整體市場(chǎng)的增長(cháng)來(lái)謀求銷(xiāo)售額有一定的增加，總體策略是以穩為主。再想發(fā)展，只能尋找新的產(chǎn)品。于是，三一重工幾乎上馬了工程建筑機械行業(yè)中的全部主流產(chǎn)品，在國內工程機械市場(chǎng)的 8 個(gè)主要產(chǎn)品單元中，除了挖掘機生產(chǎn)沒(méi)有涉足外，包括拖泵、泵車(chē)、攤鋪機、攪拌運輸車(chē)、平地機、壓路機和推土機在內的 7 種產(chǎn)品，他們都全方位進(jìn)軍。
產(chǎn)品線(xiàn)一拉開(kāi)，三一重工的制造能力因此遭遇挑戰，生產(chǎn)常常處于救火狀態(tài)，延期發(fā)貨現象也出現了。此外，大量新產(chǎn)品的研發(fā)使得人才缺乏的癥結暴露無(wú)遺。市場(chǎng)的情況是，高利潤、高成長(cháng)的業(yè)務(wù)，競爭對手的爭搶也十分激烈；而一些市場(chǎng)份額有很快提升的業(yè)務(wù)，毛利卻比原先的領(lǐng)域低很多。三一重工一下子就面臨了從經(jīng)營(yíng)高毛利的產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)低毛利的產(chǎn)品轉型擴張的問(wèn)題。在毛利降低的時(shí)候，如何有效地控制成本以及提高資金的周轉率，從供應鏈到營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系的整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈條如何相應地轉變，就成為必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題。三一重工突然發(fā)現，僅僅是做不同的產(chǎn)品而遠沒(méi)有跨越行業(yè)界限，需要的能力就很不一樣了。
在 2003 年，混凝土機械（拖泵和泵車(chē)）創(chuàng )造的收入仍然占到了三一重工主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的 83.8% ，而且 4 項主要業(yè)務(wù)（混凝土機械、路面機械、其他、配件）中，混凝土機械以 43.1% 的毛利率遠遠超出其他三項業(yè)務(wù)。
為了把面臨挑戰的新業(yè)務(wù)做起來(lái)，梁穩根于 2003 年 5 月聘用 IBM 業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部進(jìn)行組織結構流程重組，拆分業(yè)務(wù)并組建事業(yè)部，同時(shí)利用這次機會(huì )對管理層進(jìn)行調整。
IBM 的咨詢(xún)顧問(wèn)為三一重工提交了四種拆分方案，每一種方案都詳細列舉了各自的利弊。其中值得注意的是第三種方案，這個(gè)方案是由梁穩根本人最早提出來(lái)的。在這個(gè)方案中，梁穩根提出按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，對三一重工進(jìn)行拆分。但 IBM 的咨詢(xún)顧問(wèn)卻認為，三一重工并無(wú)必要進(jìn)行如此按產(chǎn)品細化地拆分，因為公司大部分產(chǎn)品的接近性都很強，客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )等方面都非常相似甚至重合，過(guò)細的拆分很可能帶來(lái)內部不必要的相互競爭及資源上的重復和損耗。他們向三一重工的管理層推薦了另一個(gè)方案，大部分管理層也都贊同這個(gè)方案而反對過(guò)分細分業(yè)務(wù)。在高層召開(kāi)的方案討論會(huì )上，眾人發(fā)表了上述看法并陳述了各自的理由，但梁穩根最終不動(dòng)聲色地做了決定：“還是選用第三種方案吧。”
知情人士認為，這是梁穩根以個(gè)人集權管理的方式發(fā)展起來(lái)后，為保證新業(yè)務(wù)做成而采取的“分權”措施。他嘗試把擔子壓在事業(yè)部的領(lǐng)軍人物身上，而不是讓公司繼續完全依賴(lài)自己一個(gè)人。這個(gè)習慣了集權風(fēng)格的領(lǐng)導者在公司業(yè)務(wù)迅速擴張后顯然經(jīng)歷了嚴峻考驗。某種程度上看，業(yè)務(wù)規模越大，集權方式對領(lǐng)導者的挑戰就越大，這也是梁穩根決心對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)拆分、加大授權的一個(gè)原因。另外，組織變革必然會(huì )導致一些原來(lái)的部門(mén)級領(lǐng)導升任各子公司或事業(yè)部總經(jīng)理，直接對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標負責。對他們而言，這不僅僅意味著(zhù)責任和權力增大，更意味著(zhù)領(lǐng)導性質(zhì)的改變，新領(lǐng)導們的勝任能力將面臨巨大考驗。梁穩根就是要在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行“賽馬”，看看誰(shuí)能脫穎而出，以解決管理層迅速拔升帶來(lái)的管理能力稀釋問(wèn)題。
可以說(shuō)，梁穩根請了 IBM 的咨詢(xún)公司，實(shí)際上只是想讓他們幫助自己完善和細化心目中早已認定的那個(gè)方案，使其為大家接受而得以實(shí)施。 IBM 完成了這個(gè)使命：用三個(gè)月的時(shí)間做完了對三一重工的咨詢(xún)，而最終方案又完全體現了梁穩根一個(gè)人的意志。
拆分后的三一重工分成了 5 大事業(yè)部：一是泵送事業(yè)部，產(chǎn)品是拖泵和泵車(chē)；二是路機事業(yè)部，產(chǎn)品包括攤鋪機、壓路機、平地機、轉運車(chē)等；三是攪拌運輸車(chē)事業(yè)部；四是攪拌設備事業(yè)部；五是推土機事業(yè)部。
事實(shí)上，有人曾給三一重工提出過(guò)建議：從經(jīng)營(yíng)高毛利產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)低毛利產(chǎn)品轉型，整個(gè)運作體系要有非常大的變革，短期內很難產(chǎn)生效益，因此應先嘗試一到兩個(gè)產(chǎn)品，待經(jīng)營(yíng)低毛利產(chǎn)品的能力提升之后，再向其他低毛利產(chǎn)品領(lǐng)域復制。比起一下子全面上馬所有業(yè)務(wù)，這似乎是更加明智和穩妥的選擇。
但梁穩根沒(méi)有這么想。他看到的是，三一重工除了要繼續面對德國的普茨邁斯特和施維英、美國的卡特比勒和英格索蘭、日本的小松等知名國外工程機械生產(chǎn)廠(chǎng)家以及以徐工為代表的工程機械老牌國企，還要抵擋更多的國外和國內投資者進(jìn)入這個(gè)行當。這意味著(zhù)，他要賺到更多的錢(qián)并真正成為工程和建筑機械行業(yè)的領(lǐng)導者，就必須集結全部的資源、才智以及所有的勇氣。
疾慢如仇的得與失
梁穩根制定“疾慢如仇”這條標語(yǔ)的原因很簡(jiǎn)單：在三一重工進(jìn)入拖泵這個(gè)市場(chǎng)之前，行業(yè)內幾乎所有的企業(yè)都是國有企業(yè)。這些競爭對手有著(zhù)天然的缺陷，最大的問(wèn)題就是決策遲緩。而民營(yíng)企業(yè)的靈活性和快速進(jìn)退的優(yōu)勢，恰恰可以在那些大企業(yè)留下的市場(chǎng)空白中求得生存和發(fā)展。按照梁穩根的想法，產(chǎn)品一定要盡快進(jìn)入市場(chǎng)，不必等到所有的東西都做完善了，即便是有缺陷和問(wèn)題，只要在競爭對手進(jìn)入之前搶先進(jìn)入，你就有機會(huì )和時(shí)間把那些缺陷改正。
梁穩根發(fā)現，用戶(hù)購買(mǎi)工程機械的時(shí)候，盡管非常重視施工機械的質(zhì)量、性能和可靠性，但對廠(chǎng)家能否提供及時(shí)而有效的維修服務(wù)更為看重，因為他們無(wú)法承受施工過(guò)程中因機械故障影響工程進(jìn)度而帶來(lái)的損失。因此，三一重工就采取了快速進(jìn)入，而用優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)彌補由于“疾慢如仇”所難免導致的產(chǎn)品質(zhì)量不足的快速進(jìn)退的辦法。
在這個(gè)思路指導下，三一重工在全國設有 38 個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、 56 個(gè)配件供應點(diǎn)，對所有產(chǎn)品檔案實(shí)行數據庫管理，公司總部設有 800 綠色通道指揮中心全天候解答客戶(hù)疑難，還成立了快速反應小分隊以及時(shí)處理全國各地疑難故障，實(shí)時(shí)為客戶(hù)提供服務(wù)。哪怕用戶(hù)遠在西藏，三一在當地的維修人員也能在 40 分鐘內趕到現場(chǎng)。
這條“疾慢如仇”的原則讓三一重工受益匪淺，但也讓他們在 2002 年和 2003 年的時(shí)間里吃了一個(gè)不大不小的虧。 2002 年，三一重工開(kāi)始向市場(chǎng)推出推土機產(chǎn)品。按正常的運作時(shí)間，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)測試再到技術(shù)完善和市場(chǎng)推廣，需要兩年時(shí)間，而三一重工只花了幾個(gè)月便把產(chǎn)品推向了市場(chǎng)，結果返修率過(guò)高，使公司錯失了把握市場(chǎng)高速發(fā)展的機會(huì )。
梁穩根的“疾慢如仇”不僅表現在產(chǎn)品策略上，也表現在公司發(fā)展戰略上。盡管重工行業(yè)在未來(lái) 10 年仍有很好的發(fā)展空間，但他不想光靠重工壯大，而是想要在其他領(lǐng)域有所成就，加速實(shí)現自己的大公司夢(mèng)想。
多元化之惑
2004 年 4 月 20 日 ，在三一重工上市后的第一次股東大會(huì )上，梁穩根做出承諾，三一重工在 3 年內不會(huì )涉足相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。而對于三一集團來(lái)說(shuō)，在工程機械的一個(gè)相對狹小的領(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢并高速成長(cháng)之后，為實(shí)現持續的增長(cháng)，未來(lái)發(fā)展的主旋律已經(jīng)確定，那就是多元化，不如此就無(wú)法支撐梁穩根的夢(mèng)想。
梁穩根的多元化攤子鋪得不小，三一集團旗下除重工外，還有重機、客車(chē)、汽車(chē)、通訊四大公司。
2001 年，三一投資 1 億多元成立三一通訊，主要經(jīng)營(yíng)高端交換機。但當時(shí)該產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競爭十分激烈，三一通訊一直處于虧損狀態(tài)。 2003 年 11 月，剛從國外留學(xué)回來(lái)的劉保東接替原總經(jīng)理周福貴擔綱通訊公司。 2004 年，三一通訊重新定位于數據通信，力圖依靠三一重工的資本支持，將客戶(hù)重點(diǎn)鎖定在政府和企業(yè)身上，營(yíng)收目標是 1.2 億元。
三一客車(chē)成立于 2003 年 1 月，試圖立足于三一集團在專(zhuān)用機械設備和特種車(chē)輛研制過(guò)程中的積累，基于“對機械設備制造領(lǐng)域的生產(chǎn)與運作管理模式的理解”，借鑒國外汽車(chē)和客車(chē)行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理模式，自主研制大中型客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)，打造客車(chē)產(chǎn)品。 2003 年 3 月 18 日 至 20 日，三一客車(chē)的產(chǎn)品在上海新國際博覽中心舉辦的第三屆世界客車(chē)博覽亞洲展覽會(huì )上首次亮相。其 2004 年的目標是營(yíng)收達到 3 億元。
2003 年 4 月，三一汽車(chē)成立，在收購邵陽(yáng)汽車(chē)廠(chǎng)后開(kāi)始生產(chǎn)重型卡車(chē)和工程車(chē)輛， 2004 年的營(yíng)收目標是 7 億元。
成立于 2003 年 8 月的三一重機主要經(jīng)營(yíng)重型機械的制造生產(chǎn)，計劃在 2004 年實(shí)現 12 億元的營(yíng)收目標，并于 2005 年上市。
按照梁穩根的新計劃， 2004 年集團的銷(xiāo)售額要邁過(guò)百億元大關(guān)。三一重工在三一集團銷(xiāo)售額中原本占有 80% 的份額，他計劃在 2004 年將這一比例降至 50% 到 60%. 這就意味著(zhù)三一集團的其他業(yè)務(wù)也要有相當大的營(yíng)業(yè)額，才能支撐 100 億元這個(gè)龐大的數字。而這些業(yè)務(wù)絕大部分剛剛開(kāi)始投入，這是一個(gè)能完成的任務(wù)嗎？
三一集團選擇的路徑是全面出擊，將有限的資源包括資金、人才等資源分散在廣闊的戰場(chǎng)上，同時(shí)與不同領(lǐng)域的眾多競爭對手展開(kāi)了全面競爭。單在客車(chē)領(lǐng)域，就有金龍、宇通等國內好手以及眾多的合資企業(yè)。而在通信領(lǐng)域，更有華為、中興、港灣等新老列強。三一從對手企業(yè)那里挖過(guò)來(lái)的幾個(gè)有從業(yè)經(jīng)驗的人才，也很難在短時(shí)間內支持新業(yè)務(wù)有明顯的快速成長(cháng)?；蛟S梁穩根有意規避單一選擇的風(fēng)險，才開(kāi)始了這樣一場(chǎng)大范圍的練兵，通過(guò)內部競爭的方式優(yōu)勝劣汰，期待將來(lái)出現“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”的效果。一旦有一兩塊業(yè)務(wù)嘗試成功，就可能會(huì )真正培育出新的增長(cháng)空間。但這樣做也可能意味著(zhù)“西進(jìn)東出、南來(lái)北往”的效益歸零。有咨詢(xún)人士分析說(shuō)，如果集中精力猛砸一兩個(gè)方向，三一可能會(huì )有所斬獲，但如果每一塊都做不大，就很有可能在競爭中被“各個(gè)擊破”。選擇多元化或多業(yè)務(wù)擴張并沒(méi)有錯，關(guān)鍵是選擇的模式。相對來(lái)說(shuō)，有先有后的“序列方式”可能優(yōu)于“四面出擊”，因為序列方式本身就是一個(gè)核心能力逐步延伸或新的核心能力逐步建立的過(guò)程。同時(shí)，當擴張受挫而需要收縮戰線(xiàn)時(shí)，領(lǐng)軍人物還必須有及時(shí)糾錯甚至“壯士斷腕”的勇氣。
有意思的是，三一集團 2003 年 3 月制定的發(fā)展戰略中，曾提出“以機械設備制造和網(wǎng)絡(luò )設備制造為兩大主業(yè)”，但在 2004 年 1 月三一集團出版的內部報紙上，對“兩大主業(yè)”的描述已經(jīng)變成了“機械制造和汽車(chē)制造”。有人分析說(shuō)，這也許意味著(zhù)三一在通訊上已開(kāi)始收縮甚至可能放棄。
三一集團的多元化邏輯必須在現實(shí)中得到檢驗。
年年都是人力資源年？
今年 4 月，三一在南方一家報紙上再次以顯著(zhù)位置刊登了招聘三一重工常務(wù)副總經(jīng)理、各事業(yè)部總經(jīng)理等重要職務(wù)的廣告。在三一集團大幅度地多元化擴張后，人才短缺的問(wèn)題日漸突出，因為人才的質(zhì)量直接決定了三一是否具備足夠的對選定的戰略進(jìn)行實(shí)施的能力。
梁穩根很早就意識到人才問(wèn)題的重要性。從 2000 年開(kāi)始，幾乎每年都被三一定為“人力資源年”。三一重工的副總經(jīng)理和首席財務(wù)官趙想章說(shuō)：“梁總和公司所有高層在一個(gè)方面的意見(jiàn)是頗為一致的，那就是人力資源問(wèn)題。”
2002 年 1 月到 11 月，三一重工共有 580 名員工離職，其中在公司工作時(shí)間六個(gè)月以?xún)鹊母哌_ 350 人之多，在公司工作時(shí)間不超過(guò)一年的有 432 人。“圈子文化問(wèn)題”嚴重，生產(chǎn)一線(xiàn)的排新、排外現象使外地員工和新進(jìn)員工難以立足；加上管理者管理作風(fēng)粗暴，實(shí)際工作時(shí)間過(guò)長(cháng)，員工長(cháng)期得不到應有的休息，生產(chǎn)一線(xiàn)的員工長(cháng)期沒(méi)有節假日等原因，導致公司員工流失率過(guò)高。此外，還有工資結構不合理、薪酬體系不規范或定薪原則混亂等問(wèn)題。
在 2003 年 1 月 1 日 的一份“人力資源報告”中，有如下陳述：“如今體制優(yōu)勢已在喪失，公司對人才的需求數量和質(zhì)量急劇上升，已很難從湖南本土得到滿(mǎn)足。外部環(huán)境的變化告訴我們：留給三一構筑智力資本優(yōu)勢的時(shí)間不多了，我們必須采取果斷有效的措施，迅速著(zhù)手解決制約公司未來(lái)發(fā)展的核心問(wèn)題。”
2002 年 10 月到 2003 年 5 月間，三一曾聘請了咨詢(xún)公司進(jìn)行人力資源方面的咨詢(xún)，但效果并不理想。據內部人士透露說(shuō)，制定好的薪酬體系已經(jīng)在三一的內刊上昭告了，卻被梁穩根壓在了案頭。有猜測說(shuō)，他或許是想等組織結構調整完成后再一并進(jìn)行考慮。
2003 年 3 月開(kāi)始，針對上市后的工作安排，三一開(kāi)始了大規模的招聘，公司員工一下子達到 3000 人，比 2002 年增長(cháng)了一倍。原三一重工總經(jīng)理、現任集團執行總裁的向文波表達了三一的好胃口：“只要是技術(shù)人員，我們都要！”
據了解，三一這樣大規模地招人，是基于對三一重工業(yè)務(wù)增長(cháng)速度將進(jìn)一步加快的判斷以及三一集團進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的計劃指導下展開(kāi)的。梁穩根似乎想事先儲備人才，他為未來(lái)的公司設定了許多新的部門(mén)和職位，并預先把新招的人放置進(jìn)去。但業(yè)務(wù)真正開(kāi)展起來(lái)并沒(méi)有那么快，放置不用的人肯定會(huì )有問(wèn)題。事實(shí)上，這樣大批招進(jìn)來(lái)儲備的人沒(méi)有多長(cháng)時(shí)間又大批地流動(dòng)出去了。
三一特別舍得在招聘會(huì )上投資。今年春節前，三一集團還利用“春節期間人才流動(dòng)大”的機會(huì )，在長(cháng)沙等地大張旗鼓地召開(kāi)了新春人才招聘會(huì )，其中長(cháng)沙一場(chǎng)號稱(chēng)“萬(wàn)人競聘”。為了很快地招到人，招聘的程序也被大大簡(jiǎn)化了。一名在北京參加過(guò)三一重工招聘的北京理工大學(xué)畢業(yè)生說(shuō)，他在半小時(shí)內見(jiàn)了從普通面試人員到公司總裁等幾道考官，辦完了所有的手續。而此前，公司的招聘環(huán)節復雜，且經(jīng)常脫節，如售后服務(wù)工程師的招聘，通常要經(jīng)過(guò)“資格審查關(guān)”、“部門(mén)資格審查關(guān)”、“專(zhuān)業(yè)初試關(guān)”、“專(zhuān)業(yè)復試關(guān)”、“公司領(lǐng)導復核關(guān)”和“總經(jīng)理見(jiàn)面會(huì )”等六道關(guān)卡，每一關(guān)都握有生殺大權，只要一個(gè)環(huán)節的人不在就無(wú)法繼續，應聘者有時(shí)候需多次往返公司，致使招聘錄用率極低。
從 2003 年初的文件中可以看到， 2000 年來(lái)，三一集團所屬公司新增總裁助理以上職位 19 個(gè)，其中引進(jìn) 11 人，占新增職位的 58% ；三一重工新增正副部級以上人員 23 人，其中引進(jìn) 14 人，占新增職位總數的 61% ，公司管理層已經(jīng)普遍接受這樣的思維定式：只要有重要崗位空缺，就是招、招、招！近幾年來(lái)，三一在人才招募方面可謂費盡心機，招聘、尋聘、獵頭，能用的方法幾乎都嘗試過(guò)，花在人才引進(jìn)方面的費用也很驚人。無(wú)論大會(huì )小會(huì )，梁穩根都要講到人力資源問(wèn)題。因為重視，有一度曾連續更換了 3 個(gè)人力資源部部長(cháng)。
作為深圳頂級寫(xiě)字樓的地王大廈，在 2004 年開(kāi)始的時(shí)候又迎來(lái)了一個(gè)新的租戶(hù)——一家獵頭公司。有消息說(shuō)這家獵頭公司與三一集團有資本上的聯(lián)系，因為三一集團認為以獵頭公司這種隱蔽的第三方的形式去挖競爭對手的人才，看起來(lái)更方便些。而把獵頭公司設置在深圳則是出于兩方面的考慮：一是深圳從事獵頭工作的人較多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很難被吸引到長(cháng)沙去，在外的湖南人或許愿意考慮重新回到老家工作。
實(shí)際上，要想把人才真正留住，不出現那種人才大進(jìn)大出的吞吐局面，不光是要在招聘上下工夫，更重要的是在培訓體系、干部選拔體系上有真正的改變。引進(jìn)人才只是人才經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)環(huán)節，企業(yè)構筑人力資本的優(yōu)勢，是一項長(cháng)期的系統工程，只有同時(shí)重視人才的培養和使用，并建立科學(xué)合理的考核激勵機制，才能有效避免人才引進(jìn)的“漏斗效應”。而據集團內部人士稱(chēng)，三一在這方面就顯得有些急功近利，人不行就換，人不夠就招，而沒(méi)有考慮到新招的人真正發(fā)揮作用要有一定的時(shí)間熟悉和培養，尤其是企業(yè)較高層的管理人員，更需要有時(shí)間對公司有比較深刻的理解。
梁穩根也開(kāi)始意識到這一點(diǎn)?，F在，公司開(kāi)始分層次有目的地組織內部人才培訓：高層管理人員送入中歐等知名商學(xué)院學(xué)習，其中三一集團執行總裁向文波去年已經(jīng)從中歐畢業(yè)，分管人力資源和公關(guān)宣傳的副總裁周福貴正在中歐就讀；針對中層管理者，三一采取和長(cháng)沙交通大學(xué)、武漢大學(xué)等聯(lián)合辦學(xué)的方式，將他們送去進(jìn)行管理培訓；針對高級技工，三一會(huì )區分不同專(zhuān)業(yè)，將他們送去進(jìn)行專(zhuān)門(mén)進(jìn)修；而普通工人的培訓則跟當地一些職業(yè)技術(shù)類(lèi)學(xué)校掛鉤。 -
文化的約束
出了長(cháng)沙機場(chǎng)，在駛入市區的路上，三一重工的標志和廠(chǎng)房便撞進(jìn)視線(xiàn)。在廠(chǎng)區外圍瀕臨機場(chǎng)到市區必經(jīng)之路的地方有一片寬闊的草地，這片草地和散落其中的噴水景觀(guān)是三一公司的形象工程。有領(lǐng)導人或是其他重要貴賓到訪(fǎng)，這里更會(huì )華燈綻放。
湖南另一大民營(yíng)企業(yè)遠大空調公司近在咫尺，但二者顯然風(fēng)格迥異。遠大空調公司的廠(chǎng)區安靜、整潔，井然有序，而三一極像一個(gè)巨大的工廠(chǎng)，噪音、路上來(lái)來(lái)回回走動(dòng)的各色人等、路兩邊放置著(zhù)展示的機器樣品，一派有些混亂卻充滿(mǎn)活力的場(chǎng)景。
這種外在的表象倒是反映出一些這家公司的本質(zhì)：充滿(mǎn)活力卻有些混亂，有人稱(chēng)之為“亂中求勝”。
毫無(wú)疑問(wèn)，梁穩根是這家公司的靈魂。像絕大多數的民營(yíng)企業(yè)一樣，公司的創(chuàng )始人和領(lǐng)導者梁穩根在三一集團有著(zhù)絕對的權威，而且同樣采用了一種集權的方式，且不加任何掩飾。每次出行，梁穩根都會(huì )帶著(zhù)行政秘書(shū)和生活秘書(shū)，住總統套房，僅生活用品就能裝滿(mǎn)兩輛車(chē)。每次出差回來(lái)，都要由在公司的副總裁率眾迎接，甚至鳴放鞭炮。
三一集團的總裁唐修國非常坦率地說(shuō)：“作為董事長(cháng)的梁總才是我們公司真正的總裁，而我只是個(gè)執行者。”作為湖南企業(yè)家，梁穩根喜讀毛澤東的著(zhù)作，而在公司的員工眼里，他在公司發(fā)展過(guò)程中所表現出來(lái)的能力和集權風(fēng)格也頗像毛澤東。公司的員工普遍對梁穩根心懷敬畏，因為事實(shí)證明，到目前為止，梁穩根的決策和判斷絕大多數是成功的。最明顯的一次成功是在 1993 年梁穩根決定進(jìn)入重工市場(chǎng)的時(shí)候，他此前創(chuàng )建的三一材料公司已經(jīng)做到年營(yíng)業(yè)額 1 億元，梁穩根在此時(shí)決意做重工，而和他一同創(chuàng )業(yè)的幾個(gè)伙伴并沒(méi)有跟隨。
在三一，還會(huì )發(fā)現一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四個(gè)檔次：老總餐廳、部長(cháng)餐廳、總工餐廳、員工餐廳。在那些新進(jìn)的尤其是有過(guò)工作經(jīng)歷的員工看來(lái)，這顯得有點(diǎn)不可思議，屬于觀(guān)念和意識的問(wèn)題。而在那些跟著(zhù)老總一起干起來(lái)的人看來(lái)，這種分等級的做法并沒(méi)有什么不妥。
還有人分析說(shuō)，三一想找高級人才，是一件非常困難的事，即使找來(lái)也留不住，其中一個(gè)很重要的原因是長(cháng)沙這個(gè)地方對人才的吸引力較低。“有些人喜歡到上?；蛏钲?，但要他到長(cháng)沙他卻不愿意來(lái)。”三一重工的副總經(jīng)理趙想章說(shuō)，“所以 2003 年初我們決定配合人才戰略在全國主要城市布點(diǎn)建立研究院， 6 月份開(kāi)始實(shí)施，我們目前已經(jīng)在北京、上海、沈陽(yáng)、重慶、深圳等地成立了研究院。”但事實(shí)上，不僅是研究人才，其他的高級人才也需要公司在具有更廣闊視野和機會(huì )的地方搭建平臺。有人曾勸說(shuō)梁穩根在上海等地做一些實(shí)質(zhì)性的運營(yíng)，但梁穩根卻一直沒(méi)有大的動(dòng)作。三一集團得到了當地政府非常大的支持，比如以極便宜的價(jià)格拿到地皮等等，梁穩根也許根本不想在這方面有所損失。而三一的鄰居遠大集團早已在北京設立了運營(yíng)平臺。從更長(cháng)遠的發(fā)展來(lái)看，地方政府的扶植和支持也許并不一定都是好事。
為了提升管理水平，三一花幾十萬(wàn)元購買(mǎi)了一套 ERP 軟件，而實(shí)際的使用效果并不好。了解三一的人認為，梁穩根目前的思路重點(diǎn)還是在業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)上，因此公司的錢(qián)幾乎都花在業(yè)務(wù)上了。而在攤子鋪開(kāi)、發(fā)展速度加快后可能很快暴露出的管理和經(jīng)營(yíng)運作能力上的問(wèn)題和差距，他可能還沒(méi)有特別清晰地意識到。如何提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運作能力，在規模壯大的同時(shí)仍然保持敏捷的身手并做到精益控制，三一還需要學(xué)習的時(shí)間。
幾年前海爾高呼進(jìn)入世界 500 強的口號聲還沒(méi)有落地， 2003 年， TCL 又喊出 2007 年做到 1000 億元的豪言壯語(yǔ)。而企業(yè)界更流行的說(shuō)法卻是：追求可持續性的成長(cháng)，希望基業(yè)長(cháng)青而非曇花一現。這些聽(tīng)起來(lái)都很有道理，但做起來(lái)就不那么容易了。
對于三一而言，尋找什么樣的新機會(huì )，選擇什么樣的成長(cháng)模式，由此而迅速長(cháng)大，側重的是一個(gè)企業(yè)成長(cháng)的戰略問(wèn)題。而如何能夠實(shí)現長(cháng)期的可持續成長(cháng)，就不僅僅是一個(gè)戰略的問(wèn)題，更是一個(gè)復雜的管理問(wèn)題。擁有大公司夢(mèng)想和企業(yè)帝國野心的梁穩根，正在艱難跨越這個(gè)門(mén)檻。
資料來(lái)源： http://www.hr.com.cn/case/detail.php?id=29125
長(cháng)沙 2004-12-30 ( 中國商業(yè)電訊 )——“ 品質(zhì)改變世界，三一重工 ” ，這是一句大家很熟悉的廣告詞。那究竟品質(zhì)改變世界的真正內涵和價(jià)值體現在那些地方呢？三一重工的主要創(chuàng )始人、公司董事長(cháng)梁穩根認為，從某種意義上說(shuō)，三一重工超常規發(fā)展得益于公司所擁有的核心技術(shù)，科技創(chuàng )新是三一重工持續快速發(fā)展的推進(jìn)器，而品質(zhì)是企業(yè)價(jià)值和尊嚴的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情。這種信念將支持三一重工在世界范圍內打破重工業(yè)制造領(lǐng)域的外企壟斷局面。
科技打造品質(zhì)
在技術(shù)創(chuàng )新方面，三一重工十分重視新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)。公司每年把銷(xiāo)售收入的 4 ％ -7 ％投入到技術(shù)開(kāi)發(fā)，并在北京、上海、廣州、沈陽(yáng)、西安、重慶等地設立了研究院，確保三一產(chǎn)品的科技含量始終處于領(lǐng)先水平。經(jīng)過(guò)多年建設，三一重工研究院在 CAD 、 PDM 的運用，二次開(kāi)發(fā)，計算機工程仿真 (CAE) ，以及運動(dòng)學(xué)分析、動(dòng)力學(xué)分析、虛擬樣機技術(shù)等方面，處于國內領(lǐng)先水平，達到世界先進(jìn)水平。
強大的研發(fā)力量幫助三一重工在行業(yè)中形成了相當的技術(shù)優(yōu)勢，并使公司不斷地刷新世界紀錄，其產(chǎn)品不斷在國內替代進(jìn)口產(chǎn)品。在香港，有著(zhù)中國泵王美譽(yù)的三一重工拖泵，將混凝土送上了國際金融中心 406 米 的高度，打破了三一拖泵此前在深圳賽格廣場(chǎng)創(chuàng )造的泵送混凝土 300.8 米 高的中國紀錄，同時(shí)也創(chuàng )造了新的世界紀錄。在舉世聞名的三峽工程上游巫峽峽口，三一重工最新研制的 4 臺 HBT 60C -1816 混凝土輸送泵，出色地完成了當今世界第一大跨征管砼中承式拱橋 -- 巫山長(cháng)江大橋鋼管砼的泵送任務(wù)，創(chuàng )造了三項世界紀錄。
質(zhì)量鞏固品質(zhì)
要打造世界品質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要。董事長(cháng)梁穩根認為，質(zhì)量是價(jià)值和尊嚴的起點(diǎn)，是惟一不可妥協(xié)的事情。三一重工把質(zhì)量工程作為 “ 尊嚴工程 ” ，在產(chǎn)品中賦予人的尊嚴，是形象、信譽(yù)、信心、力量的結合體。這種尊嚴意識，來(lái)自于中國工業(yè)的內憂(yōu)外患，因而將在世界范圍內打破外資企業(yè)的壟斷局面，作為進(jìn)入重工業(yè)制造領(lǐng)域的信念和目標。
致力于產(chǎn)品的標準化，創(chuàng )新化，多樣化和高可靠性，不僅可以獲得較高的價(jià)格和豐厚的利潤，而且可以確定企業(yè)在市場(chǎng)上的統治地位，以改變外界對 “ 中國制造 ” 所形成的低質(zhì)低價(jià)的印象。為了在國內市場(chǎng)上與外來(lái)品牌競爭并取得成功，為了在全球市場(chǎng)上靠品牌價(jià)值贏(yíng)得市場(chǎng)份額，三一重工走的是一條永不回頭的國際化道路，盡力使產(chǎn)品質(zhì)量與外國產(chǎn)品相匹配。為此，三一重工建立了質(zhì)量激勵機制、快速解決質(zhì)量問(wèn)題機制、顧客滿(mǎn)意度測評體系以及互惠互利的供需關(guān)系。
服務(wù)延伸品質(zhì)
作為品質(zhì)延伸的售后服務(wù)，目前已成為各家廠(chǎng)商培育核心競爭力的重要手段。而三一重工的主導產(chǎn)品 —— 工程機械使用環(huán)境比較惡劣，因此用戶(hù)對產(chǎn)品使用的可靠性、可維護性的要求非常高。
為此，三一建立了一套切實(shí)可行的制度，包括顧客投訴處理制度、一機一檔制、服務(wù)指標檢測管理、服務(wù)后勤管理、科學(xué)的分配機制、完善的培訓體系等。 3 年前三一重工就開(kāi)通了 800 電話(huà)，并在全國設有 20 個(gè)分公司，近 60 個(gè)辦事處， 200 多人的售后服務(wù)隊伍， 36 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)倉庫， 57 個(gè)服務(wù)站，從而形成了一個(gè)覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò )，并斥巨資建立起了產(chǎn)品的制造、調試、試用、質(zhì)檢、安裝、排障、維護全過(guò)程的監督管理體系。
品質(zhì)改變世界是三一重工的不懈追求，公司也從中受益匪淺。去年三一重工以每股 1.35 元的優(yōu)良業(yè)績(jì)在深滬上市公司中名列前茅，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤總額、凈利潤同比增長(cháng)在 110-55% 之間。今年一季度，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 5.82 億元，同比增長(cháng) 98% ；實(shí)現利潤總額 9029 萬(wàn)元，同比增長(cháng) 60% 。
董事長(cháng)梁穩根說(shuō)，三一的目標是打造一個(gè)世界級的制造企業(yè)，成為中國工程機械制造行業(yè)的標志性企業(yè)，做到市場(chǎng)占有率行業(yè)第一，品牌影響力行業(yè)第一，資本號召力行業(yè)第一，人才擁有量行業(yè)第一。
資料來(lái)源： http://www.jrj.com.cn/NewsRead/Detail.asp?NewsID=954045
無(wú)論是站在湖南和全國，還是放眼全球，民營(yíng)企業(yè)三一集團有限公司的發(fā)展無(wú)不讓人稱(chēng)奇。從一個(gè)最初僅有幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的山村小企業(yè)到年銷(xiāo)售收入過(guò) 30 億元的全國知名企業(yè)集團，三一只用了僅僅 10 年時(shí)間，年均 80% 的增長(cháng)速度堪稱(chēng)世界同行第一。難怪今年 4 月，三一首次亮相德國慕尼黑國際工程機械展銷(xiāo)會(huì )，世界排名前幾位的重工巨頭卡特彼勒、沃爾沃、寶馬無(wú)一例外地前來(lái)展臺參觀(guān)，對這個(gè)來(lái)自中國的 “ 黑馬 ” 和競爭對手驚呼： “ 要重新認識中國的工程機械制造業(yè)。 ”
三一，這家長(cháng)沙和湖南引以為榮的企業(yè)，儼然已成為中國工程機械一張最引人注目的名片。近日，三一又成功入選 “ 中國 500 個(gè)最具價(jià)值品牌 ” 、 “ 中國最佳運營(yíng)績(jì)效公司 50 強 ” ，躋身 “ 中國工程機械市場(chǎng)最有影響力品牌三強 ” 。與此相映生輝的是，在國家宏觀(guān)調控形勢下，三一重工逆勢飛揚，上半年實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 15.66 億元，較去年同期增長(cháng) 68.89% ，出口銷(xiāo)售額同比增長(cháng) 6 倍。
三一的迅速成長(cháng)，憑的是什么？探尋其中奧秘，我們從中獲得許多深刻的啟示。
沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的結構和技術(shù)。三一以 “ 自強不息、產(chǎn)業(yè)報國 ” 的企業(yè)精神，扛起耕耘民族工業(yè)實(shí)驗田的大旗，用高科技改造提升傳統裝備工業(yè)，走出了民族裝備工業(yè)的振興之路。
“ 一方面是要解決中國工業(yè)多年來(lái)積累的深層次矛盾，一方面是要收復洋產(chǎn)品搶占的市場(chǎng)。 ” 三一人用這樣一句話(huà)來(lái)概括當初進(jìn)入重工業(yè)制造領(lǐng)域的艱難。
1994 年，面對重工領(lǐng)域德、日、美三國公司一統天下的局面，三一創(chuàng )始人梁穩根一語(yǔ)驚人： “ 沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的結構和技術(shù)。 ” 梁穩根回憶說(shuō)，企業(yè)剛成立時(shí)就提出了一個(gè)目標，要讓施工隊用上中國的品牌。三一當時(shí)做了幾件事：在所有員工中統一思想，以振興民族工業(yè)為己任，直面問(wèn)題，探索出路，走高新技術(shù)提升傳統產(chǎn)業(yè)之路。
把高新技術(shù)打造成企業(yè)發(fā)展的核心能力，三一找到了進(jìn)軍重工領(lǐng)域的突破口。他們成立三一研究院，每年以高于行業(yè)平均水平 3 倍的投入進(jìn)行科研開(kāi)發(fā)，近 300 名工程技術(shù)專(zhuān)家夜以繼日地進(jìn)行科技攻關(guān)和技術(shù)突破，通過(guò)計算機采用先進(jìn)技術(shù)與設在美國、法國和香港等地的三一工程師辦公室實(shí)現全過(guò)程交互式并行設計、研究和開(kāi)發(fā)。他們不惜重金向全國網(wǎng)絡(luò )人才，一批工程機械行業(yè)的精英聚集到三一的麾下：易小剛，北京自動(dòng)化研究所原所長(cháng)，國內知名液壓專(zhuān)家， 9 年前進(jìn)入三一重工，攻克了混凝土輸送泵的系列難題，為三一泵贏(yíng)得中國泵王的美譽(yù)；李冰，原西安公路交 通大學(xué) 教授，加盟三一后，接連開(kāi)發(fā)出 7 種達到國際先進(jìn)水平的壓路機和瀝青攤鋪機等新產(chǎn)品，獲得 10 多項國家專(zhuān)利。
高新技術(shù)的原動(dòng)力就這樣迅速迸發(fā)出來(lái)，三一新的主導產(chǎn)品混凝土輸送泵、壓路機、推土機等紛紛上市，與洋產(chǎn)品一決高下，逐漸奪下國內市場(chǎng)占有率第一的業(yè)績(jì)。 2003 年，三一銷(xiāo)售混凝土輸送泵 500 多臺，一躍成為全球最大的混凝土輸送泵制造商。
一個(gè)企業(yè) 95% 的東西是可以學(xué)習和模仿的，只有 5% 的個(gè)性化服務(wù)模仿不了，就是這 5% 決定了 95% 的效率和效益。三一用獨特的服務(wù)鍛造了又一核心競爭力
市場(chǎng)經(jīng)濟里，賣(mài)產(chǎn)品其實(shí)就是賣(mài)服務(wù)。
三一重工近年迅速從洋產(chǎn)品手中收復失地，使三一拖式混凝土泵成為了中國的泵王，國內市場(chǎng)占到 45% 以上，混凝土泵車(chē)和大噸位液壓式振動(dòng)壓路機也成為中國第一品牌，這些很大程度上靠的就是個(gè)性化服務(wù)。
買(mǎi)方市場(chǎng)下，客戶(hù)成為稀缺資源，成為企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。三一以靈敏的市場(chǎng)觸覺(jué)感受著(zhù)這一變化，并及時(shí)地進(jìn)行著(zhù)服務(wù)管理模式的變革。三一首先立起 “ 一切為了客戶(hù) ” 的服務(wù)核心理念，并要求在一切有能力做到的環(huán)節上實(shí)現與客戶(hù)的良好互動(dòng)，為企業(yè)積聚可持續的競爭優(yōu)勢。他們因此建立起一套切實(shí)可行的制度：顧客投訴處理機制、一機 ( 所售機器 ) 一檔制、服務(wù)指標檢測管理制、完善的培訓體系等等。率先在全國開(kāi)通 800 客戶(hù)服務(wù)電話(huà)，組建了遍布全國的分公司、辦事處和服務(wù)站網(wǎng)絡(luò )。并斥巨資實(shí)施三一 CIMS 工程，建立起產(chǎn)品的制造、調試、試用、質(zhì)檢、安裝、排故、維護全過(guò)程的監督管理系統。
千方百計確保 99% 的用戶(hù)滿(mǎn)意，絞盡腦汁找到另外 1% 遇到煩惱的用戶(hù)，這是三一給自己定的服務(wù)目標。為找到 1% 的遇到煩惱的用戶(hù)，三一人采取了三條過(guò)硬措施：一是 100% 反饋卡簽章，征求用戶(hù)意見(jiàn)；二是設置專(zhuān)門(mén)回訪(fǎng)用戶(hù)電話(huà)，由專(zhuān)人地毯式回訪(fǎng)用戶(hù)；三是 100% 由售后服務(wù)人員換位思考與分析，尋找潛在的不滿(mǎn)意用戶(hù)。在一次產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)卷調查時(shí)，廣西的一位客戶(hù)試著(zhù)在質(zhì)量評價(jià)欄填了 “ 一般 ” 。三一人對此卻不一般，他們先后 5 次派人前往尋找這位客戶(hù)。事后，這位客戶(hù)驚嘆： “ 真想不到為了 ‘ 一般 ' ，三一人還千里迢迢來(lái)調查。 ”
一切為了客戶(hù)。三一人付出了許多常人未知的艱辛。有年春節初一，遼寧一用戶(hù)急需壓路機，一位出差剛回來(lái)的售后服務(wù)員接到通知，二話(huà)沒(méi)說(shuō)就上了送貨車(chē)。當他在紛飛的雪花中將 3 臺壓路機按時(shí)地交到客戶(hù)手上時(shí)，這才想起自己已經(jīng) 7 天沒(méi)吃過(guò)一口熱飯，沒(méi)喝過(guò)一口熱水了。
難能可貴的是，三一永不滿(mǎn)足自己已有的服務(wù)，時(shí)刻創(chuàng )新著(zhù)服務(wù)內涵。把客戶(hù)變成公司 “ 員工 ” ，就是一個(gè)重要的創(chuàng )新。他們用自己的資金和技術(shù)培養客戶(hù)的機器操作手，光培訓，每年就要投入 200 多萬(wàn)元。有人問(wèn)花這么多錢(qián)培養這支隊伍值不值，三一人回答卻非常干脆：沒(méi)有他們，就沒(méi)有三一決勝市場(chǎng)的今天。
小企業(yè)做事，大企業(yè)做人，小企業(yè)靠權利管理人，大企業(yè)用文化管理人。企業(yè)是凝聚了人的精髓的，所以辦企業(yè)只要人先領(lǐng)會(huì )了，那么整個(gè)企業(yè)也就實(shí)現了目標。
在三一，有一條給人警醒的標語(yǔ)： “ 疾慢如仇 ” 。這是企業(yè)要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。公司的員工都說(shuō)，這四個(gè)字體現了三一的市場(chǎng)觀(guān)和服務(wù)觀(guān)，也濃縮了企業(yè)文化的精髓。
說(shuō)起企業(yè)文化的作用，三一集團執行總裁向文波打了個(gè)比方，獅子和羚羊的賽跑，只有速度的差異。三一文化的一個(gè)重要精髓就是 “ 疾慢如仇 ” ，強調以最快的速度對市場(chǎng)、對客戶(hù)做出反饋，以最快的速度推出新產(chǎn)品改進(jìn)新工藝，以簡(jiǎn)潔明快日事日清的風(fēng)格做事。從 1999 年以來(lái)三一相繼推出混凝土泵車(chē)、壓路機、挖掘機等 10 多個(gè)系列新產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品從立項到上市都不超過(guò)一年。如瀝青混凝土攤鋪機， 2000 年 8 月才決定開(kāi)發(fā)，次年 4 月樣機就已下線(xiàn)， 6 月產(chǎn)品就走入市場(chǎng)，國內外企業(yè)幾十年研制這一設備的歷程，三一不到 3 年便已走完。如今產(chǎn)品已在全國各地大顯身手，公司已成為國內能生產(chǎn)高檔攤鋪機的 3 家企業(yè)之一。
創(chuàng )建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻，是梁穩根創(chuàng )業(yè)時(shí)的抱負。如今，這成為三一文化的重要組成部分。在工商注冊時(shí)，梁穩根就執著(zhù)地給企業(yè)性質(zhì)烙上了 “ 社會(huì )型 ” 企業(yè)的印記。他向社會(huì )傳遞了一個(gè)重要的信息 —— 三一不是某個(gè)人的企業(yè)。這一文化理念讓三一人進(jìn)行企業(yè)戰略決策時(shí)不盲目跟風(fēng)，也不好大喜功，即使在許多民營(yíng)企業(yè)急劇膨脹發(fā)展時(shí)期，三一依然保持十分的冷靜，專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)。這讓三一在許多民營(yíng)企業(yè)深陷產(chǎn)業(yè)多元化泥潭的時(shí)候仍然能夠穩健發(fā)展。同時(shí)，三一踐行著(zhù)一流貢獻的使命，為社會(huì )提供了 8000 多個(gè)工作崗位，去年納稅突破 2 億元，位列中國民營(yíng)企業(yè)納稅榜前三名。
先做人，后做事，品質(zhì)改變世界。三一文化的理念已滲透內化到公司員工工作生活的方方面面，激發(fā)著(zhù)三一人朝著(zhù) “ 到 2010 年實(shí)現年銷(xiāo)售收入 300 億元 ” 的目標奮進(jìn)。
資料來(lái)源： http://news.stock888.net/040820/101,1317,1059902,00.shtml
在人們的視聽(tīng)里，梁穩根正在以自己的方式實(shí)現夢(mèng)想！
2003 年 7 月 3 日 ，三一重工隆重上市。湖南富豪榜亦由此改寫(xiě)，三一被稱(chēng)為湖南第一民企。
當日，當傳媒再一次把梁穩根推到眾人關(guān)注的熱點(diǎn)之時(shí)，梁并沒(méi)有留意所謂的 “ 湖南首富 ” 的殊榮，在匆匆參加完公司在上海證交所上市的慶典之后，他趕回長(cháng)沙，再次督促公司相關(guān)部門(mén)籌備高管人員到漣源和韶山的 “ 激情創(chuàng )業(yè) ” 之旅活動(dòng) —— 梁希望通過(guò)這個(gè)活動(dòng)，在三一上下掀起再創(chuàng )業(yè)的高潮。
17 年前，梁和他的三位同事毅然辭去公職，在家鄉漣源市茅塘鄉道童村創(chuàng )建了 “ 漣源茅塘焊料廠(chǎng) ” ，三一的種子開(kāi)始萌芽。 1994 年，三一進(jìn)軍長(cháng)沙，組建三一重工業(yè)集團有限公司，成為中國第一家進(jìn)入重工制造領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)。韶山是 “ 紅太陽(yáng)升起的地方 ”—— 梁的此舉正在賦予他的企業(yè)一種更高意義上的精神追求。
記者對面的梁穩根英氣逼人。他對記者說(shuō)， “ 自強不息，產(chǎn)業(yè)報國 ” 是三一的原動(dòng)力，三一已取得初步成功，下一步是實(shí)現３００億的目標，并成為世界級一流企業(yè)！透過(guò)梁辦公室的窗戶(hù)，記者可以看到三一的旗幟在風(fēng)中獵獵飄揚！
創(chuàng )業(yè)是一件豪邁的事情
1956 年，梁穩根出生在湖南省漣源市茅塘鎮道童村，這個(gè)位于湘中的村莊孕育了梁最初的夢(mèng)想。
1979 年，以?xún)?yōu)異的成績(jì)考入了中南工業(yè)大學(xué)（現中南大學(xué)）金屬材料系學(xué)習金屬材料及熱處理專(zhuān)業(yè)。四年的大學(xué)時(shí)光鑄就了梁最本質(zhì)的精神元素 —— 自強不息，產(chǎn)業(yè)報國。梁穩根所學(xué)的雖然是金屬材料及熱處理專(zhuān)業(yè)，但他更喜歡企業(yè)管理方面的知識，大學(xué)期間他自學(xué)完了當時(shí)企業(yè)管理的所有教材。據梁的同學(xué)介紹，在學(xué)校時(shí)，梁曾用秒表計算工人工作時(shí)間；在洛陽(yáng)銅加工廠(chǎng)實(shí)習時(shí)，他還放言，一定要辦一個(gè)如此大的企業(yè)來(lái)做改革的實(shí)驗 —— 當時(shí)的洛陽(yáng)銅加工廠(chǎng)僅職工就有上萬(wàn)人。
1983 年，梁穩根畢業(yè)分配到兵器工業(yè)部洪源機械廠(chǎng)。當時(shí)，梁的心里充滿(mǎn)了創(chuàng )業(yè)的激情：?jiǎn)伪〉男心?，匆匆的腳步，一箱書(shū)和幾本厚厚的企業(yè)管理筆記。上班伊始，梁穩根的改革思想就折服了當時(shí)的洪源機械廠(chǎng)的管理者，梁很快就被提升為該廠(chǎng)的體改委主任，他當時(shí)撰寫(xiě)的改革方案在全廠(chǎng)推行。
梁穩根后來(lái)回憶說(shuō)，當時(shí)的洪源機械廠(chǎng)并不是自己的用武之地，弊端不可能只依靠一 次簡(jiǎn)單的改革來(lái)扭轉。梁開(kāi)始與幾個(gè)伙伴一起討論 “ 中國企業(yè)為什么辦不好 ” 的問(wèn)題。在梁的單身宿舍，在 毛中吾 先生岳父家，梁穩根、唐修國、向文波、毛中吾、袁金華等年輕人經(jīng)常在這兩個(gè)地方相聚，暢談各自對企業(yè)、國家、改革、人生等熱門(mén)話(huà)題的看法，思想漸漸走到了一起。梁還在單身宿舍的墻壁上寫(xiě)下了 “ 創(chuàng )建一流企業(yè)，造就一流人才 ” 的豪言壯語(yǔ)。
1985 年秋末，梁穩根、唐修國、毛中吾、袁金華四人經(jīng)過(guò)幾番激烈的思想斗爭，毅然一起向廠(chǎng)里遞交了辭職報告，開(kāi)始了新的求知之路。 “ 當時(shí)的想法是先做生意辦一個(gè)小廠(chǎng)，掙到足夠的學(xué)費，再輪流到國外去進(jìn)修，學(xué)習發(fā)達國家辦企業(yè)的方法，然后在中國開(kāi)拓一片試驗田，摸索和積累經(jīng)驗，向千千萬(wàn)萬(wàn)的中國企業(yè)進(jìn)行傳授。如果失敗，我們也準備做兩件事：一是寫(xiě)一本書(shū) —— 《此路不通》，以此來(lái)告誡像我們一樣沖動(dòng)的年輕人，不要重復我們的錯誤；二是一起到邊疆落后的山村去教書(shū)育人。 ” 梁說(shuō)。
在一個(gè)沒(méi)有星星、沒(méi)有月亮的晚上，這四個(gè)沒(méi)有了工作、沒(méi)有了戶(hù)口的年輕人帶了一瓶酒、一只雞，來(lái)到工廠(chǎng)后面的山頂悲壯盟誓： “ 今生今世，肝膽相照，患難與共，誓為民族工業(yè)的振興而奮斗 ……” 自此，三一故事開(kāi)始。創(chuàng )業(yè)之初，梁和他的伙伴們不得不像獵犬一樣四處尋找 “ 商機 ” 。通過(guò)多方面的了解，梁親自策劃了一個(gè)販羊的方案：袁金華、唐修國負責在湘西尋找羊源；毛中吾負責押運，每五天一次運轉，梁則在株洲負責總指揮和尋找冷庫倉庫。
但很快，販羊失敗，梁穩根等四人再度陷入了迷茫，在梁的安排下，開(kāi)始了分頭尋路的艱難歷程。唐、袁到貴州一個(gè)部隊嘗試合作玻璃纖維廠(chǎng)，毛試圖做點(diǎn)小生意，賺取勞動(dòng)報酬，三人希望用自己的勞動(dòng)收入為梁提供穩定的支持，讓他安心地尋找項目，為將來(lái)的發(fā)展尋求機會(huì )。
梁面臨著(zhù)事業(yè)上的冬天，但夢(mèng)想和信念的力量讓他愈挫愈勇。
梁開(kāi)始認識到，選擇特種焊接材料作為突破口，正是他們的特長(cháng)所在。他們四人中，有三人是學(xué)材料專(zhuān)業(yè)的，再加上在中南大學(xué)材料專(zhuān)業(yè)方面頗有建樹(shù)的梁的恩 師翟登科 教授，梁重新找回了當初的勇氣。他們從親戚朋友那里湊齊了六萬(wàn)元錢(qián)，在家鄉茅塘鎮道童村成立了 “ 漣源茅塘焊料廠(chǎng) ” 。
今天，當 “ 三一激情之旅 ” 的隊伍來(lái)到這里宣誓時(shí)，他們依然可以看見(jiàn)當年的陳?ài)E。在群山環(huán)抱之中，梁穩根、唐修國、毛中吾、袁金華、翟登科一同拉開(kāi)了三一創(chuàng )業(yè)的大幕：
為了增加柴油噴射壓力，他們用人力將每個(gè)重達 100 公斤 的柴油桶推上三樓。為了節約費用，他們自制了制取蒸餾水的土設備，梁不得不使勁用扇子不停地扇風(fēng)以保持火力。為了節省幾個(gè)裝卸費，曾是 “ 天之驕子 ” 的梁和自己的同伴們當起了搬運工。
為了能盡量不住旅館，少花幾個(gè)床鋪錢(qián)，他們出差總是專(zhuān)趕晚上的火車(chē)，有時(shí)甚至為了省下幾個(gè)車(chē)票錢(qián)，甘愿整夜給列車(chē)員掃地打工。
他們從 200 公里 外的長(cháng)沙請來(lái)專(zhuān)家；他們深夜 2 點(diǎn)從 30 多公里外的縣城請來(lái)化驗員 …… 在茅塘鄉，當地的村民說(shuō)： “ 他們那時(shí)很苦，但我們常常聽(tīng)見(jiàn)他們在夜里唱歌。 ”
曾在這個(gè)小企業(yè)干過(guò)的村民說(shuō)，當時(shí)他們都不愿干了。每天兩塊五的工資，每月才上十幾天班，廠(chǎng)長(cháng)們都出去搞推銷(xiāo)了，回來(lái)才開(kāi)工?？杉依锶苏f(shuō)，人家幾個(gè)大學(xué)生都回來(lái)搞，你們就跟著(zhù)他們干吧。
經(jīng)過(guò)不知多少次的實(shí)驗， “ 漣源茅塘焊接材料廠(chǎng) ” 第一個(gè)產(chǎn)品—— 105 銅基焊料終于生產(chǎn)出來(lái)了。梁穩根將產(chǎn)品寄給了遼寧的一個(gè)工廠(chǎng)，可是不久，梁得到的是因焊料質(zhì)量不過(guò)關(guān)而退貨的打擊。為確保來(lái)之不易的創(chuàng )業(yè)成果，梁獨自趕往母校請恩 師翟登科 教授幫忙。梁至今都記得那年自己站在湘江大橋上時(shí)的情景。梁面臨著(zhù)一生中最痛苦、最艱難的抉擇。已記不得折騰多少次了，為什么產(chǎn)品還是過(guò)不了關(guān)呢？前面到底還有沒(méi)有路？從親戚朋友那借來(lái)的五六萬(wàn)塊錢(qián)已所剩無(wú)幾，若不成功的話(huà)，這天文數字般的錢(qián)又如何歸還（當時(shí)月工資水平不過(guò)七八十元）？
翟登科 教授來(lái)了。小四輪拖拉機上綁個(gè)滕椅，這就是當時(shí)他們能夠想到的對教授最尊敬的迎接方式。在最原始的冶煉車(chē)間里， 翟 教授與這些兩腳泥濘的年輕人開(kāi)始了工作。在翟的幫助下， 105 焊料研制出現了巨大轉機，各項指標抽樣檢查都達到了國家質(zhì)量要求，并填補了省內的一項空白。
為了讓產(chǎn)品走向市場(chǎng)，梁背著(zhù)一個(gè)黃書(shū)包，走南闖北，不知疲憊。梁在北京時(shí)，一次下雨將衣服淋濕了。北方的寒風(fēng)刺骨，讓人無(wú)法忍受，梁發(fā)現車(chē)站內有一個(gè)熱茶桶，趕緊跑上去抱緊不放，以暖和身子?？啾M甘來(lái)，梁終于拿到了三一事業(yè)史上的第一份產(chǎn)品銷(xiāo)售合同。第一筆貨款盡管很少，只有九千元，但意味著(zhù)社會(huì )對三一的肯定和認同。收到匯款單后，袁金華立即奔向十里外的郵局取錢(qián)。他們興奮地把裝錢(qián)的黃書(shū)包拋向天空，看張張鈔票悠然飄落，這些吃過(guò)無(wú)數苦頭的年輕人一個(gè)個(gè)熱淚盈眶。
梁的企業(yè)開(kāi)始一點(diǎn)一點(diǎn)地發(fā)生變化
1987 年，他們自己設計了新廠(chǎng)房，幾個(gè)不懂建筑的年輕人親自施工， 800 多平方米的生產(chǎn)基地，砌的墻垮了好幾次。梁還請漣源文化館館長(cháng)設計了三一標志，簽發(fā)了三一發(fā)展史上的第一份文件，成立了廠(chǎng)辦和經(jīng)營(yíng)科。當地一些黨政領(lǐng)導也伸出了支持的雙手。隨著(zhù)產(chǎn)品研發(fā)的突破， 1988 年，工廠(chǎng)已經(jīng)有了上百萬(wàn)產(chǎn)值。 1989 年 10 月，他們又獲得了上千萬(wàn)的訂貨合同，并得到了中國銀行的第一筆貸款。這個(gè)偏遠的小山村頓時(shí)變得熱鬧了起來(lái)，梁不時(shí)給大家描繪出美好的未來(lái)：將來(lái)我們要有１億元的產(chǎn)值。
1991 年 3 月，梁帶領(lǐng)他的團隊走出了閉塞的茅塘鄉，來(lái)到了已經(jīng)撤縣建市的漣源市，梁的腳步邁得鏗鏘有力。
面對當時(shí)巨大的基礎建設投入，梁敏銳地捕捉到重工制造領(lǐng)域巨大的市場(chǎng)潛力，并毅然決定挺進(jìn)這個(gè)向來(lái)只有國企敢做的行業(yè)。三一的第一個(gè)重工項目人造金剛石產(chǎn)品線(xiàn)在幾個(gè)月以后投入運行，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。
1993 年，梁將他們的企業(yè)更名為 “ 湖南三一集團有限公司 ” 。
1994 年 11 月，三一進(jìn)軍長(cháng)沙，成立三一重工業(yè)集團有限公司，成為全國第一家進(jìn)入重工制造領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)。
2000 年 11 月，三一改制成立控股有限公司、三一重工股份有限公司、三一光電子有限公司（現更名為三一通訊技術(shù)有限公司）、三一新材料有限公司。
2001 年 12 月 26 日 ，三一重工博士后科研流動(dòng)站正式掛牌，三一成為民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)跑者。
2002 年下半年，三一客車(chē)投產(chǎn)。
2003 年 2 月，三一汽車(chē)公司成立。
2003 年 7 月，三一重工上市。
2003 年 10 月，胡錦濤總書(shū)記視察三一。自此，三一步入了一個(gè)嶄新的發(fā)展時(shí)代！
“ 創(chuàng )建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻。 ”
“ 社會(huì )是開(kāi)放的，那么作為社會(huì )的一分子 —— 企業(yè)，也必須是開(kāi)放的，企業(yè)的開(kāi)放源于思想的開(kāi)放，但思想決不能虛大的，盲目必定是衰退的前兆。企業(yè)思想的開(kāi)放，必須要求企業(yè)家有夢(mèng)想，有目標，有遠見(jiàn)卓識。 ” 梁說(shuō)。
有一次，梁在對員工的演講中講過(guò)一個(gè)故事：國外有位富豪死前把財富捐給了社會(huì )，留下 100 萬(wàn)美金存放于保險柜中。他提出一個(gè)問(wèn)題 —— 貧窮的人最缺少的是什么？并許諾答對者將獲得這 100 萬(wàn)美金。結果，一名年僅 13 歲的小孩得到了這筆巨款。他的答案只有兩個(gè)字：夢(mèng)想！梁對此極為推崇，在他眼里，有夢(mèng)想的人，才是胸懷遠大抱負的人。 “ 三一 ” 信條的第一條就是 “ 人類(lèi)因夢(mèng)想而偉大 ” 。
“ 人類(lèi)因夢(mèng)想而偉大，人生因夢(mèng)想而富有意義。我的夢(mèng)想是種植一塊中華民族工業(yè)的試驗田，鑄造中國的世界名牌 ” 。梁的目光所及都是世界一流的企業(yè)，他所要做的就是不斷縮小與這些企業(yè)的差距，并最終超越他們！
早在 1989 年三一成立之初，梁就將企業(yè)定位為社會(huì )型企業(yè)。 “ 企業(yè)決不是某個(gè)人，某個(gè)家庭的企業(yè)，任何人、任何一個(gè)家庭都不能輕易帶走它，它是社會(huì )共的財富，我們只有同心協(xié)力，搞好它。 ” 梁說(shuō)。
因此，梁在當時(shí)房地產(chǎn)、股票、保健品等投資熱的誘惑下，毅然將發(fā)展的目標鎖定在重工機械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，并在短短的幾年之后，一躍成為中國重工機械制造行業(yè)的支柱企業(yè)。如今，梁所執掌的三一已經(jīng)成為高科技為支柱的國際型產(chǎn)業(yè)集團。而主導產(chǎn)品有工程機械、超硬材料、焊接材料、客車(chē)、網(wǎng)絡(luò )通信設備等，年產(chǎn)值逾人民幣 30 億元。其核心企業(yè)三一重工股份有限公司已成功上市，成為湖南民企第一股、中國工程機械民企第一股，為中國最大的工程建設機械制造企業(yè)之一，在全國各地設有 20 個(gè)分公司和 55 個(gè)辦事處，并在美國、德國、日本建有工程師辦公室。三一先后開(kāi)發(fā)出各類(lèi)拖式混凝土輸送泵、泵車(chē)、壓路機、推土機、平地機、挖掘機、攤鋪機、塔式起重機等產(chǎn)品，擁有近 100 項國家技術(shù)專(zhuān)利，產(chǎn)銷(xiāo)量在同行業(yè)位居前列。其中，拖泵和泵車(chē)的市場(chǎng)占有率為國內第一。產(chǎn)品遠銷(xiāo)香港、東南亞、南亞、北非等國家和地區。三一重工先后通過(guò)了 ISO9001 質(zhì)量體系國際認證、 ISO1400 環(huán)境管理體系認證。
“ 在一個(gè)游戲規則并不規范的時(shí)代里，三一重工扛起振興民族重工業(yè)的大旗，走出了條依靠高科技發(fā)展重業(yè)企業(yè)的路子。 ” 梁的話(huà)語(yǔ)充滿(mǎn)了民族的使命。
2000 年，三一重工在中國工程機械行業(yè)企業(yè)排名中列第六位。
2002 年 11 月，三一重工泵送水達世界第一高度 406 米 。
梁和他的三一重工創(chuàng )造著(zhù)榮譽(yù)，又不沉醉于榮譽(yù)
2003 年三一重工僅繳納個(gè)人所得稅就達 500 多萬(wàn)元，其中僅梁繳納的個(gè)人所得稅就達 21 萬(wàn)元，居全省私營(yíng)企業(yè)之首。
梁說(shuō)： “ 當一個(gè)企業(yè)家擁有 100 萬(wàn)元的時(shí)候，這也許是他的私人財產(chǎn)，當一個(gè)企業(yè)家擁有 1000 千萬(wàn)的時(shí)候，這也許是集體的財產(chǎn)，當一個(gè)企業(yè)家擁有上億資產(chǎn)的時(shí)候，這只能是國家的財產(chǎn)了。 ” 梁的話(huà)令人回味良久。
梁喜歡咀嚼自己和三一背后的每一道腳印，雖然他的視野中是更為遠大的前景。三一從最初創(chuàng )業(yè)的 8 個(gè)人到現在擁有 6000 余人的員工隊伍，梁承認企業(yè)在壯大過(guò)程中要面對的挑戰：許多時(shí)候對人的了解比對機械的了解要重要得多。梁引用古人的名句： “ 君子和而不同，小人同而不和。 ” 盡管在三一的發(fā)展過(guò)程中，常有不同的觀(guān)點(diǎn)、意見(jiàn)，但出發(fā)點(diǎn)是相同的，目標是相同的，因而能夠在通過(guò)溝通后達成共同的認識，這就是 “ 和而不同 ” 。
2003 年 7 月 10 日 ，梁在三一的一次座談會(huì )上發(fā)言：這兩天，我們到了茅塘，到了韶山，重溫了三一企業(yè)的艱辛歷程，也瞻仰了革命領(lǐng)袖的豐功偉績(jì)，一切令我獲益匪淺，感慨良多。他在講話(huà)中用心良苦地告誡 “ 三一人 ” ：大家要牢記，危機不在懸崖峭壁，而在鮮花盛開(kāi)的樂(lè )土上。如果我們的經(jīng)營(yíng)理念、創(chuàng )業(yè)精神、管理思路衰退，我們就會(huì )陷入新的危機。
梁說(shuō)這句話(huà)時(shí)并非危言聳聽(tīng)。他告訴記者，創(chuàng )業(yè)之初，我們有 “ 三苦 ” ，一是沒(méi)有錢(qián) —— 生活苦；二是工廠(chǎng)環(huán)境差 —— 工作苦；三是民企缺少政策扶持 —— 經(jīng)營(yíng)苦。這些，我們都挺過(guò)來(lái)了。三一的現在，資本充盈，環(huán)境改善，但我們又面臨新的危機和挑戰。對于企業(yè)而言，上市可能是一個(gè)分水嶺，也就是危機極大的時(shí)候?，F在，三一在全國已有較高知名度，對手也在不遺余力地挖我們的人才，模仿我們的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)，同行的增加使產(chǎn)品的毛利率下降，經(jīng)營(yíng)將會(huì )日趨艱難。另外團隊精神能否繼續保持。在今后的再創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，如果我們不能和衷共濟，保護良好心態(tài)，認同共同目標，團隊合作將產(chǎn)生新的危機。四是經(jīng)營(yíng)目標變化帶來(lái)的危機。過(guò)去，我們?yōu)楂@得利潤而求發(fā)展；上市后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴大，目標更不是單純的獲得利潤，如不努力抓住機遇，更進(jìn)一步夯實(shí)經(jīng)營(yíng)基礎，遠大的目標將無(wú)以支撐。
2003 年 10 月 3 日 ，胡錦濤總書(shū)記看了 “ 三一 ” 的輝煌成就后，握著(zhù)梁穩根的手說(shuō)： “ 你們已經(jīng)取得了輝煌的過(guò)去，希望你們團結一心，有一個(gè)更加美好的未來(lái)。 ” 梁說(shuō)，他對未來(lái)始終有著(zhù)自信心。
品質(zhì)融于文化之中
在三一，隨處可見(jiàn)的是這樣的一句廣告詞：品質(zhì)改變世界。但是在梁的眼里，品質(zhì)的含義并不只是產(chǎn)品質(zhì)量的概念，而是三一人卓爾不群，追求成功，勇往直前的個(gè)性和品德。
正是因為有了這樣的認識，所以梁可以花 30 萬(wàn)元一門(mén)課的代價(jià)培訓三一的頂級員工，可以將上百萬(wàn)元不合格的產(chǎn)品當眾銷(xiāo)毀，可以將急需掌握的業(yè)務(wù)培訓放在一邊，而讓員工先拿起《三一文化》、《三一禮儀》、《健康教育》、《性格改變命運》等教材。 “ 這是源于所有企業(yè)家都明白的一個(gè)道理：一流企業(yè)做文化；二流企業(yè)做標準，三流企業(yè)做產(chǎn)品。 ” 梁說(shuō)。 “ 沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的產(chǎn)品。 ” 這是梁穩根掛在嘴邊的一句話(huà)。
加入世貿組織對于重工行業(yè)的中國民營(yíng)企業(yè)而言，首先意味著(zhù)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境變化，所面對的競爭對手和市場(chǎng)環(huán)境都相當陌生。因此，如何看清這樣的形勢變化并采取相應的措施，應是企業(yè)當前工作的重中之重。三一作為第一家進(jìn)入重工機械行業(yè)的中國民營(yíng)企業(yè)，雖然從一開(kāi)始就放眼全球，但必須腳踏實(shí)地，練好內功，而這內功的一大部分是對企業(yè)至死不渝的活力，而這活力來(lái)自文化，并且將文化和產(chǎn)品融為一體。首先，我們立足于國內市場(chǎng)上的競爭力。 1994 年，洋品牌占據著(zhù)市場(chǎng) 90% 以上的江山，但到了 1998 年，外資企業(yè)在中國的市場(chǎng)份額直線(xiàn)下降至 10% 以?xún)?。這其中，三一集團算是立了頭功。 1997 年至 2000 年，三一的混凝土輸送泵全國份額一直名列第一，市場(chǎng)占有率已達到 48% ，泵車(chē)也占據國內市場(chǎng) 35%-40% 的份額。目前，三一重工的規模已經(jīng)位列國內同行前列，而盈利能力則穩居第一，今年納稅排名全國民營(yíng)企業(yè)第二。
在梁看來(lái)，中國進(jìn)入國際化競爭環(huán)境后，中國民營(yíng)企業(yè)固有的文化因素 ——“ 氣短 ” 的影響，所以裹足不前。他們應該在正視差距的同時(shí)也看到自己的獨特優(yōu)勢。其實(shí)，與國際同行相比，中國民營(yíng)企業(yè)擁有較大的 “ 比較優(yōu)勢 ” ，如本土文化優(yōu)勢和服務(wù)體系等。而且，中國民營(yíng)企業(yè)可以大規模生產(chǎn)既是勞動(dòng)密集型又是技術(shù)密集型的 “ 復合產(chǎn)品 ”—— 這些產(chǎn)品發(fā)達國家勞動(dòng)力貴，不愿做，而許多發(fā)展中國家技術(shù)水平低，又做不了。這種優(yōu)勢使得中國民營(yíng)企業(yè)完全可以發(fā)揮自己的特長(cháng)，后發(fā)制人。梁穩根深有感觸地說(shuō)，我們只知道對方強大，不知如何在國際競爭環(huán)境中與已完成全球化的外國企業(yè)競爭，更沒(méi)有想到利用其優(yōu)勢來(lái)擴充自己。中國民營(yíng)企業(yè)完全可以憑借自己的 “ 比較優(yōu)勢 ” ，戰而勝之。三一與外資企業(yè)相比，雙方產(chǎn)品性能接近，但我們有服務(wù)上的優(yōu)勢，外企往往跟不上。與國有企業(yè)相比，三一產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，而且有服務(wù)優(yōu)勢。正因為有了這樣的文化理念，所以三一集團才在 “ 夾縫 ” 中開(kāi)辟出了一條坦途。
與國外的重工企業(yè)相比，我國的重工企業(yè)的差距仍然在于科技含量不高以及企業(yè)規模效應較差上面。出路還是在于對癥下藥，立足本國，謀求科技創(chuàng )新，走強強聯(lián)合的路子。這時(shí)，從湘中的稻田里走出來(lái)的梁穩根已經(jīng)有足夠的實(shí)力 “ 指點(diǎn)江山 ” 。
談及當年的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想，梁的目光中充滿(mǎn)期待。他說(shuō)，早在洪源機械廠(chǎng)工作的時(shí)候，我們就認為中國的出路在于改革，而改革的關(guān)鍵在于改革企業(yè)。當我們舍棄許多人羨慕不已的職位、待遇、職稱(chēng)等一切時(shí)，有人說(shuō)我們在冒險。我們的回答是：國家不改革就沒(méi)有前途，而國家沒(méi)有了希望，我們個(gè)人還有什么希望可言？正是因為將個(gè)人的前途、命運與國家、民族的興旺聯(lián)系在一起，我們才敢于將一輩子的生存和名譽(yù)押在國家改革開(kāi)放的政策上。就這樣，我們致力于培植一塊改革的 “ 試驗田 ” ，創(chuàng )建出一流的企業(yè)，為國家和社會(huì )的進(jìn)步和發(fā)展提供一種信息。
三一在創(chuàng )造物質(zhì)財富，獲得創(chuàng )業(yè)成功的同時(shí)，也應為社會(huì )做出自己的貢獻，這種貢獻就在于為改革開(kāi)放探索新路，為民族企業(yè)做出示范。
今天三一取得的成績(jì)，與我們 “ 產(chǎn)業(yè)報國 ” 的理想和遠大的人生目標相比，微不足道。如果我們滿(mǎn)足于此，那我們只不過(guò)是一個(gè)略有成就沾沾自喜的渺小的人。驕傲、浮躁是目標不明確的體現。只有將個(gè)人目標與國家命運緊緊聯(lián)系在一起，才能真正實(shí)現自我價(jià)值。
資料來(lái)源： http://media.rednet.com.cn/Articles/ 03/11/27 /371108.HTM
資料來(lái)源： 馮濟武 . 品質(zhì)改變世界 - 三一重工品牌戰略紀實(shí) [J] . 企業(yè)縱橫 , 2002(10): 78-79
資料來(lái)源： 謝九 . 三一重工神話(huà)背后 [J] . 新財經(jīng) , 2003(11): 36-40
資料來(lái)源：周賢彪 , 翟會(huì )昆 . 三一重工——中國人的重工 [J] . 建筑機械 , 2000(5): 5-9
資料來(lái)源：陳步峰 , 閆紅 , 董贊霞 . 三一重工集團靠服務(wù)打造核心競爭能力的啟示 [J] . 中國鄉鎮企業(yè) , 2002(3): 46-49
資料來(lái)源： 馮濟武 , 周永齡 , 彭治國 . 三一重工迅速崛起探秘 [ J ]. 中國機電工業(yè) , 2001(23): 24-25
資料來(lái)源： 王弘 . 梁穩根暢談三一發(fā)展 [ J ]. 信息 , 2003(5): 64
