前不久，小米科技園正式落成，創(chuàng )始人雷軍在微博曬出了自己的“新家”，并調侃道：“北漂，奮斗九年多，終于買(mǎi)房了”。
在許多人的印象里，過(guò)去一年小米過(guò)的相當艱難，無(wú)論市場(chǎng)環(huán)境、組織結構或是企業(yè)文化，都在面臨嚴峻的考驗。
2019年的小米年會(huì )上，雷軍曾坦言，小米“沒(méi)有一絲一毫盲目樂(lè )觀(guān)的余地”。
好在在經(jīng)歷了連續幾個(gè)季度的營(yíng)收下降之后，小米2019年第一季度財報讓人們暫時(shí)緩解了部分擔憂(yōu)情緒：集團總營(yíng)收達到438億元，同比增長(cháng)27.2%，其中營(yíng)業(yè)利潤36.1億元，同比增長(cháng)7.4%；經(jīng)調整凈利潤20.8億元，同比增長(cháng)22.4%。
但綜合來(lái)看，小米仍處于自我調整、新舊增長(cháng)點(diǎn)轉換的階段，接下來(lái)的路是否一帆風(fēng)順，還需進(jìn)一步觀(guān)察。
小米究竟經(jīng)歷了什么，它又將走向何方？想參透這個(gè)問(wèn)題，最起碼先要弄懂小米遵循著(zhù)怎樣的商業(yè)邏輯，為此，常識君特別邀請到了北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授謝絢麗老師分享她的洞見(jiàn)，以下，Enjoy：
常識君|有話(huà)說(shuō)
作者：謝絢麗
來(lái)源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
小米從2010年開(kāi)始創(chuàng )立，2012年就達到100多億的收入，2018年上市的時(shí)候1700多億。
我畫(huà)了一條它的銷(xiāo)售收入曲線(xiàn)，可以看到它的增長(cháng)是非常迅速的，甚至很多年都是100%、200%的增長(cháng)。
一般的企業(yè)可能難以達到這么快的增長(cháng)速度，而且它的產(chǎn)品也深入人心。
最開(kāi)始的時(shí)候，可能很多人都會(huì )說(shuō)小米是年輕人用的，但現在它的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入相對成熟、收入更高的階層。
那么，小米成功的原因是什么？
01
核心競爭優(yōu)勢
如果看關(guān)于小米的資料，會(huì )感覺(jué)他們成功的因素似乎非常多，例如粉絲經(jīng)濟，參與感，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以及最近被提及更多的物聯(lián)網(wǎng)。
但如果選一個(gè)最關(guān)鍵的、最核心的因素，那還要回到經(jīng)濟的基本規律：市場(chǎng)需求。
如果你能成功，你一定是抓住了市場(chǎng)重大的需求。這里面小米抓住的最核心需求是性?xún)r(jià)比。
也就是說(shuō)，小米所有的產(chǎn)品都是一個(gè)原則，就是要高性?xún)r(jià)比，他有一個(gè)口號就叫“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”。
那為什么說(shuō)這是它核心的成功因素呢？
大家有沒(méi)有看到中國的一個(gè)現狀？
大量產(chǎn)品非貴即差，質(zhì)量好的東西往往特別貴，便宜的東西質(zhì)量都特別差，中間這個(gè)層次其實(shí)是一個(gè)空白，是沒(méi)有占領(lǐng)的市場(chǎng)。
比如說(shuō)，小米的一個(gè)產(chǎn)品是插線(xiàn)板。插線(xiàn)板大家覺(jué)得有什么科技含量嗎？太低科技了有沒(méi)有。
但是在小米進(jìn)入之前，中國插線(xiàn)板市場(chǎng)第一位是公牛，占了大概30%的市場(chǎng)。
那第二是誰(shuí)呢？有人說(shuō)得出第二嗎？沒(méi)人說(shuō)得出，其他的就是雜、亂、小品牌。
這個(gè)行業(yè)就是中國諸多行業(yè)的一個(gè)代表。
大家可以看到，小米所做的每一個(gè)行業(yè)都是這樣一個(gè)特點(diǎn)。
傳統的插線(xiàn)板打開(kāi)以后布線(xiàn)非常的零亂，安全性不高，也不美觀(guān)，行業(yè)整體就是這樣的，每個(gè)人都是這么賣(mài)的。
就像一潭死水一樣，沒(méi)有鯰魚(yú)去攪動(dòng)這個(gè)行業(yè)。那小米是怎么做呢？
小米的插線(xiàn)板用純銅，是一個(gè)整體，布局非常簡(jiǎn)潔。
消費者能夠感受到，每一個(gè)元器件、每一根連接線(xiàn)，甚至一個(gè)螺絲和一個(gè)塑膠墊都這么用心。
所以說(shuō)，小米重新定義了一個(gè)非常傳統、普通的行業(yè)。
包括手機也是這樣，小米進(jìn)入手機市場(chǎng)時(shí)，要不然就是非常好的手機，像三星、蘋(píng)果，其他就是山寨機，中間缺乏一個(gè)高性?xún)r(jià)比的段位。
而經(jīng)濟發(fā)展使得大批年輕人逐漸需要高品質(zhì)的產(chǎn)品。與此同時(shí)，他們也不再一味追逐名牌，而是重視品牌背后的含金量。
小米當時(shí)手機可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同樣的配置，可是他們都賣(mài)三四千塊錢(qián)，小米就賣(mài)一千多塊錢(qián)，所以這就是它的性?xún)r(jià)比定位。
為什么它能這么做？還有一個(gè)重要的因素就是“升維思考，降維打擊”。
也就是把傳統的產(chǎn)業(yè)中曾經(jīng)被習以為常的一些東西升維思考，為什么能升維呢？是因為他跳出這個(gè)行業(yè)來(lái)做這個(gè)事情的。
大家都知道，小米的創(chuàng )始人原來(lái)都是頂尖的工程師，后來(lái)做小米也是從手機開(kāi)始，拿這種精密度去做其他各種家電設備的話(huà)，它完全可以游刃有余地去改造這些行業(yè)。
小米有個(gè)口號：硬件的利潤率永遠不會(huì )超過(guò)5%，這就是剛才說(shuō)的性?xún)r(jià)比，它一定要保證硬件是最便宜的。
硬件不賺錢(qián)，積累了市場(chǎng)份額以后再用其他方法來(lái)補貼？有道理，但其實(shí)也不完全是。為什么？
它現在利潤確實(shí)非常的薄，但仍然是能夠盈利的。
這也是小米性?xún)r(jià)比商業(yè)模式背后很重要的的一部分，就是提高傳統產(chǎn)業(yè)的效率。
大家都知道利潤是怎么計算出來(lái)的，價(jià)格減去成本，包括原料、制造、研發(fā)、渠道。
價(jià)格低的話(huà)要保持利潤就要控制成本。那么讓我們來(lái)看看小米是怎么來(lái)降低成本的。
首先，小米的渠道是一個(gè)創(chuàng )新，用一個(gè)比較便宜的渠道，包括互聯(lián)網(wǎng)、口碑營(yíng)銷(xiāo)等等，把渠道價(jià)格降低了。
除此之外，它還在生產(chǎn)方面降低了成本，其中有一個(gè)很重要的，就是用單品和爆品的方式，集中兵力打一個(gè)產(chǎn)品，要求能夠產(chǎn)生一種絕殺——價(jià)格要達到最低。
也就是說(shuō)，它出來(lái)了以后，比它成本高的全都活不下去了。
比如說(shuō)充電寶，才賣(mài)79塊錢(qián)，但里面的電芯可能都不止這個(gè)價(jià)格。
其實(shí)產(chǎn)品最初是微微虧損的，因為79塊錢(qián)成本是打不平的。
據說(shuō)當時(shí)光測試充電寶的外殼，就讓供應商打了兩萬(wàn)個(gè)樣，最終才選定滿(mǎn)意的。
后面是因為量大了，成了一個(gè)爆品，用規模經(jīng)濟把成本壓下來(lái)了。
大家可能有個(gè)疑問(wèn)，他成本這么低，肯定是采用了一個(gè)不好的原料，或者是采用了一個(gè)比較差的供應商。
反倒不是，小米的原則是要用一流的供應商。
因為他們說(shuō)，其實(shí)一流的供應商是最便宜的，這個(gè)也很有意思。
一流的供應商它有最好的設計人才，所以說(shuō)它的設計是最優(yōu)化的。它有最好的工廠(chǎng)，所以說(shuō)它工廠(chǎng)的效率、良率是最好的。
它有非常大的產(chǎn)能、吞吐量，所以它的材料采購成本是最好的。
它很多都是上市公司，所以說(shuō)它財務(wù)融資的成本是最低的。而且，小米通過(guò)幾個(gè)方法能夠讓供應商給他們一個(gè)相對低的價(jià)格。
因為一般的供應商其實(shí)在意的是周期問(wèn)題，就是他的供給可能有時(shí)候會(huì )有高峰、有低谷，他不希望有這種波動(dòng)，小米就會(huì )幫他平穩這種供給的高峰和低谷，給他一個(gè)比較穩定的訂單。
另外，小米與供應商不是只看一個(gè)生意，而是把全部的生意跟它合作。就是說(shuō)，讓供應商通過(guò)量的提升，把它的利潤總額提高。
02
商業(yè)模式
我們看另外一點(diǎn)，小米的商業(yè)模式是什么？它的利才5%，太薄了，那它怎么能掙錢(qián)？
他的利潤來(lái)源不會(huì )是手機，因為手機利潤非常薄。
但每人都有了一部手機以后，你就可能再去買(mǎi)點(diǎn)它的其他東西。
想象下這個(gè)情景：在宿舍里，熄燈之后你晚上想看看書(shū)，可以拿一個(gè)小米移動(dòng)電源插一個(gè)小電燈還有小電扇。
這些配件雖然賣(mài)得也很便宜，可能19.9塊一個(gè)，但它的成本可能才幾塊錢(qián)，所以利潤都是50%以上。
這對小米來(lái)說(shuō)叫小費生意。
所以小米的商業(yè)模式，是靠其他周邊的產(chǎn)品來(lái)掙錢(qián)。
這其中是分幾個(gè)階段的：
第一個(gè)階段叫互聯(lián)網(wǎng)階段，它是靠賣(mài)手機，然后附送上面的軟件等服務(wù)掙錢(qián)。
當時(shí)的一些核心策略，包括通過(guò)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售改變渠道，通過(guò)口碑營(yíng)銷(xiāo)減低營(yíng)銷(xiāo)成本等等，這是第一階段。
后面小米發(fā)現有一些問(wèn)題，銷(xiāo)售額大概是2015-2016年的時(shí)候出現了停滯，所以它又開(kāi)始了一個(gè)新的布局，我管它叫第二階段——生態(tài)鏈階段。后面會(huì )詳細講解。
現在的小米靠新零售，還有國際化支撐它的發(fā)展。
當然，未來(lái)小米聲稱(chēng)做IOT，也就是物聯(lián)網(wǎng)，就是要做連接，做大數據，但這只是一個(gè)藍圖，還沒(méi)有實(shí)現，現在主要還是在第二階段。
讓我們來(lái)詳細看看這三個(gè)階段的戰略。
1.互聯(lián)網(wǎng)階段
這一階段很重要的就是口碑營(yíng)銷(xiāo)。
以前都是媒體轟炸，強迫你去聽(tīng)這些信息，但互聯(lián)網(wǎng)使我們的信息傳播效率大大提升，而且去中心化了。我們每個(gè)人都可以成為自媒體。
口碑營(yíng)銷(xiāo)這部分有一個(gè)比較典型的案例——《我們的150克青春》，這是他們出小米手機青春版時(shí)候的一個(gè)策劃。
小米的幾個(gè)創(chuàng )始人結合“青春”這一主題拍了一個(gè)小視頻——他們回到大學(xué)宿舍，做了一個(gè)小小的調侃。
《我們的150克青春》視頻截圖
比如說(shuō)：
當時(shí)創(chuàng )始人黃江吉穿了一個(gè)T恤，上面印著(zhù)adiaos，而不是adidas，林斌手里拿了一本《金瓶梅》，也是假的，其實(shí)是個(gè)筆記本。
但就是這些產(chǎn)品迅速在網(wǎng)上大賣(mài)起來(lái)，促成很多相關(guān)粉絲的加入。這十分符合他們的定位人群：18-35歲的理工男，就是自認為屌絲的這群人。
小米最開(kāi)始做MIUI操作系統，團隊里只有100個(gè)工程師，很多時(shí)候是不夠用的，所以想到了“是不是可以發(fā)動(dòng)群眾來(lái)一起做這個(gè)事情”？
之后他們從各種論壇上拉來(lái)了很多成員幫他們找bug、提各種意見(jiàn)。
小米的開(kāi)發(fā)模式，和傳統的IT企業(yè)不一樣。
傳統開(kāi)發(fā)是瀑布流式的：
先要有一個(gè)非常完善的策劃，然后投入開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)完以后，花很長(cháng)時(shí)間做測試，然后再去調試，推出產(chǎn)品，這個(gè)流程一般需要花費幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間。
小米的精益開(kāi)發(fā)模式，把開(kāi)發(fā)節點(diǎn)變短，每一步都迅速得到用戶(hù)的反饋，然后再改進(jìn)產(chǎn)品。他們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是一個(gè)星期，每個(gè)星期五都會(huì )發(fā)布新版本，下個(gè)星期二就收集顧客反饋，
這些反饋回到工程師手中，工程師重新設計產(chǎn)品，到星期五再發(fā)布下一個(gè)版本，所以他們的用戶(hù)參與感特別強，既增加了顧客的忠誠感，同時(shí)也可以少雇很多員工，從而降低成本。
小米在歐洲開(kāi)業(yè)的時(shí)候排隊人山人海，為什么？
因為小米手機的很多海外版本也是這些米粉幫著(zhù)去做的。
在海外的粉絲，也為小米的出海奠定了基礎。
2.生態(tài)鏈階段
從2016年開(kāi)始，有很多人唱衰小米，說(shuō)它的模式被證明要走下坡了，大家有沒(méi)有思考過(guò)這個(gè)時(shí)候發(fā)生了什么？它的低谷為什么會(huì )產(chǎn)生？
小米開(kāi)始崛起是抓住了智能機的風(fēng)口，那個(gè)時(shí)候大家普遍要從功能機換成智能機，但到2015、2016年智能機基本上普及完成，尤其是大城市。
像VIVO、OPPO鋪的基本都是二三線(xiàn)城市，而小米對于這個(gè)市場(chǎng)的觸達是不夠的，再加上“堅持線(xiàn)上銷(xiāo)售，沒(méi)有線(xiàn)下店”這樣的一個(gè)誤判所以出現了一個(gè)銷(xiāo)售瓶頸。
大家都知道雷軍和董明珠的賭局以及馬云和王健林的賭局，雖然還沒(méi)有到他們賭局的最終時(shí)間，我們基本上就已經(jīng)看到這個(gè)勢頭了——線(xiàn)上是不可能取代線(xiàn)下的。
現在像京東、阿里，包括美國的亞馬遜都到線(xiàn)下來(lái)了，因為總有很大的一塊是線(xiàn)上吃不掉的。
這是原因之一。
還有一個(gè)原因就是，在這種高速成長(cháng)的過(guò)程中，小米的團隊和管理需要一個(gè)發(fā)展和學(xué)習的過(guò)程，他們內部幾次開(kāi)會(huì )都說(shuō)“我們能不能把速度降下來(lái)”，但是風(fēng)口來(lái)了，他們就得飛，可是飛翔的工夫還沒(méi)練好，所以導致幾大產(chǎn)品的質(zhì)量出現了問(wèn)題，或者售后服務(wù)各方面消費者并不是很滿(mǎn)意。
其實(shí)雷軍在這個(gè)危機之前的2013年就開(kāi)始布局生態(tài)鏈了。
現在小米生態(tài)鏈產(chǎn)品五花八門(mén)，有牙刷、行李箱、毛巾……
這其中有個(gè)思路，叫圈層邏輯。
最里面的核心層是手機周邊，外面一個(gè)圈層是智能硬件。再往外一層是生活耗材，而他投資的順序是由近及遠。
最開(kāi)始的時(shí)候，投資核心圈層，比較知名的是手環(huán)。
它的手環(huán)賣(mài)得很好，市場(chǎng)上相似的產(chǎn)品都上千，他賣(mài)99，這就叫擊穿，你定了這個(gè)價(jià)位以后，別人全都做不了了。
為什么能做到只賣(mài)99元？
因為小米手環(huán)把不重要的功能都刪掉，只做最重要的，比如計步、心率、深度睡眠等幾個(gè)基本功能。
一開(kāi)始肯定會(huì )賠錢(qián)，但后來(lái)他馬上出169元的升級版，就開(kāi)始掙錢(qián)了。
小米分析了美國市場(chǎng)，發(fā)現美國人一年要用14-15條毛巾，而中國人一年只用2條。
那中間差的十幾條就是一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)，所以開(kāi)始賣(mài)毛巾。
這其中的思路叫低頻變高頻，手機頂多一年換一個(gè)，甚至人節省一點(diǎn)好幾年才換一個(gè)，這個(gè)消費是非常低頻的。
但小米其他的產(chǎn)品是高頻的，把低頻和高頻組合在一起，才能帶動(dòng)更多的銷(xiāo)售。
03
生態(tài)鏈投資與管理
其實(shí)小米的生態(tài)鏈有點(diǎn)像公司創(chuàng )業(yè)，或者叫公司投資、戰略投資。
百度、騰訊、阿里都有這樣戰略投資的部門(mén)，小米的生態(tài)鏈和這種投資有什么不一樣的地方呢？
1.投資的評判標準
傳統投資很看重財務(wù)回報。
因為小米的投資人是一批工程師，所以他們并不看BP，而是看產(chǎn)品和技術(shù)。
他們先看到自己想做什么，再去找人來(lái)做。
這其中的判斷原則是：
1）該領(lǐng)域一只有一個(gè)領(lǐng)頭羊，其他都是非常割據的市場(chǎng)，他們管這個(gè)叫螞蟻市場(chǎng)，螞蟻市場(chǎng)都是小螞蟻為多，雖然有一個(gè)巨頭，但是也不是很大。
2）團隊要過(guò)關(guān)，要產(chǎn)品家，不要生意人，因為產(chǎn)品家更看重的是怎么樣把一個(gè)產(chǎn)品做好，而不是只為了賺錢(qián)。
2.估值
他投資的金額和估值方法與一般的創(chuàng )投不一樣。
小米會(huì )問(wèn)，這個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)做出第一代版本的話(huà)要多少錢(qián)？需要多少錢(qián)他就投多少，占股比例一般是20%-30%。
小米的第一個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)是紫米。紫米現在只有100多個(gè)人，銷(xiāo)售額卻能達到20多個(gè)億。
創(chuàng )始人張峰現在是負責小米整個(gè)供應鏈的副總裁，他說(shuō)自己是比小米更小米的人。
張峰在還沒(méi)到小米之前是英華達南京總經(jīng)理，曾去拜訪(fǎng)過(guò)一家日本廠(chǎng)商，但人家開(kāi)始沒(méi)給他訂單。
過(guò)了一陣兒，那個(gè)日本廠(chǎng)商主動(dòng)來(lái)找他，說(shuō)他們跟美國廠(chǎng)商報價(jià)的時(shí)候報錯了，報成了50美金，但是怎么做也覆蓋不了成本，就來(lái)找他，看看他能不能幫幫忙。
經(jīng)過(guò)測算，張峰發(fā)現不可能在50美金之下就把這個(gè)手機做出來(lái)，但他還是咬咬牙說(shuō)，我出49，你要同意的話(huà)我們就做，其實(shí)49他也是賠錢(qián)的。
那他為什么還愿意做呢？
對他來(lái)說(shuō)，這個(gè)叫健身房生意，什么意思？
你去健身房運動(dòng)，要給健身房錢(qián)，以換取鍛煉身體的機會(huì )。
雖然這單不掙錢(qián)，但是可以用來(lái)鍛煉團隊，磨煉生產(chǎn)線(xiàn)，所以這個(gè)對他來(lái)說(shuō)就是健身房生意。
他相比利潤更關(guān)注的是效率，高利潤的生意容易讓團隊喪失理性，低利潤的生意他反而踏實(shí)。
因為在低利潤的情況下，團隊能保持高度緊張的狀態(tài)，每個(gè)地方都要做得嚴絲合縫，才能保證能夠掙錢(qián)。
所以為什么有的創(chuàng )業(yè)團隊如果太掙錢(qián)了，是很危險的，因為你的團隊迷茫了，高利潤會(huì )導致很多的冗余和浪費，在低利潤的生意里面能保持你的戰斗力，這就是小米的一個(gè)精神。
3.生態(tài)鏈企業(yè)的管理模式
小米的模式是投資+孵化，即不光給你錢(qián)，更重要的是給你一些支持，比如小米的團隊、品牌、用戶(hù)群、供應鏈能力、信譽(yù)擔保等等。
小米的生態(tài)鏈模式像一個(gè)航母，小米是母艦，生態(tài)鏈企業(yè)是偵察機，打造了一個(gè)很強的艦隊。
開(kāi)始的時(shí)候，小米是手把手地指導生態(tài)鏈企業(yè)的?，F在生態(tài)鏈企業(yè)越來(lái)越多了，那小米該怎么管理他200多家生態(tài)鏈企業(yè)？
他們的管理，總體來(lái)說(shuō)是一個(gè)矩陣式管理。
也就是說(shuō)，他們生態(tài)鏈管理部門(mén)分為工業(yè)設計、用戶(hù)研究、產(chǎn)品定義、供應鏈等不同的功能，每個(gè)功能都會(huì )和每個(gè)生態(tài)鏈公司有結合點(diǎn)。
同時(shí)，管理團隊的人還會(huì )專(zhuān)門(mén)去帶某幾個(gè)企業(yè)。
這個(gè)模式叫“包產(chǎn)到戶(hù)”——我把這三個(gè)企業(yè)包給你，那三個(gè)企業(yè)包給他，每個(gè)人負責幾個(gè)。
后來(lái)他們發(fā)現一個(gè)人去做還是有風(fēng)險，會(huì )出現一些決策上的問(wèn)題，所以就改進(jìn)成了“集體制”，即一個(gè)團隊負責幾個(gè)企業(yè)，每個(gè)公司都會(huì )有兩個(gè)人駐扎，一個(gè)叫產(chǎn)品經(jīng)理，還有一個(gè)叫公司負責人。
再后來(lái)，生態(tài)鏈企業(yè)越來(lái)越多，已經(jīng)沒(méi)法進(jìn)行細致的一對一管理了，他們就打造了谷倉學(xué)院，把這些人拉過(guò)來(lái)做培訓，通過(guò)價(jià)值觀(guān)來(lái)去影響他們。
通過(guò)這些方法，小米生態(tài)鏈如同動(dòng)車(chē)。
傳統的火車(chē)是火車(chē)頭帶著(zhù)一節一節車(chē)廂往前跑，動(dòng)車(chē)則是每節車(chē)廂都自帶動(dòng)力。生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)生了動(dòng)力，小米也可以從中借力。
4.生態(tài)鏈產(chǎn)品策略
首先，小米所有生態(tài)鏈的產(chǎn)品跟小米的產(chǎn)品是一樣的，原則是滿(mǎn)足80%用戶(hù)的80%的需求。
也就是說(shuō)，他不做小眾產(chǎn)品，他一定要做大眾產(chǎn)品，這跟他的爆品策略是有關(guān)系的。
比如，有一個(gè)生態(tài)鏈企業(yè)有很強的技術(shù)，團隊也很厲害，本來(lái)想做一個(gè)智能菜煲，能夠通過(guò)遠程操控做各種菜肴。
后來(lái)他們分析了以后認為拿電飯鍋做菜可能不是中國80%的人80%的需求，中國人最看重的是把米飯燜好。
所以他們就拋棄了所有花哨的功能，專(zhuān)做電飯煲，主要功能就是把米飯做好，因為這個(gè)才是大眾市場(chǎng)。
小米基本上所有產(chǎn)品選品的時(shí)候都要考慮這一點(diǎn)。
其次，小米專(zhuān)注于解決產(chǎn)業(yè)級的痛點(diǎn)。
比如凈水器最大痛點(diǎn)是換濾芯以及漏水的問(wèn)題，為什么會(huì )漏水？
是因為傳統的凈水器是一個(gè)一個(gè)環(huán)節組裝在一起的，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都在這么做，沒(méi)有一個(gè)廠(chǎng)家愿意顛覆這個(gè)狀態(tài)，但小米通過(guò)重新設計、開(kāi)模以及對產(chǎn)品材料的反復配比和調試，最終實(shí)現了一體化的模塊，從而顛覆了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的解決方案。
最后，小米把小眾產(chǎn)品大眾化。
很多人都用過(guò)掃地機器人，這個(gè)產(chǎn)品普遍存在什么問(wèn)題呢？就是掃半天也掃不干凈。
有的掃地機器人還夾了塊抹布，聲稱(chēng)可以拖地，但其實(shí)根本拖不了，因為拖地的時(shí)候重心要壓下去才能拖干凈，但機器人的重心是靠前的，拖也是白拖，這都是花俏的功能。
小米認為，掃地機器人似乎很小眾，但其實(shí)是一個(gè)大眾產(chǎn)品，因為掃地其實(shí)是一個(gè)非常普遍的需求，所以小米就用心把清掃功能做好。
5.竹林生態(tài)
小米不僅孵化生態(tài)鏈企業(yè)，他的生態(tài)鏈企業(yè)又孵化了上下游的很多企業(yè)。
比如智米是小米孵化的空氣凈化器企業(yè)，沿著(zhù)它自己的供應鏈，智米又孵化了一家高效過(guò)濾材公司，一家激光顆粒物傳感器公司，一家直流無(wú)刷電機公司。
原來(lái)的企業(yè)可能想做一棵大樹(shù)，長(cháng)得很茂盛、很茁壯。但一旦遇到外界環(huán)境的變化，可能就倒了。
小米想做的是一種竹林生態(tài)：
首先竹子長(cháng)得特別快，從竹筍長(cháng)成竹子，可能也就一年不到的時(shí)間。
其次，它長(cháng)得很快，但生命周期其實(shí)是不長(cháng)的，可能也就幾年時(shí)間，這就意味著(zhù)它更新得快，新的竹子會(huì )替代老的竹子，有一個(gè)自我新陳代謝的過(guò)程。
什么叫生態(tài)？
生態(tài)里不應該是一個(gè)物種。
好的生態(tài)不只有食物鏈上下游的依存，還要有物種之間的相互補充與促進(jìn)，或者叫共生、共同繁榮。
當然，這里面也還是存在挑戰的。
例如，生態(tài)鏈企業(yè)與小米的關(guān)系很微妙：
高度依賴(lài)于小米或多或少會(huì )阻礙企業(yè)做自己的品牌，而那些翅膀硬了的企業(yè)又會(huì )脫離小米的生態(tài)。
隨著(zhù)生態(tài)鏈企業(yè)數量的增加，保證整體生態(tài)的良好發(fā)展是一個(gè)需要不斷動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。
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未來(lái)布局
小米原來(lái)都是按線(xiàn)上銷(xiāo)售來(lái)設計商業(yè)模式的，所以成本能夠那么低，現在做了線(xiàn)下，該怎么維持原來(lái)的模式呢？
1.新零售
有一個(gè)現象就是，小米的零售坪效很高，介于蘋(píng)果和Tiffany之間，那它是怎么做到的？
這里面就有數據的功效：小米會(huì )分析哪個(gè)是爆品，然后怎么匹配200多項產(chǎn)品。
小米店里的產(chǎn)品，高頻與低頻互相搭配，顧客來(lái)的頻率就高了，并且來(lái)了以后，客單價(jià)也高，因為你買(mǎi)了這個(gè)，很可能再順便買(mǎi)點(diǎn)那個(gè)，高毛利和低毛利的組合，使得他不是靠賣(mài)手機，而是靠周邊產(chǎn)品維持利潤。
2.物聯(lián)網(wǎng)
另外它未來(lái)的勾畫(huà)是要做一個(gè)IOT（物聯(lián)網(wǎng)）公司。
現在小米已經(jīng)不是一個(gè)純粹的手機企業(yè)了，如果硬件設備真能如他所愿成為數據收集中心，家里面的掃地機器人、電飯煲、空調、凈化器，把你的生活摸得一清二楚了。
小米原來(lái)是做硬件，然后依托硬件賣(mài)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，而未來(lái)他可能要轉型做大數據公司，變成一個(gè)精準渠道公司。
比如通過(guò)你家里用電飯煲收集你喜歡吃硬飯還是軟飯，喜歡什么時(shí)候做飯等等。
這些數據它收集了以后，就知道“什么時(shí)候你家該買(mǎi)米了”，并給你推適合你的米。
但這部分做起來(lái)其實(shí)還是蠻有挑戰的，能不能真正成立，就要看數據能不能落地，而小米現有數據的質(zhì)量和數量都還達不到能真正利用起來(lái)的程度。
3.國際市場(chǎng)
小米在中國手機的增長(cháng)率是下降的，只有在海外是上升的，特別是在印度已經(jīng)超越了三星。
其實(shí)它的海外戰略不是一開(kāi)始就成功的，嘗試去了幾個(gè)國家都發(fā)現很難做開(kāi)，印度怎么打開(kāi)了市場(chǎng)呢？
主要是因為雇傭了當地人才，實(shí)現了本地化。
他們在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互聯(lián)網(wǎng)界名人。
再比如說(shuō)印度語(yǔ)言種類(lèi)很多，所以在撥電話(huà)號碼的時(shí)候，號碼目錄很麻煩，小米就用一些可視化的方法，給他們做了調整。
這個(gè)背后，有天時(shí)、地利，也有人和，人太重要了。
雷軍肯定大家都比較熟知，著(zhù)名的中關(guān)村勞模，非常的勤奮。
但他做小米的時(shí)候已經(jīng)不是為了錢(qián)，他就希望能在更大意義上成功一次。
他為了小米，搭建了一個(gè)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)之隊：團隊成員價(jià)值觀(guān)吻合，能力互補，而且每個(gè)成員都是在各自領(lǐng)域里最杰出的。
雷軍梳理了馬云的成功經(jīng)驗以后，認為要成功有三點(diǎn)：
第一，一定要有巨大的需求，
第二，要有超級靠譜的人
第三，要有永遠花不完的錢(qián)
現在小米把這三點(diǎn)都找到了，是否能夠成功就要看落地執行了。
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