在中國互聯(lián)網(wǎng)，有一個(gè)人跟陳天橋、馬云、丁磊、張朝陽(yáng)、李彥宏五個(gè)人同時(shí)過(guò)招。他長(cháng)相斯文行止儒雅，卻被叫做“全民公敵”，他掌管著(zhù)中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司
文/本刊記者 程苓峰
過(guò)去五年中，王雷雷、丁磊、周鴻礻韋、馬化騰、還有楊元慶都嘗試過(guò)同一件事情。不過(guò)最后只有一個(gè)人成功了。
他們都想在門(mén)戶(hù)格局中取得一席之地，將流量領(lǐng)先的新浪和搜狐取而代之。Tom在線(xiàn)沿襲李嘉誠旗下Tom集團做大媒體集團的思路，王雷雷在2002年大舉投入、發(fā)狠要進(jìn)“門(mén)戶(hù)前三”。倍感Tom緊逼壓力的網(wǎng)易也一直沒(méi)有放棄趕超新浪搜狐的努力，為此，丁磊先后用了四任總編輯。2003年末開(kāi)始，前雅虎中國總裁周鴻礻韋聲稱(chēng)要為“全球第一門(mén)戶(hù)”在中國奪回“應有的位置”。騰訊則幾乎在同時(shí)推出qq.com。馬化騰說(shuō)得很明白：“我們會(huì )進(jìn)入門(mén)戶(hù)前三，前三中有一家會(huì )是新浪，另一家我不知道是誰(shuí)?！倍冗@還早三年，聯(lián)想和AOL成立合資公司，為把fm365.com燒成“中國AOL”準備了1億美金。
他們可都是中國互聯(lián)網(wǎng)甚至IT界最厲害的角色。
楊元慶的能力勿需多言。在中國互聯(lián)網(wǎng)，周鴻礻韋以“強勢”著(zhù)稱(chēng)。Tom在線(xiàn)雖然是后輩，但2001年才發(fā)力，2005年利潤就追過(guò)新浪、營(yíng)收超搜狐70%。盛氣凌人的周鴻礻韋也常常跟人講：“王雷雷后發(fā)制人，很不容易?！倍±诟辉谠?huà)下。這個(gè)“技術(shù)精英”加“天才商人”掌管的是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)利潤最高的公司。只有馬化騰給人印象最為模糊。他偏安于深圳，極少在媒體露面。
馬化騰做門(mén)戶(hù)所用的人，也是丁磊和王雷雷用過(guò)的人。孫忠懷，在來(lái)騰訊擔任網(wǎng)站部總經(jīng)理之前，就分別任Tom在線(xiàn)和網(wǎng)易的內容總監。這個(gè)人三番受命構建大門(mén)戶(hù)，最終在馬化騰旗下成就夙愿。
孫忠懷說(shuō)，丁磊是個(gè)天才。既對未來(lái)抱有“精準的預見(jiàn)”，也能堅決執行，直到“把每一個(gè)細節都摳透”為止。而王雷雷“激情澎湃”，這個(gè)大學(xué)時(shí)候的體育尖子工作到后半夜，累了就去跑步，再回來(lái)工作，到凌晨5點(diǎn)回家睡覺(jué)，早上10點(diǎn)又到公司。
相對來(lái)說(shuō)，馬化騰是另一類(lèi)人物，從不發(fā)脾氣，為人儒雅，但每一步都有計劃。當年一起創(chuàng )業(yè)的幾個(gè)伙伴至今都還在騰訊抱團發(fā)展，團隊之穩定，互聯(lián)網(wǎng)少見(jiàn)。騰訊有集體管理的傳統，親情、朋友之間的關(guān)系多過(guò)于上下級、鐵的紀律這些東西。女員工喜歡叫老板“小馬哥”，男員工多叫他英文名Pony，是小馬駒的意思。如果放回三國亂世，孫忠懷比馬化騰為“諸葛亮”，為人謙恭，但“坐在辦公室就能胸懷天下”。
不過(guò)，就是這樣一個(gè)人和他的公司，卻在中國互聯(lián)網(wǎng)被看作“全民公敵”！
騰訊在三年前開(kāi)做門(mén)戶(hù)，現在流量第一。后來(lái)做休閑游戲，干掉聯(lián)眾成為老大后又抬腳進(jìn)入大型網(wǎng)游，成長(cháng)兇猛，自此跟陳天橋和丁磊狹路相逢。2005年年中，蓄勢已久的騰訊又在網(wǎng)絡(luò )拍賣(mài)和在線(xiàn)支付上出手，開(kāi)始追趕馬云。此后，取得Google支持，沖入多方混戰的搜索市場(chǎng)，為自己宣布了一個(gè)新的敵人：李彥宏。其間，QQ平臺上繁殖的小業(yè)務(wù)多不勝數。至此，互聯(lián)網(wǎng)“四大天王”Google、eBay、Yahoo、MSN干的所有業(yè)務(wù)，騰訊都干了。
其實(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的企業(yè)不在少數，但幾乎沒(méi)有一家互聯(lián)網(wǎng)公司能在兩條以上的業(yè)務(wù)線(xiàn)同時(shí)做到領(lǐng)先，除了騰訊。
今天，騰訊市值35億美元，2006年第一季營(yíng)收過(guò)8000萬(wàn)美元。皆為中國互聯(lián)網(wǎng)之最。
很多人都想問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)面如冠玉、談吐斯文的“小馬哥”難道真有一統網(wǎng)絡(luò )江湖的野心？憨笑、靦腆的“企鵝”(騰訊公司的形象標志)，有何魔力成為微軟式的壟斷機器？
被動(dòng)的進(jìn)攻者
直到2003年以前，騰訊都只干一件事：即時(shí)通信(IM)，并依靠和移動(dòng)運營(yíng)商的合作獲得無(wú)線(xiàn)收入。自創(chuàng )始5年來(lái)就專(zhuān)注于此，騰訊QQ占有IM市場(chǎng)70%以上的份額，堪稱(chēng)壟斷。但2003年微軟旗下的IM平臺MSN進(jìn)入中國，成為騰訊的轉折點(diǎn)。此前，捆綁在windows平臺里的MSN占有中國IM市場(chǎng)一成用戶(hù)，是QQ最大對手。
“當你發(fā)現根本沒(méi)辦法跟MSN硬拼，就不得不想其它辦法?！瘪R化騰說(shuō)。所謂硬拼，就是仍然不做其它業(yè)務(wù)，獨獨在IM上跟MSN一較高下。不過(guò)，MSN有微軟旗下的Office、Windows等強大業(yè)務(wù)線(xiàn)滋養，如果要打一場(chǎng)消耗戰，騰訊可能只能坐以待斃。這個(gè)時(shí)候，騰訊朝多條業(yè)務(wù)線(xiàn)的擴張擺上桌面。
其實(shí)“全民公敵”之稱(chēng)還有另一面含義。無(wú)論馬化騰愿不愿意，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司都在立穩腳跟、完成原始用戶(hù)積累之后自動(dòng)向騰訊宣戰。IM對用戶(hù)有著(zhù)郵箱、游戲等其它任何服務(wù)都無(wú)法比擬的巨大黏性，誰(shuí)不眼饞。
第一個(gè)動(dòng)手的是丁磊。2003年，網(wǎng)易大力推廣研發(fā)多時(shí)的IM工具網(wǎng)易泡泡。沒(méi)過(guò)多久，新浪借收購、搜狐通過(guò) 自主研發(fā)跟進(jìn)了IM市場(chǎng)。接下來(lái)，網(wǎng)絡(luò )游戲盟主盛大、電子商務(wù)巨頭阿里巴巴、以及老牌軟件商金山都推出了自己的IM工具。周鴻礻韋更是要把雅虎的IM技術(shù)拿給所有人共享，“圍剿騰訊”。世界范圍內，本來(lái)Yahoo、AOL、MSN三分天下，而后，eBay借收購S(chǎng)kype、Google通過(guò)自我研發(fā)也積極跟進(jìn)。
除了騰訊，IM對其它所有公司都是副業(yè)；如果進(jìn)攻IM不成，來(lái)犯者不傷元氣；但若丟了IM，騰訊就什么都沒(méi)有了?！皦毫艽蟆?，馬化騰坦言。那就順水推舟，“全民公敵”由一個(gè)被動(dòng)者變成主動(dòng)者。
對IM覬覦最深、動(dòng)手最早的是三大門(mén)戶(hù)，馬化騰選的第一個(gè)反擊點(diǎn)也是門(mén)戶(hù)。2003年中，騰訊挖來(lái)孫忠懷開(kāi)始籌建qq.com，且幾乎同時(shí)推出游戲平臺，主攻以棋牌類(lèi)為主的休閑游戲。當時(shí)在棋牌類(lèi)游戲市場(chǎng)中，聯(lián)眾、中國游戲中心等擁有百萬(wàn)級的用戶(hù)，三大門(mén)戶(hù)分別有千萬(wàn)級的用戶(hù)，但這跟以?xún)|計的QQ用戶(hù)比起來(lái)都不在一個(gè)量級。
僅一年時(shí)間，2004年年底，QQ游戲的最高同時(shí)在線(xiàn)人數到100多萬(wàn)，超過(guò)聯(lián)眾成為最大的休閑游戲門(mén)戶(hù)。而僅兩年半時(shí)間，qq.com也成為流量最大的中文門(mén)戶(hù)。在此基礎上，騰訊又開(kāi)始向大型網(wǎng)絡(luò )游戲進(jìn)軍。今天，騰訊旗下QQ幻想等游戲已經(jīng)積累了百萬(wàn)級的用戶(hù)，躋身中國網(wǎng)游第一陣營(yíng)。
本來(lái)早在2003年當阿里巴巴閉門(mén)研發(fā)C2C的時(shí)候，騰訊就有相似的念頭，提出合作。但終因馬云出讓的股份太少而作罷，騰訊的電子商務(wù)企圖一直擱置。而到了2005年淘寶大功告成、同時(shí)推出自己的IM的時(shí)候，騰訊在當年9月拿出了自己的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。表面上看是馬化騰侵入到馬云的領(lǐng)地，但對騰訊而言，卻有“平臺保衛戰”的意義。
擴張后的財務(wù)表現相隨而至。2006年第一季，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入(包括網(wǎng)絡(luò )游戲、社區等業(yè)務(wù))達到5430萬(wàn)美元，同比增長(cháng)193%，與網(wǎng)絡(luò )游戲老大網(wǎng)易的相應收入5620萬(wàn)美元相差無(wú)幾。而騰訊的總收入則高達8030萬(wàn)美元，同比增長(cháng)115%，遠遠甩開(kāi)了網(wǎng)易，居中國互聯(lián)網(wǎng)之冠。
“的確是被市場(chǎng)逼出來(lái)的”，馬化騰說(shuō)。因為互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)太新太快，往哪里走都有很多的可能。如果由自己來(lái)主導可能沒(méi)有辦法證明所選擇的就是對的，幾個(gè)月內都有很多新東西冒出來(lái)，憑什么判斷哪個(gè)是熱點(diǎn)？有競爭對手了，人就開(kāi)始有了斗志；看看別人哪些做得好，哪些做得不好，如果別人殺過(guò)來(lái)，應該怎么辦？是硬頂，還是去別的地方迂回作戰？
對手瘋狂的圍剿催促騰訊由守轉攻，成就了最后的“全民公敵”。馬化騰帶著(zhù)點(diǎn)幸運的口氣說(shuō)，如果說(shuō)真的沒(méi)有壓力，我就不思進(jìn)取，耗死了。
正因為此，落了個(gè)“模仿者”而非“創(chuàng )新者”的綽號。馬化騰不以為然?！拔也幻つ縿?chuàng )新，微軟、Google做的都是別人做過(guò)的東西。最聰明的方法肯定是學(xué)習最佳案例，然后再超越?！彬v訊內部構思一個(gè)項目往往很早，比如電子商務(wù)，但往往要擱置上一兩年才正式推出。因為資源有限，頭頭腦腦們一段時(shí)間只能專(zhuān)注在一個(gè)業(yè)務(wù)上，業(yè)務(wù)要排優(yōu)先級?！拔也粻幍谝?，沒(méi)意義。新產(chǎn)品一出來(lái)就要保證穩定，不能想怎么改就怎么改，要慎重?！?/p>
這一點(diǎn)，與馬化騰最為“惺惺相惜”的丁磊也說(shuō)過(guò)相同的話(huà)，“做企業(yè)不是比誰(shuí)動(dòng)手早，而是比誰(shuí)活得長(cháng)?！?/p>
沉靜型領(lǐng)導者
在中國互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)廣為流傳的“定律”解釋騰訊的成功：有龐大的QQ用戶(hù)做支撐，騰訊擴張新業(yè)務(wù)幾乎是撒豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的話(huà)說(shuō)，“那么大的活躍用戶(hù)群，插根扁擔都開(kāi)花”。
“擁有龐大用戶(hù)群的平臺多了，像游戲、郵箱、門(mén)戶(hù)。為什么擴張成功的卻很少？”馬化騰對這種頗有市場(chǎng)的說(shuō)法有點(diǎn)不屑。上億QQ用戶(hù)對產(chǎn)品推廣確是優(yōu)勢，但也可能是陷阱。無(wú)論游戲還是新聞，如果做的不好就推送出去，等于騷擾用戶(hù)，留下很惡劣的印象。這把雙刃劍起作用的前提是，自己的產(chǎn)品質(zhì)量要過(guò)硬。
騰訊早期曾經(jīng)做過(guò)郵箱。當時(shí)覺(jué)得簡(jiǎn)單，沒(méi)花費什么精力，就兩三個(gè)人做，“搭起架子就推出去了”。結果注冊使用的人很多，但來(lái)的快、走的也快，幾乎沒(méi)有用戶(hù)留下來(lái)。另外看到當時(shí)做郵箱競爭太激烈，燒錢(qián)很多，卻沒(méi)有盈利模式。所以郵箱業(yè)務(wù)被叫停，“等晚一點(diǎn)、我們的利潤能夠支撐郵箱存儲成本的時(shí)候，再來(lái)做?！钡?005年覺(jué)得時(shí)機成熟了，騰訊通過(guò)收購Foxmail得到了成熟的郵件技術(shù)，再次邁入這個(gè)市場(chǎng)。
這次教訓包含騰訊每一步擴張的兩個(gè)精華：第一，產(chǎn)品要過(guò)硬。第二，講究進(jìn)入的時(shí)機，做事的方法。
馬化騰很忌諱一上來(lái)就燒錢(qián)圈地的方式。慢慢摸索逐步見(jiàn)效，可以控制好成本；而如果支出太大卻在短期見(jiàn)不到成績(jì)，“資本市場(chǎng)上會(huì )有壓力，內部會(huì )不好交代”。長(cháng)遠而言，邏輯也一樣?！拔覀兿Ｍ欠€，長(cháng)期健康的成長(cháng)，不一定沖得太高，慢慢走?！?/p>
很多東西看起來(lái)熱鬧，做起來(lái)很復雜。以網(wǎng)游為例，馬化騰說(shuō)，很多人都想做，但不是你想做就能做。一個(gè)虛擬的世界里，幾萬(wàn)人同時(shí)互動(dòng)，存在無(wú)限種可能。比如服務(wù)器技術(shù)，怎么保證速度，怎么做到順暢，怎么承載那么多人，需要很多研究、積累。當時(shí)馬化騰把做研發(fā)最強的團隊投入進(jìn)去，就為了打好一個(gè)基礎。
還要先做容易見(jiàn)到效果的事情。跟大型網(wǎng)游比，棋牌游戲已經(jīng)多年穩定的運行歷史。那就先做棋牌類(lèi)，勝算更大。做門(mén)戶(hù)，選擇頻道也先娛樂(lè )入手，八卦的社會(huì )新聞多一點(diǎn)，先服務(wù)于年輕人。等有了經(jīng)驗之后才開(kāi)始介入科技、財經(jīng)等頻道，為主流的商業(yè)讀者服務(wù)。
任何一個(gè)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，以為請個(gè)高人來(lái)就可以搞定，這不現實(shí)?！澳阕约阂欢ㄒ辛私狻?，需要“不斷充電”。在拍板行動(dòng)之前，馬化騰要想清楚幾個(gè)事情：比如是否做搜索，哪些是技術(shù)的問(wèn)題，哪些非技術(shù)的問(wèn)題；有哪些是可以用合作解決的；還是哪些是必須自己投入的；商業(yè)模型是否成型，收費還是不收費。比如是否做電子商務(wù)，看eBay和淘寶怎么賺錢(qián)，在未來(lái)5年還是不是一個(gè)很重要的市場(chǎng)；做這個(gè)服務(wù)對我的社區是不是很重要，有生意往來(lái)對既有的朋友關(guān)系是不是有幫助。
而一旦決定做了，大到框架怎么搭、小到具體如何實(shí)施都放手給選定的人。
開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人基本都用“自己人”，從技術(shù)人才里挑選；除了qq.com是請孫忠懷空降，因為做門(mén)戶(hù)技術(shù)含量不高，跟騰訊以前的業(yè)務(wù)也不太搭界。這樣做不是沒(méi)有原因。剛嘗試網(wǎng)絡(luò )游戲的時(shí)候是代理韓國游戲，以業(yè)務(wù)運作而不是技術(shù)研發(fā)為重，當時(shí)從外面挖運營(yíng)的人才來(lái)做，但忠誠度不高，最后全部走光了。
接下來(lái)會(huì )遇到些困難。這些人做研發(fā)出身，但業(yè)務(wù)和推廣不在行，逼迫他提高也不現實(shí)，往往是拔苗助長(cháng)。所以只能是先把產(chǎn)品做好，讓業(yè)務(wù)自身滾動(dòng)成長(cháng)，市場(chǎng)推廣暫時(shí)擱置。在內部挑選，很可能選出來(lái)的人在業(yè)界比較算不得最好的人才，所以要在團隊上做些補償，尤其是進(jìn)入到需要強力市場(chǎng)推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。每個(gè)中層干部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。
“你一定要培養，否則我認為你有問(wèn)題”，在這點(diǎn)上，馬化騰顯出少見(jiàn)的強硬?！叭棠惆肽昕梢?，但一年你還這樣；那我就幫你配了，你不答應也得答應?！?/p>
“管理”創(chuàng )始人
當年相邀四位伙伴共同創(chuàng )業(yè)，由馬化騰出主要的啟動(dòng)資金。有人想加錢(qián)、占更大的股份，馬化騰說(shuō)不行，“根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。因為未來(lái)的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問(wèn)題。什么問(wèn)題？拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會(huì )發(fā)生。
不過(guò)，雖然主要資金由馬所出，他卻自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%?！耙麄兊目偤捅任叶嘁稽c(diǎn)點(diǎn)，不要形成一種壟斷、獨裁的局面?！倍瑫r(shí)，他自己又一定要出主要的資金，占大股?！叭绻麤](méi)有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候肯定出問(wèn)題，同樣完蛋”。
馬化騰有個(gè)朋友，跟兩個(gè)人合伙開(kāi)了家公司。不過(guò)三個(gè)人都很強勢，意見(jiàn)不和，下面的人不知道聽(tīng)誰(shuí)的。最后收場(chǎng)很難看。當年創(chuàng )立騰訊之初，他就和四個(gè)伙伴約定清楚：各展所長(cháng)、各管一攤：技術(shù)、業(yè)務(wù)、行政、和信息部門(mén)。因為都是多年同學(xué)，彼此特長(cháng)都知根知底。
如此設計，使創(chuàng )始團隊能在維持張力的同時(shí)保持和諧。沒(méi)有人能夠獨斷，保證了意見(jiàn)不和、討論、甚至互相潑冷水的空間，但彼此多年同學(xué)，不好意思一不和就撕破臉不認人；被逼著(zhù)去說(shuō)明別人，就需要提煉、把問(wèn)題想得更清楚。彼此定位不同，就從不同的角度來(lái)判斷，保證認識全面；最后馬化騰有一大股，該做決定的時(shí)候還是有一錘定音的能量。
這就是馬化騰，七年前就在為今后可能的陷阱籌謀。到今天，五位伙伴都留在騰訊，不離不棄。
2006年2月，有麥肯錫和高盛背景的空降兵劉熾平從馬化騰手中接過(guò)總裁的位置?！翱偛镁褪亲鳛镃EO的繼承人，我們是這樣培養的?！?4歲的馬化騰說(shuō)出這句話(huà)的時(shí)候，不僅表明已開(kāi)始為自己培養接班人，也意味著(zhù)，當年與馬化騰攜手創(chuàng )業(yè)的四位伙伴將聽(tīng)這位外來(lái)的空降兵所號令。
劉熾平早在2003年扶助騰訊上市的時(shí)候就跟馬化騰相熟，對騰訊情況“十分了解”。直至2005年初馬化騰把劉引入騰訊做首席戰略投資官，觀(guān)察了一整年，知其“懂的東西很細、問(wèn)問(wèn)題的技巧到位、得到多方認可”。之后，才給其總裁一職，并且還只主要負責市場(chǎng)和銷(xiāo)售，可謂步步籌謀。比如同樣是任命總裁，陳天橋就是一聲令下，唐駿一步到位，之前兩個(gè)人只有數面之交。在中國互聯(lián)網(wǎng)里，常常拿陳天橋來(lái)反襯馬化騰。一個(gè)“疾如風(fēng)，侵略如火”，一個(gè)“徐如林，不動(dòng)如山”。
到2005年的時(shí)候，還基本是幾個(gè)創(chuàng )始人各管一塊，但騰訊的業(yè)務(wù)變得多樣化也更專(zhuān)業(yè)化，不可能靠一個(gè)人掌管。馬化騰對伙伴們講，一定要培養出下一層接班人?！拔覀兊呢熑问歉嗟闹С纸影嗳巳プ?，更多在跨部門(mén)之間協(xié)調，更多的決策，具體的事情都是交給他們去做?！爆F在，公司有兩個(gè)CTO，一個(gè)創(chuàng )始人張志東，另一個(gè)是從微軟空降的熊明華。9人的核心高管團隊里有4人為外部空降。
“沒(méi)辦法”，馬化騰說(shuō)?！耙驗橛行?zhuān)業(yè)知識，無(wú)論怎么補課，就是到不了那個(gè)級別。指望你的提高去迎合公司發(fā)展的風(fēng)險太大，所以一定要請人來(lái)替換你的功能?！北热鏑FO曾振國，比如行政總裁網(wǎng)大為，要搞資本運作、要跟國際大公司合作就是要靠空降兵們積累很多年的專(zhuān)業(yè)知識能力。
現在，市場(chǎng)和銷(xiāo)售交給劉熾平，各條具體業(yè)務(wù)線(xiàn)交給各高層，馬化騰最大的功夫下在跟蹤前沿。每天晚上馬化騰都泡在網(wǎng)上，各大門(mén)戶(hù)的科技頻道，donews、techweb、chinalab這些國內的IT社區都去看看；以及國外的新興的服務(wù)，有意思的產(chǎn)品，要下載下來(lái)用一下；新上市的網(wǎng)絡(luò )游戲，也要進(jìn)去玩一玩。
作為CEO，在騰訊內部，馬化騰也被叫做“首席體驗官”。一個(gè)新產(chǎn)品出來(lái)，他會(huì )首先以一個(gè)普通網(wǎng)民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪個(gè)按鍵用起來(lái)別扭，哪里顏色刺眼，要對很多細節提出建議。用戶(hù)界面和人機交互的設計，也是他興趣所在。
QQ的考驗
qq.com的流量到了門(mén)戶(hù)第一，不過(guò)廣告銷(xiāo)售還是老四，不僅遠落后于新浪搜狐，也弱于網(wǎng)易。流量并不等于收入，也不代表品牌。qq.com接下來(lái)要做的事情，比純粹的拉流量要難。qq.com的一個(gè)驕傲，就是初期并沒(méi)有像當初三大門(mén)戶(hù)那樣“燒錢(qián)”，沒(méi)花什么市場(chǎng)費用。因為qq早就有了現成的用戶(hù)。但到了去年，專(zhuān)門(mén)為qq.com就在央視、路牌砸了一輪硬廣告，后來(lái)在騰訊歷史上破天荒的搞了一次“大河之旅”大型主題活動(dòng)，馬化騰親臨現場(chǎng)造勢。每一次都是幾百萬(wàn)的市場(chǎng)費用。為了打品牌，也為了使qq.com樹(shù)立起獨立于QQ的市場(chǎng)形象。用馬化騰的話(huà)說(shuō)，就是摸索到一定程度，就必須快速推進(jìn)。
“新浪流量第二，不過(guò)它才是公認的第一大門(mén)戶(hù)，廣告商認它?！睂O忠懷很坦白：“相對于陳彤(新浪的總編輯)，我的差距不小?！毙吕藗兤甙四攴e累下來(lái)的精耕細作的能力，是現在qq.com亟須提升的。而精耕細作不是機械的“復制+粘貼”，需要不斷引進(jìn)“特別有感覺(jué)的人”。以前一個(gè)頻道主編管五六個(gè)人，現在要管幾十人。形勢變了，要求變了。所以，“過(guò)去是人才，現在未見(jiàn)得就是了?！睂O忠懷說(shuō)，這種質(zhì)疑，也包括自己在內。
即使孫忠懷沒(méi)有這種自省的覺(jué)悟，馬化騰也會(huì )鞭策他。以前，考核qq.com就只是流量和排名?，F在，考核指標里流量占一半，銷(xiāo)售占一半。以前，沒(méi)有獨立的對門(mén)戶(hù)業(yè)務(wù)的成本和收入的考評，現在引入ERP系統，考核甚至細化到了小組。再加上平衡積分卡和360度考評這些工具，孫忠懷的責任范圍甚至要顧及到對其它部門(mén)的支持，以及長(cháng)期成長(cháng)等等。
其實(shí)，對孫忠懷的考驗，也就是對其他所有業(yè)務(wù)線(xiàn)主管的考驗。
休閑游戲能快速做成名副其實(shí)的第一，是因為這是一個(gè)既缺乏技術(shù)含金量、又不需要太多質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)。而門(mén)戶(hù)不一樣，大型網(wǎng)游也不一樣。用戶(hù)有了，但新聞的質(zhì)量能不能超過(guò)新浪、網(wǎng)游的質(zhì)量能不能超過(guò)網(wǎng)易都是未知，并且需要極長(cháng)的時(shí)間去證明。再到后來(lái)，電子商務(wù)和搜索，都是需要長(cháng)時(shí)間積累的東西。騰訊都需要一個(gè)由粗放式圈地到精耕細作的上升過(guò)程?！叭魏涡聵I(yè)務(wù)，都要做到即使完全沒(méi)有QQ靠山也不比別人差”。
與此配合，有相應的結構調整。原來(lái)不同業(yè)務(wù)的渠道、以及財務(wù)工作都放在公司平臺上，分享資源、降低成本、有協(xié)同效應。不過(guò)卻為每一個(gè)部門(mén)留下了借口，比如資源分配可能不公等等?，F在，渠道分開(kāi)、每個(gè)部門(mén)里都派入類(lèi)似“小CFO”似的財務(wù)管控人員，每個(gè)系統都像一個(gè)自成一體的公司?！爱斢袉?wèn)題的時(shí)候，要能夠容易地找到是哪一塊的問(wèn)題，是產(chǎn)品、研發(fā)，還是業(yè)務(wù)、渠道？總要找一個(gè)屁股打板子?！瘪R化騰說(shuō)：“一個(gè)一個(gè)比，總能找出來(lái)，找出來(lái)了，就能保證執行到位?！?/p>
馬化騰說(shuō)，未來(lái)五年，騰訊最大的挑戰就是 執行力。市場(chǎng)怎么樣，大家都看得見(jiàn)，但不一定都拿得住。通過(guò)完整的指標體系和組織結構保證壓力的傳導。通過(guò)嚴格考核和末尾淘汰制留住好的人才。而所有這些，能把騰訊造成一個(gè)不依賴(lài)個(gè)人精英、而是依靠體制化動(dòng)力的成熟機器。不依賴(lài)孫忠懷，也不依賴(lài)馬化騰。
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