外企的外方經(jīng)理通常是每2－3年一輪換，新的外方經(jīng)理到崗之后通常發(fā)現他們需要重新“招兵買(mǎi)馬”，因為前任的得力部下往往都跟著(zhù)前任而去，一切都要重頭開(kāi)始了。所以在外企的管理層有一種說(shuō)法：在中國，經(jīng)理人是把“跟著(zhù)領(lǐng)導走”作為自己職業(yè)發(fā)展的一條路。全球高管們得出的結論就是：中國的員工流動(dòng)率高于歐美國家。
      而我們在招聘的時(shí)候也往往遇到類(lèi)似的情況，當問(wèn)到“你離開(kāi)上一份工作的原因是什么？”，我們從候選人那里往往得到一個(gè)答案：“原來(lái)的直接領(lǐng)導走了。”   
    我認為為什么中國的經(jīng)理人往往會(huì )“跟著(zhù)領(lǐng)導走”有幾個(gè)原因。

第一， 職業(yè)經(jīng)理人比較講究個(gè)人感情，感情大于理智。
第二， 職業(yè)經(jīng)理人的執行力比較強，而決策能力和解決問(wèn)題的獨立工作能力略弱，習慣于“事事請示”決不出大錯的固有觀(guān)念。
     很多的外企管理層對于中國雇員的評價(jià)是：“非常好的執行者，如果你告知他們做什么，他們會(huì )執行得非常出色。而一旦出現了問(wèn)題，他們一定不會(huì )自己找到解決問(wèn)題的方法，而是回來(lái)問(wèn)你該如何解決。”而一旦他們的新上司不再告訴他們解決問(wèn)題的思路，他們就不知如何是好了。
第三， 職業(yè)經(jīng)理人的職場(chǎng)發(fā)揮比較依賴(lài)于企業(yè)文化，一旦發(fā)現由于上司變動(dòng)、公司并購等情況造成的企業(yè)文化不合，就馬上走人。在某種程度上，職場(chǎng)人士普遍對組織和工作體系有依賴(lài)性。
        我們公司就曾經(jīng)用過(guò)這種員工，在原先的公司曾經(jīng)是“明星員工”，但是領(lǐng)導離開(kāi)之后，不知是因為什么原因，她也離開(kāi)了，但是她一直帶著(zhù)自己頭上的“明星光環(huán)”在工作，并沒(méi)有及時(shí)發(fā)現新的崗位對于她自身技能的需求改變了。我不知道那些光環(huán)是因為她和她原先的上司之間的配合以及“Chemistry”是如此的契合，還是因為原先的上司是一個(gè)親歷親為只需要執行不需要自己主見(jiàn)的下屬，并因此給她帶上光環(huán)的，這些都無(wú)從考證。 總之那些光環(huán)不僅沒(méi)有起到作用，反而阻礙了她學(xué)習新的技能，結果就可想而知了。
       但是，我認為職業(yè)經(jīng)理人在任何情況下，要立足自己的專(zhuān)業(yè)， 要使自己的技能應用于更多更廣泛的企業(yè)，而不是一個(gè)很狹窄的定位；用自己的專(zhuān)長(cháng)來(lái)定位自己的職業(yè)生涯，做到靠實(shí)力，做事和做人兩不誤，這樣才能在職場(chǎng)利于不敗之地。

       但是，我認為職業(yè)經(jīng)理人在任何情況下，要立足自己的專(zhuān)業(yè)， 要使自己的技能應用于更多更廣泛的企業(yè)，而不是一個(gè)很狹窄的定位；用自己的專(zhuān)長(cháng)來(lái)定位自己的職業(yè)生涯，做到靠實(shí)力，做事和做人兩不誤，這樣才能在職場(chǎng)利于不敗之地。