目前，中國已成為世界服裝加工制造中心，隨著(zhù)后配額時(shí)代的來(lái)臨，中國服裝業(yè)開(kāi)始進(jìn)入國際化和品牌化的競爭時(shí)代，對信息技術(shù)的需求也日益依賴(lài)。
記者調查了兩家服裝企業(yè)實(shí)施信息化的情況，一家是擁有亞州最大服裝生產(chǎn)基地的雅戈爾集團，一家是中國體育用品生產(chǎn)的佼佼者李寧體育用品公司。雖然這兩家公司的產(chǎn)品各有側重，但是，企業(yè)信息化建設卻讓他們嘗到了甜頭，企業(yè)競爭力都不同程度得到提高。記者將雅戈爾的信息化模式稱(chēng)為喝酒模式，把李寧公司的信息化模式歸結為變焦鏡模式。
這兩種模式的共同點(diǎn)是：通過(guò)信息系統，企業(yè)決策層對模糊不清的客戶(hù)需求、上下游物流系統以及市場(chǎng)、價(jià)格的變化，都能實(shí)時(shí)感知并同步即時(shí)響應。
這兩種模式的不同點(diǎn)是：喝酒模式變原來(lái)傳統的線(xiàn)型供應鏈形態(tài)為以計算機系統為中心的環(huán)形響應系統，所有的門(mén)店都變成了透明的“酒杯”，信息流則以計算機信息系統為中心向各個(gè)“酒杯”輻射，并根據每個(gè)酒杯的不同狀態(tài)考慮“斟酒”方案。按喝酒模式建設的信息系統使雅戈爾的庫存量比過(guò)去下降了逾 30%，節省了2.5億元的庫存成本;繁復的訂單處理及采購管理變得自動(dòng)化，部門(mén)間的溝通亦得到改善;因人為錯誤所引起的損失減少了約20%;公司對訂單的反應能力及生產(chǎn)周期也從過(guò)去的90天縮短至45天……喝酒模式為雅戈爾打造了一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式，“服裝巨人”變得更加靈活。
李寧公司的變焦鏡模式則是根據變焦鏡的工作原理，利用信息技術(shù)不但看清了企業(yè)內部管理的“五臟六腑”，而且通過(guò)終端EOPS系統將企業(yè)終端用戶(hù)的情況推到企業(yè)決策層的視野之內，將決策層的視角延伸到末梢神經(jīng)，為高效、正確、快速的決策提供第一手的、最真實(shí)的數據。這種模式讓李寧公司的銷(xiāo)售額從1998年的停滯不前變?yōu)檫B年以30%的速度遞增。
事實(shí)上，無(wú)論是喝酒模式還是變焦鏡模式，都已經(jīng)走上了管理驅動(dòng)階段，在服裝行業(yè)中植入了信息化管理的思想。專(zhuān)家指出，未來(lái)服裝企業(yè)信息化管理將呈現出以下特征：實(shí)時(shí)響應——在不斷變化的市場(chǎng)中，對客戶(hù)、合作伙伴和競爭對手做出條件反射般的響應;靈活多變——探求更具成本效益的商業(yè)運作方式，消除固定成本和管理費用;堅固可靠——采用可靠的技術(shù)及時(shí)回應突發(fā)事件;聚焦核心——專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，將其他事務(wù)交由策略合作伙伴和供應商處理。
中國服裝協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)杜鈺洲表示，受季節和時(shí)尚影響，服裝行業(yè)的市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，快速反應能力是影響中國服裝發(fā)展的主要原因之一。目前，國外服裝企業(yè)信息化水平已經(jīng)達到80%以上，而中國還不足20%，絕大多數服裝企業(yè)還沒(méi)有引入以尋求快速反應能力為目的的IT投資。杜鈺洲認為，隨著(zhù)后配額時(shí)代的來(lái)臨，中國服裝業(yè)必將發(fā)生大變革，服裝企業(yè)一定要把“質(zhì)量、創(chuàng )新和快速反應能力”作為進(jìn)入國際市場(chǎng)和品牌競爭的突破口。
顯然，作為具有前瞻性的服裝企業(yè)，雅戈爾和李寧公司正在用信息網(wǎng)絡(luò )打通服裝供應鏈上的每一環(huán)節，做到信息的全程透明，使供應鏈的彈性和速度做到最大，從而可以從整個(gè)供應鏈的角度進(jìn)行最精確的預測和協(xié)調，也就可以實(shí)現生產(chǎn)和市場(chǎng)變化之間最大程度的匯合。
雅戈爾“喝酒”
喝酒模式打造了一種全新的業(yè)務(wù)模式，所有的門(mén)店都變成透明的“酒杯”，計算機系統對“酒杯”里的每一種狀態(tài)都看得一清二楚。
今年1月1日，中國紡織配額全面對外開(kāi)放，紡織貿易又將回到一個(gè)自由競爭的時(shí)代。雅戈爾集團股份有限公司董事長(cháng)李如成說(shuō)：“我們一直在等待配額取消的這一天。”從1979年返鄉知青以2萬(wàn)元起家，到投資十幾億元建立紡織生產(chǎn)基地，到與美國服裝銷(xiāo)售巨頭Kellwood合資組建公司，雅戈爾的腳步似乎越邁越快。究其原因，全面信息化戰略是雅戈爾兩翼生風(fēng)的強大動(dòng)力，以銷(xiāo)售終端為核心的數字供應鏈成功織就了雅戈爾裝點(diǎn)人生的霓裳新都。
作為雅戈爾信息化規劃的總設計師，中國科學(xué)院院士、雅戈爾集團副總經(jīng)理兼CIO韓永生對雅戈爾的整個(gè)信息系統有著(zhù)獨特的見(jiàn)解：“信息化建設的關(guān)鍵不在于信息系統是否先進(jìn)，而在于業(yè)務(wù)模式的巧妙與否。”
決戰供應鏈終端
一個(gè)集成的、協(xié)調的、難以復制的供應鏈將構成企業(yè)的核心競爭力。2001年，雅戈爾提出“決戰在終端”的戰略：當市場(chǎng)短缺的時(shí)候，生產(chǎn)是強勢;當市場(chǎng)飽和的時(shí)候，終端則成為強勢，代表著(zhù)消費者的利益?？蛻?hù)選擇誰(shuí)，誰(shuí)就能活。為了搶占終端，雅戈爾在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開(kāi)設了400余家自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、2000多個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，構成了強大的終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)，與中科院合作，啟動(dòng)并實(shí)施“雅戈爾數字化工程”，以實(shí)現四個(gè)關(guān)鍵目標：建立全國服裝行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)運作模式;實(shí)現全企業(yè)有效的信息管理;借助信息系統智能分析、報表和靈活的查詢(xún)能力，改善企業(yè)的決策支持;滿(mǎn)足行業(yè)不斷發(fā)展變化的需求，提供迅速而持續的改善能力。
在韓永生看來(lái)，要實(shí)現這樣的目標就得從銷(xiāo)售前端入手，所以，雅戈爾的企業(yè)信息化建設并沒(méi)有像大多數企業(yè)那樣“信息化就是上ERP”，而是選擇了銷(xiāo)售終端作為信息化的起點(diǎn)。“因為，從銷(xiāo)售前端逆流而上的信息化之路，最終觸動(dòng)的是企業(yè)的‘神經(jīng)中樞’，對雅戈爾來(lái)說(shuō)，制造方面的問(wèn)題并不大，在一定程度上還存在著(zhù)產(chǎn)能過(guò)剩，關(guān)鍵在于激活銷(xiāo)售終端，按照業(yè)務(wù)需求設計信息供應鏈，”韓永生說(shuō)。
雅戈爾的供應鏈工程分為兩個(gè)階段，一是建立“采購、生產(chǎn)、配送、零售、集成”信息系統;二是建立供應鏈滾動(dòng)計劃和快速響應體系。第一階段通過(guò)零售POS系統、配送分銷(xiāo)管理系統、成衣ERP、面料ERP等系統整合實(shí)現;第二階段則通過(guò)滾動(dòng)供應鏈計劃和滾動(dòng)預測，來(lái)調整實(shí)際需求和預測訂單的差異，減少呆滯和脫銷(xiāo)。目前，雅戈爾已經(jīng)用三年時(shí)間完成了第一階段的信息系統建立，并且在2004年先后獲得“中國企業(yè)信息化500強”、“中國信息化建設項目成就獎”等榮譽(yù)。
透明的酒杯
酒足飯飽時(shí)飯桌上常剩下一堆菜，但酒杯里的酒卻必定喝完;因為酒杯里的酒是邊喝邊斟，而飯桌上的菜卻是飯前點(diǎn)好的。韓永生從這個(gè)簡(jiǎn)單的生活現象中悟出了供應鏈管理的真諦，讓銷(xiāo)售終端的計算機系統充當“服務(wù)員”，根據“酒杯”(加工企業(yè)、分銷(xiāo)商等)的需求為其“斟酒”，制造工廠(chǎng)根據市場(chǎng)及時(shí)調整生產(chǎn)計劃。
沿用“喝酒”邏輯，供應鏈管理核心改變了傳統的線(xiàn)型供應鏈形態(tài)，以計算機系統為中心，建立環(huán)形響應系統。變原訂單式的“推動(dòng)”生產(chǎn)為無(wú)訂單式的 “拉動(dòng)”生產(chǎn)，面料生產(chǎn)、成衣生產(chǎn)、分銷(xiāo)中心、零售店面是一個(gè)個(gè)透明的“酒杯”，信息流則以計算機信息系統為中心向各個(gè)“酒杯”輻射。每天顧客的銷(xiāo)售信息都會(huì )集中到計算機信息系統，同時(shí)，信息系統也對各個(gè)“酒杯”的剩余拿捏得清清楚楚。信息系統對各種數據進(jìn)行處理后，又反饋回“酒杯”，各個(gè)“酒杯”再依據指令“斟酒”。“從終端、配送到零售的資金流也實(shí)現了全國的網(wǎng)上銀行交易，所有終端一經(jīng)銷(xiāo)售馬上進(jìn)入到銀行賬戶(hù)，立即回到公司總部，信息系統將資金流全部都集中在一起，用資金流衡量物流和信息流的準確性。”物流、信息流、資金流就在這樣一個(gè)以信息系統為中心的供應鏈中實(shí)現了統一。
韓永生認為，信息系統是一個(gè)支撐的工具，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性，而不在于信息的先進(jìn)性。傳統的生產(chǎn)方式是下訂單，由面料生產(chǎn)到成衣生產(chǎn)再到銷(xiāo)售終端。在這樣一個(gè)鏈條下，信息系統再先進(jìn)也無(wú)濟于事。而喝酒模式為雅戈爾打造了一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式。
從2001年到2010年，雅戈爾制定了十年的信息化發(fā)展戰略，在實(shí)施2001年～2006年第一階段規劃時(shí)，集團已投資1.2億元?，F在，雅戈爾集團不但能更有效地運用資源及加快物料流轉，庫存量也比實(shí)施系統前下降了逾30%，節省了2.5億元的庫存;公司對訂單的反應能力及生產(chǎn)周期也從過(guò)去的90天縮短至45天。
步入大規模量身定制
與業(yè)務(wù)戰略環(huán)環(huán)相扣，雅戈爾的信息化戰略就是為支撐雅戈爾從大批量生產(chǎn)轉向即時(shí)生產(chǎn)和大規模定制做戰略準備。
雅戈爾的業(yè)務(wù)戰略體系分為三個(gè)階段： 第一階段是以大批量的生產(chǎn)為核心;第二階段是引進(jìn)即時(shí)生產(chǎn)，根據市場(chǎng)需要決定生產(chǎn)能力;第三階段則進(jìn)入大規模的定制?，F在雅戈爾已經(jīng)全面進(jìn)入第二階段，并開(kāi)始了第三階段的準備。
2003年，雅戈爾開(kāi)始在全國推廣量身定制業(yè)務(wù)，為客戶(hù)提供各種面料、顏色，款式細到各種衣領(lǐng)、袖子等。甚至連LOGO都可以不用雅戈爾而選用顧客自己的名字。顧客的定制信息反映到總部后便進(jìn)入了智能的排料系統，單子輸進(jìn)去后，一兩分鐘便完成了設計、排料。然后通過(guò)自動(dòng)裁衣機完成下料，通過(guò)相同工藝合并批量，進(jìn)入生產(chǎn)線(xiàn)加工。量身定制實(shí)現了零庫存生產(chǎn)，給雅戈爾帶來(lái)很好的經(jīng)濟效益，僅2003年就為集團新增加2億元的收入。
大規模定制是供應鏈管理挑戰品牌經(jīng)營(yíng)的有力手段，它是企業(yè)生產(chǎn)的一個(gè)趨勢，但是它也對客戶(hù)群及供應鏈的各個(gè)環(huán)節提出了更高要求。今后，在相當長(cháng)一段時(shí)間內，雅戈爾信息化建設都將以改善系統架構響應速度，不斷縮短呼應速度為主。
回顧雅戈爾信息化的道路，它既沒(méi)有選擇套裝軟件的路，也沒(méi)有走定制開(kāi)發(fā)的道路，而選擇了設計總體框架，將每個(gè)系統單元外包給IT廠(chǎng)商的思路，韓永生稱(chēng)之為“組合式信息化之路”。他說(shuō)：“這個(gè)思路有些像音響發(fā)燒友組合音響，出來(lái)的音質(zhì)比成套購買(mǎi)更好。”據介紹，目前，雅戈爾的信息化還只是在銷(xiāo)售、生產(chǎn)、面料等系統上展開(kāi)，供應鏈項目的下一步計劃是系統集成和整合，韓永生說(shuō)：“整合面越大可重組、可共享的信息越多，提供給決策者的資料就越全面，企業(yè)的決策能力也就越強。”
案例核心：從銷(xiāo)售前端逆流而上的信息化思路，改變的不僅是終端，它將對企業(yè)結構和流程產(chǎn)生全面而深刻的影響。
“李寧”的E動(dòng)作
變焦鏡模式在李寧公司持續發(fā)展遇到阻礙時(shí)，幫助“李寧”完成了一記漂亮的“鷂子翻身”。
2004年6月28日，李寧公司股票在香港主板上市，股票受到資本市場(chǎng)的追捧，首日的上市開(kāi)盤(pán)價(jià)報2.325港元，較其2.15港元的首次公開(kāi)募股價(jià)格上漲8%。如果說(shuō)當年的李寧牌體育用品以贊助1990年的亞運會(huì )中國代表團為契機，開(kāi)創(chuàng )了中國體育用品品牌經(jīng)營(yíng)的先河，那么，今天，信息化管理為李寧公司的上市則立下了汗馬之功。
李寧公司在信息系統應用上正在做全方位的嘗試。2000年6月，“李寧”成為國內第一家采用SAP的R/3系統，并附加AFS服裝與鞋業(yè)行業(yè)解決方案的服裝企業(yè);2003年，新的零售終端系統(EPOS)項目在全國12家全資子公司、600多家認證專(zhuān)賣(mài)店、2000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)全面啟動(dòng);近期，又準備實(shí)施物流配送管理系統。
ERP清晰內部管理
“信息系統是李寧公司的神經(jīng)系統，是公司擴張與發(fā)展的支撐，”李寧公司信息技術(shù)部經(jīng)理龐宏告訴記者。2004年，“李寧”成功上市，公司贏(yíng)利不少于1.225億元，這與1998年的狀況相比無(wú)疑是公司發(fā)展的二次飛躍，這一成績(jì)與企業(yè)信息化建設不無(wú)關(guān)系。
1998年對于“李寧”來(lái)說(shuō)是遇上了前所未有的發(fā)展瓶頸。那一年，銷(xiāo)售額幾乎沒(méi)有增長(cháng)，而從1993年的幾千萬(wàn)到1997年的6.7億，“李寧 ”都是連續幾年保持著(zhù)100%的增長(cháng)勢頭。當時(shí)，公司高層意識到：企業(yè)的持續發(fā)展能力遇到了問(wèn)題。以李寧、陳義宏為核心的領(lǐng)導層迅速做出兩個(gè)決定，一是開(kāi)設分公司，二是找到一套信息系統提升管理水平，將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統化，快速應對市場(chǎng)變化，支持企業(yè)持續性的發(fā)展和提高。
然而，凡事都是說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難。
1997年底，“李寧”公司的信息系統應用是單項獨立的，一套是企業(yè)“進(jìn)銷(xiāo)存”業(yè)務(wù)管理系統，另一套是財務(wù)軟件管理系統，兩套系統沒(méi)有集成，“ 經(jīng)常是銷(xiāo)售部門(mén)按照庫存的數據來(lái)拿貨，到庫存卻發(fā)現貨沒(méi)有了，數據錄入的時(shí)間差和人工操作手段造成的數據不準確讓幾個(gè)部門(mén)都苦惱不已，”一直負責ERP項目的劉源說(shuō)，“必須找一個(gè)軟件成品，將進(jìn)銷(xiāo)存管理和財務(wù)管理結合。”由于服裝市場(chǎng)流行趨勢變化非?？?，具有強烈的季節性和期貨性的特點(diǎn)，尋找這樣一個(gè)成品談何容易。
幾經(jīng)周折后，2000 年6 月，李寧公司成功地實(shí)施了SAP 的R/3 系統及AFS 服裝/鞋業(yè)解決方案，其中包括R/3 系統的財務(wù)會(huì )計(FI)、管理會(huì )計(CO)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)(SD)、生產(chǎn)計劃與控制(PP)、物料管理(MM)等模塊。
現在，李寧公司的R/3標準系統已經(jīng)升級到4.5B，服裝/鞋業(yè)解決方案也升級到AFS2.5B，ERP項目被德國SAP公司列為該公司在中國地區的兩個(gè)樣板之一，美國麻省理工學(xué)院也將該項目收入MBA案例。
“ERP的實(shí)施改進(jìn)了公司的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現了企業(yè)管理規范化、高效化、系統化和集成化，”龐宏說(shuō)。應用ERP系統對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組之后，配合以市場(chǎng)/顧客為導向的新型營(yíng)銷(xiāo)體系的建立，系統數據量從不到20GB增長(cháng)到100多GB。雖然李寧公司的年銷(xiāo)售額連年遞增20%多，負責訂單管理的銷(xiāo)售內勤卻從1999年的15人減少到現在的7人。一個(gè)銷(xiāo)售內勤可以管理50個(gè)左右的客戶(hù)。以前沒(méi)有履行付款義務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商要想再拿貨找到銷(xiāo)售經(jīng)理簽字就行，現在必須通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)系統下訂單。
EPOS守住零售終端
盡管ERP改進(jìn)了李寧公司的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)內數據信息的標準也得到了統一，但是，作為終端消費品，最終以什么樣的價(jià)格、以什么樣的方式賣(mài)到消費者手中是李寧公司沒(méi)有辦法準確看到的，而這些終端數據和銷(xiāo)售狀況卻又直接影響著(zhù)“李寧”品牌推廣部為每一季新產(chǎn)品的推廣和促銷(xiāo)活動(dòng)的策劃。
由于無(wú)法看到終端數據，不能根據各地的不同需求正確分析銷(xiāo)售狀況，李寧公司北京分部作為經(jīng)營(yíng)核心，其所有針對產(chǎn)品所作的推廣和促銷(xiāo)活動(dòng)就像是“ 無(wú)頭蒼蠅”，看不到實(shí)施效果，“感覺(jué)最為明顯的就是庫存壓力，”零售部門(mén)反映。經(jīng)銷(xiāo)商也說(shuō)：“這樣的促銷(xiāo)活動(dòng)我們根本不需要。”決策層的很多具體措施如隔靴搔癢。
2002年，李寧公司意識到：零售業(yè)務(wù)必須在品牌層和決策層的視野范圍之內。因此，通過(guò)信息技術(shù)守住零售終端成為李寧公司信息化建設的另一條腿，差不多與實(shí)施ERP同時(shí)，李寧公司開(kāi)始在經(jīng)銷(xiāo)商和分公司中推廣自主開(kāi)發(fā)的EPOS系統，對于這套零售終端的定位也很明確：建立一個(gè)快速的渠道終端響應機制，確保每周的數據分析，以精確判斷促銷(xiāo)活動(dòng)或廣告宣傳的效果，實(shí)現全國范圍內靈活的調控價(jià)格和調配貨品。目前，EPOS系統已在全國12家分公司和 300多家門(mén)店上線(xiàn)。
據龐宏介紹，在上EPOS以前，許多經(jīng)銷(xiāo)商的店面、庫存分析也就是幾張報表，有的還是手工的;送貨、發(fā)貨也沒(méi)有一個(gè)規范。有了這套EPOS系統，首先就統一了店面管理的標準和運作流程。每天，在這套系統里運行的門(mén)店銷(xiāo)售終端POS系統，都要在規定時(shí)間將當天的各項銷(xiāo)售指標通過(guò)數據通信傳到分公司和總公司的MIS系統，所有的銷(xiāo)售數據及時(shí)、準確，真正實(shí)現了從下而上的數據關(guān)聯(lián)。
在EPOS的界面里，記者也清晰地看到：以一周為單元，各家門(mén)店每天的銷(xiāo)售數據以及服裝品種的銷(xiāo)售排行都一目了然，根據這些數據，銷(xiāo)售部門(mén)可以做出各類(lèi)分析，迅速調整并及時(shí)反饋到品牌決策層。
“信息系統不可能一下子就建立起來(lái)，只有通過(guò)不斷磨合才能漸趨完美，公司信息化的下一步是要把ERP系統和EPOS整合起來(lái)，把原來(lái)分散在公司各個(gè)角落的信息用起來(lái)，”龐宏說(shuō)，“相信潛能無(wú)限，一切皆有可能!”昔日體操王子李寧表現出更高、更快、更強的體育精神。
案例核心：一只眼無(wú)法看清整個(gè)世界，只有在ERP和EPOS系統的共同關(guān)注下，企業(yè)決策層才能心手合一，有的放矢。(C02)
